III. ULUSLAR ÖTESİ BİR İŞLETMENİN ORGANİZASYON YAPISI
Global bir stratejinin uygulanmasında organizasyon yapısı ve raporlama ilişkileri, güçlükle algılanan problemlerin ortaya çıkmasına yol açar. Merkezi ürün hattı organizasyonu için etkili bir stratejik kontrol, yerel biçimde otonomiye sahip durumda olan coğrafik temelli bir organizasyon için de etkili olarak cevap vermenin gerekli olduğu düşünülür. Global strateji, şirket sistem çapında yarar elde edemediği için nihai otoriteye sahip bir ürün hattı organizasyonunu gerektirir. Bununla beraber şirket, ürün ve bölge gereksinmelerini dengelemelidir (Hout et al., 1982).
Yapısal uygunluğu araştıran bir şirket için önde gelen problem, yalnızca tek bir organizasyonel değişkene odaklanması – formal yapı – ve söz konusu bir tek aracın birçok çok uluslu şirketin karşılaştığı karmaşık stratejik görevi yerine getirmede yetersiz olduğunun anlaşılmasıdır. İlk olarak, daha önce de belirtildiği gibi, bu odak çoğu kez yöneticileri, merkezileşmeye karşı ademi merkezileşmenin göreli avantajlarını tartışmaya ve ürün temelli yapılara karşı coğrafi yapıların tercihini yaparken çok boyutlu çevresel dinamiklerin gücünü göz ardı etmeye yöneltmektedir. Bundan başka, yapı, dinamik ve hızla gelişen bir görev çevresinde yer alan statik bir rol, sorumluluk ve ilişkiler grubu olarak tanımlanır. Nihayet, organizasyonlar, önemli rol, sorumluluk ve ilişkileri hızla yeniden belirlemeye zorlanırken çoğu kez yeniden yapılanma çabaları zararlı görülmüştür.
Giderek artan sayıda şirket yöneticisi, biçimsel yapının, stratejik değişimin kaba fakat güçlü bir aracı olduğunun bilincine varmaktadır. Yerel ve uluslararası pazarlama faaliyetlerini etkili bir biçimde bir araya getiren bir organizasyon yapısı henüz ortaya konulmuş değildir Şirketler, yerel pazarlama çabalarını sulandırmadan ürün ve hizmetlerine ilişkin olarak, uluslararası potansiyeli maksimize etme gereksinimiyle karşı karşıya bulunmaktadırlar Bundan başka karmaşıklık ve çevresel taleplerdeki ani değişimler göz önünde tutulursa, yapısal uygunluğun konuyla hem daha az ilgili olduğu hem de başarılmasının zor olduğu anlaşılmaktadır. Başarının elde edilmesi, yöneticilerin stratejik ve organizasyonel esnekliği gerçekleştirmeleriyle, daha çok şimdiki çok boyutlu stratejik görevin üstesinden gelmelerine bağlı olmaktadır.
Bir şirket çok boyutlu ve esnek stratejik yetenekleri geliştirmek için mevcut yapısının ve belli başlı organizasyonel yeteneklerinin ötesine geçmelidir. Burada anahtar görevler, yöneticilerin düşünme şeklini yeniden yönlendirmek ve karar alma sistemini yeniden biçimlendirmek olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunlar yerine getirildiğinde şirketin tüm yönetim süreci – yönetsel sistem, iletişim kanalları ve kişiler arası ilişkiler – değişimi yönetmenin araçları olmaktadır.
Uluslar Ötesi İşletme Organizasyonu
Uluslar ötesi işletme organizasyonun, çok uluslu, uluslararası veya global benzerlerinden ayıran üç önemli karakteristiği bulunmaktadır: Uluslar ötesi organizasyon, karmaşık çevresel talepleri ve fırsatları algılayabilmede farklı sayıda içsel perspektifleri ortaya koyarak meşrulaştırmaktadır. Fiziksel aktifleri ve yönetim yetenekleri uluslararası şekilde yayılmış durumda fakat birbirlerine bağlıdır; güçlü ve esnek nitelikte içsel bir bütünleştirme sürecini geliştirmiştir. Bu karakteristiklerin her biri aşağıdaki paragraflarda tanımlanmakta ve gösterilmektedir (Bartlett & Ghoshal, 2000):
a-Çok Boyutlu Perspektifler:
Uluslar ötesi bir şirket, hem farklı hem de kararsız nitelikteki stratejik dinamiklerin bulunduğu bir çevrede yönetilerek, dünya çapında karşılaştığı talepleri, sayısız ve çoğu kez çelişen fırsatları, baskıları önceden hissederek analiz etme yeteneklerini geliştirmelidir. Yönetim perspektifinin gelişmeleri izlemede ön yargılı ve sınırlı oluşu, bir şirketin bazı potansiyel problemleri veya fırsatları anlama ve cevap verme yeteneğini zorlayabilir.
Uluslar üstü bir organizasyon, farklı çevresel fırsatları ve talepleri içsel yönetim sürecine yansıtabilen algılama yeteneklerine sahip olmalıdır. Güçlü ulusal şube yönetimi, ev sahibi ülke hükümetlerinin artan baskılarını, yerel tüketicilerin değişen gereksinmelerini ortaya koymaya ve algılamaya gereksinim duyar; yetenekli global işletme yönetimi, global rakiplerin stratejisini izlemeye ve uygun bir şekilde gereksinilen koordinasyonu sağlamaya gereksinim duyar; ve etkili fonksiyonel yönetim, şirket bilgisine, enformasyonuna, uzmanlığına ve bunların organizasyon birimleri arasındaki transferine gereksinim duyar. Bir global şirket CEO’su, kökleri yerel pazarlara dayalı olan, global ölçeği ve dünya sınıfında teknolojiyi bir araya getiren yeni rekabetçi girişim modeli olabilecek nitelikte bir organizasyonu oluşturmaya çalışmaktadır (William Taylor, 1991).
Bununla birlikte, maalesef bir çok şirkette, güç tarihsel olarak, şirketin bir çok kritik stratejik görevlerini yerine getiren belirli bir yönetim grubunda – köreltici şekilde ortaya çıkan çoğu kez, izin verilen maliyette diğer grupların gereksinmelerinin karşılandığı – toplanmaktadır.
Örneğin çok uluslu şirketlerde, anahtar kararların verilmesinde, bu şirketlerin stratejik yaklaşımının merkezinde yer alan ulusal karşılığın verilmesinde çok kritik katkısı olduğundan, ülke yönetim grubu etkili olurdu. Tersine global şirketlerde, dünya çapındaki ürün bölümü yöneticileri, şirketin global etkinliğini araştırma çabalarında güçlü işletme yönetimi önemli rol oynadığından en etkili yöneticiler olmaktadır. Uluslararası şirketlerdeki fonksiyonel yönetim grupları çoğu kez, şirketin bilgi, beceri ve yeteneklerini ortaya koyarak bir araya toplama ve transfer etmede oynadıkları rollerden dolayı hakim konumda olduklarını düşünmektedirler.
Bununla birlikte, uluslar ötesi şirketlerde, karar alma sürecinde yer alan ön yargılar, bilinçli şekilde, hakim grubun moral ve yeteneklerini korurken, küçük ve güçlü yönetim gruplarının etkisini, yeteneğini ve güvenilirliğini güçlendirmek suretiyle azaltılmaktadır. Amaç, her üç yönetim grubunun etkisini dengeleyerek çok boyutlu bir organizasyonun oluşturulmasıdır.
Global bütünleşme ve yerel olarak cevap verme talepleri arasında elde edilen denge, zor ve karmaşık uygulama sorunlarını da arttırmaktadır. Organizasyon yapıları, enformasyon paylaşımı ve problem çözümünün iş birliği halinde gerçekleştirilmesini sağlamanın yanında, ürün, coğrafi ve fonksiyonel yönetim arasında ortaklaşa hareket edilmesini destekleyici olarak geliştirilmelidir. Şirketler, sıkıcı bir bürokrasi yaratmadan bunu başarmak için problemlere hem yerel hem de global perspektiften aynı anda bakabilen çeşitli stratejik yeteneklerin gerektiğini anlayan yöneticilere gerek duymaktadırlar (Hill & Jones, 1992).
b- Birbirlerine Bağlı Yeteneklerin Dağıtılması:
Uluslar ötesi organizasyon, çeşitli fırsat ve taleplerle karşı karşıya kaldığını hissettiğinde, stratejik olarak önemli olan, tam zamanında ve etkili bir tarzla bunlar arasında seçimler yaparak cevap verebilmesidir. Bir şirketin karar alma süreci ve organizasyonel yetenekleri, global organizasyonun merkezinde yer aldığında, bu durum dünya çapında çeşitli taleplere uygun şekilde cevap verilmesini zorlaştırır. Fırsat ve tehditlerin merkezden uzakta olması, global organizasyonun karmaşık veya yoğun uluslararası iletişime güvenerek etkili ve tam vaktinde bir tarzla hareket etmesini zorlaştırır. Bundan başka, merkezdeki gruba yapılan taleplerin çeşitliliği ve hacmi, özellikle, teknolojik ve yönetsel kaynakların miktarı sınırlı olduğunda merkezdeki yeteneklere aşırı yüklenmeyle sonuçlanır.
Buna karşılık, çok uluslu organizasyonlar, cevap verme yeteneklerini, bağımsız, merkezileşmemiş operasyonlarının her yanına yayarak, uluslararası öğrenmeye engel olan (burada icat edilmedi sendromu) ve verimsiz operasyonlara ilişkin (yerel olarak kendine yeterli ölçek problemi) , (yeniden icat etme – tekerlek sendromu) çabalarının taklit edilmesinden dolayı sıkıntıya düşmektedirler. Uluslar ötesi organizasyonlarda yönetim, global ölçek veya önemli uzmanlık bilgisi için faaliyetlerin merkezileştirilmesi gerektiğini varsayan görüşün sınırlandırılmasından kaçınmaktadır.
Bu organizasyonlar, önem verilen bir ürün veya uzmanlık için şirketin dünya kaynağı olma yükümlülüğüne ilişkin sorumluluğu ulusal birimlerine vermek suretiyle global ölçeğe ulaşarak varlıklarını sürdürebilmelerini sağlarlar. Yine söz konusu organizasyonlar, önemli teknolojik ilerlemelerden yararlanırlar ve nerede pazar gelişmeleri olursa, bütün küre üzerinde orada yer alırlar. Bunu şirketin teknolojisini geliştirerek, yeni ürünleri ortaya koyarak ve pazarlama stratejisini şekillendirerek ilgili ulusal birimlerin katılımını ve işbirliğini devam ettirerek yaparlar.
Aktif ve sorumlulukların dağıtılmasının önemli bir sonucu, dünya çapında birbirlerine bağlı birimlerin otomatik olarak artması olmaktadır. Merkezi olmayan federasyon, koordineli federasyon ve tek merkezlilik (centralized hub) gibi basit yapısal biçimler uluslar üstü şirketin karşı karşıya kaldığı görev için yetersiz kalmaktadırlar. Gereksinilen yapı bütünleşik şebeke adı verilen modeldir (Şekil 1).
Bütünleşik şebeke yapısında, artık ulusal birimler, yalnızca yerel uyarlayıcı veya şirket yaklaşımlarını şekillendirici olsalar bile, merkezi şekilde belirlenmiş stratejilerin uygulayıcıları olarak veya şirket ürünlerinin teslimat hattının sonu olarak görülmezler. Daha doğrusu bu yapının ardındaki varsayım, yönetimin bütün organizasyonun yararı için kullanılabilen fikir, bilgi, beceri ve yetenek kaynağı olarak dünya çapında yer alan birimlerin her birini göz önüne alması gerektiğidir. Verimli yerel fabrikalar, dünya çapında belirli ürün veya işler için pazarlama stratejilerinin geliştirilmesinde önemli bir rol oynayabilirler, belirli bir ürün veya süreç geliştirme ve yaratıcı şube pazarlama grupları için şirketin mükemmellik merkezi olarak belirlenmiş olabilirler, yenilikçi ulusal veya bölgesel geliştirme laboratuarları; uluslararası üretim merkezlerine dönüştürülebilirler. Şirket, dağıtılmış ve birbirine bağlı kaynak ve yeteneklerin bütünleşik bir şebekesi durumuna dönüşmektedir.
c- Esnek Bütünleştirme Süreci:
Yönetim gruplarının dağıtılmış durumda ve birbirlerine bağlı olan aktif ve organizasyonel yeteneklere dayalı olan bir yapıyı, çevresel talepleri ve baskıları yansıtan çoklu perspektifleri temsil ederek oluşturulmuş olmaları, uluslar ötesi organizasyonu, çeşitli yararları, perspektifleri ve dağıtılmış durumdaki sorumlulukları bir araya getirerek bir potada eritebilen bir yönetim sürecine gereksinim duymasına yol açmaktadır.
Bununla birlikte, söz konusu organizasyon, statik terimler (sorumluluklar, merkezi mi, ademi merkezi mi olmalı?) ve görevin kolayca anlaşıldığında izlendiği bir organizasyonel süreç simetrisiyle sınırlanamaz. Dünya çapında araştırma ve imalat faaliyetlerinin merkezi olarak kontrolünden yararların elde edildiği açıktır.
Bu durum satış ve hizmet fonksiyonlarının global koordinasyonla ilişkili olmalarından çok daha önemlidir. Yine, gelişmekte olan ülkelerdeki operasyonların, gelişmiş ülkelerdeki merkezi destekten daha fazlasını gerektirebildiklerini; uçak motoru şirketlerinin çok uluslu gıda paketleyicilerden daha çok kararların merkezi kontrolüne gereksindiklerini, iş ve coğrafi alana göre değişiklik gösteren fonksiyonel koordinasyon modeli görmekteyiz. Bundan başka, bütün koordinasyon gereksinmeleri, uluslararası faaliyet çevresindeki, ürün yaşam eğrileri ve teknolojilerdeki veya şirketin gelişme aşamasındaki değişmelerden dolayı zamanla değişir.
Böylece, yönetim, zamanla ve coğrafi birimler arasında, çaprazlama işlerde, fonksiyon kadar karar alma rollerini değiştirerek faaliyet ilişkilerini farklılaştırabilmelidir. Yönetim süreci üründen ürüne, ülkeden ülkeye ve hatta karardan karara değişebilmelidir.
Bu durum, üç farklı fakat birbirine bağlı yönetim sürecine dayalı olarak oldukça karmaşık fakat güç algılanan bir karar alma mekanizmasının geliştirilmesini gerektirmektedir. Bunlardan birincisi, güç algılanan ancak dikkatli olarak yönetilen – belirli sayıdaki kararların alınması durumunda, tepe yönetimin doğrudan müdahale etmesine olanak sağlayan destekleyici ancak sınırlandırılmış geliştirme süreci, ikincisi, biçimselleştirme yoluyla anahtar spesifik kararları etkilemek amacıyla, bireysel ve destekleyici sistemleri oluşturan anahtar yönetim görevinde yer alan yönetsel organizasyon sürecidir. Üçüncüsü de sosyalizasyondan etkilenen karmaşık bir yönetim süreci – kararları delege etmek amacıyla uygun organizasyonel bağlamı yaratan ilişkiler grubu ve tepe yönetimin rolü içerisinde geniş bir kültürü oluşturmada yararlanılan kendi kendini düzenleme yeteneğidir.