4. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Sovyetler Birliği’nin dağılması, Doğu Avrupa’da meydana gelen değişiklikler, bölgesel birleşmeler, bilgi teknolojisindeki önemli gelişmeler, uluslararası rekabetin yoğunlaşması ve özellikle 1992’de Avrupa ülkelerinin pazarlarını birleştiren Avrupa Birliği insan kaynakları yönetimi üzerinde etkili olmuştur. Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi, özellikle çokuluslu şirketlerin yabancı ülkelerdeki yatırımlarının yönetiminden sorumlu olacak yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların farklı kültürel, hukuki ve siyasi özelliklere sahip ülkelere atanmalarını, ev sahibi ülkedeki işgörenlerle ilişkilerini, ev sahibi ülkelerdeki işgörenlerin seçimi, oryantasyonları, geliştirilmeleri ve motivasyonunu içermektedir. Yabancı ülkede görev yapan insan kaynakları yöneticisi, dıs ortama karsı özellikle çok duyarlı olmalıdır. Uluslararası islerdeki başarısızlık ulusal olandan daha ciddi boyuttadır. Uluslararası insan kaynakları yöneticisi birçok riske karsı hazırlıklı olmalıdır. Örneğin mali riskler (değişken uluslararası kurlar), siyasi riskler (personele terörist saldırılarının olabilme ihtimali) ya da uluslararası ortamda yapılan insan kaynakları faaliyetlerinin değiştirilme gereği. Özellikle gelişmekte olan ülkelerdeki dış çevresel çalkantı ve belirsizlikler, çokuluslu şirketin dış ülkedeki faaliyetlerini yakından etkileyeceğinden uluslararası insan kaynakları yönetimine de büyük bir sorumluluk düşmektedir. Uluslararası islerde en önemli çevre kültürel çevredir. Bu çevreyi oluşturan dil, din, değerler ve tutumlar, eğitim, siyaset ve yasalar, insan kaynakları yöneticisinin başarıya ve uyuma ulaşmada dikkate alması gereken özelliklerdir. Yöneticinin bunları dikkate almadan sadece kendi yetiştiği kültürel normlara ve özelliklere göre faaliyetlerini sürdürmesi durumunda yabancı bir ülkede başarıya ulaşması mümkün olamaz. Küreselleşme arttıkça değişik bir çevre içinde faaliyet gösteren çokuluslu şirketlerin yönetim kademelerine yabancılardan katılanların sayısı da artar ve milliyet, ırk, din gibi önyargılardan arınmış bir ekip çalışması gerekli olur. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi böyle bir karma yapı içinde gerçekleştirilmek durumundadır.(Bingöl, 1998:444)
5. ÇOKULUSLU İSLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM FONKSİYONLARI
Çokuluslu isletmelerin yatırım yaparak üretime geçirdikleri yavru isletmelerini nasıl yönettikleri çeşitli açılardan incelenmiştir. En çok üzerinde durulan noktalardan biri de çokuluslu isletmelerde organizasyon yapısına verilen önemdir. Her ülkenin ve isletmenin yapısına göre seçilen organizasyon tipleri bu isletmelerin başarılı olmasını sağlamıştır. İnsan kaynakları yönetiminde yapıya önem verilmesinin bir diğer nedeni de çokuluslu ilişkilerin karmaşıklığını azaltıp, ilişkileri daha fazla netleştirmektir.
5.1. Planlama
Uluslararası planlama, çokuluslu ortamın değerlemesi, gelecekteki dünya çapında olanak ve tehlikelerin tahmin edilmesi, bu çevresel değerleme ışığında isletmenin global amaç ve stratejilerinin saptanması, güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya çıkarılması ile ilgilidir. Çokuluslu isletmelerin pek çoğunda personel stratejileri planlanmasına, çeşitli ülkelerde ihtiyaç duyulacak yöneticiler, bilim adamları, mühendisler, teknik elemanlar ve işgören tiplerinin tasarlanması ile başlanmaktadır.
İnsan kaynakları yönetiminde personel isleri incelenirken, planlamanın niteliği, personel programlarının hedefleri, personel politikası planlamada önemli yer tutacaktır. Planlama düzenli bir yönetim biçimidir. Özellikle çokuluslu isletmeler için hassas bir konudur. Ülke uluslararası emek pazarında olduğu kadar, kendi iç pazarındaki hem simdi hem de gelecekteki yetenekler açısından insan kaynaklarını analiz etmek zorundadır. Kuzey Amerika ve Avrupa’da, ulusal emek pazarı ihtiyacı olan profesyonel ve teknik personeli kendi kaynaklarından bulabilir. Oysa ki gelişmekte olan ülkeler kalifiye yönetici, yetişmiş işçi eksikliği ile karşı karşıya kalmaktadır. İsgörenlerin çoğu, az ya da hiç yetişmemiş ve eğitilmemiştir. Çokuluslu isletmeler için gelişmekte olan ülkeler sahip olduğu işgörenlerini gereksinim duyulduğunda yetiştirip, geliştirip, hazırlamak zorundadır.(Hays vd, 1972 : 267)
5.2.Organizasyon
Organizasyon görev, yetki ve sorumlulukları belirleme, bölüştürme ve dağıtma işlevidir. Eğer yönetim kademesi birçok ülkede yapılacak yönetimi isletebilecek beceri kazandırılmış işgücüne sahip değilse, teknik personel yetersizse organizasyonel yapı ve planlamanın gerçekleştirilmesi mümkün değildir. Çokuluslu isletmelerin özel organizasyonel ihtiyaçları vardır, çünkü firmaların yönetimi, girişimleri, tüm ihtiyaçları uluslararası ölçek üzerindedir. Bu gereksinmelerden en önemlisi firmanın sistem yaklaşımına olan ihtiyacıdır. Bu yaklaşımda organizasyonun biribirinden ayrı parçaları tamamıyla birleşik olarak düşünülmüştür. Her bir kısım birbirleriyle ilgili olarak bağımsız fonksiyon görebilir. Ancak her bölüm diğer bölümlerle bir koordinasyon ve birliktelik içinde olmalıdır. (Hays vd, 1972 : 267)
5.3. Kontrol
Kontrol işlevi genellikle, faaliyetlerin verilen talimatlara ve kurallara uygun biçimde yerine getirilip getirilmediğini gözetmek olarak tanımlanabilir.
Kontrol sürecinde dört ana unsur vardır.: (Sherman ve Bohlander, 1992: 27)
1) Performansın ölçülebilmesi için standartların belirlenmesi.
2) Kişisel ya da organizasyonel performansı izlemek için tekniklerin ve yöntemlerin geliştirilmesi.
3) Gerçeklesen performansın planlanan performansla karşılaştırılması.
4) Planlanandan ciddi performans sapmalarını ortadan kaldırmak için düzeltici önlemler alınmasıdır.
Kontrol süreci çokuluslu isletmenin birden çok kültürel, ekonomik, politik ve yasal çevre içinde bulunması nedeniyle oldukça karmaşıktır. Merkezle yavru firma yöneticisi arasındaki cografi uzaklık, dil engeli, kültürel farklılık ve değişik bakış açıları kontrol amacıyla gerekli olan bilgilerde yetersizliklerde olabilmektedir.
Çokuluslu isletmeler yabancı bağlı kuruluşlarını kontrol etmek için çeşitli izleme yöntemleri kullanırlar. Doğrudan kontroller arasında bağlı kuruluş ve bölge müdürleri ile isletme yöneticileri arasında sık sık yapılan toplantılar, ziyaretler, ana ülke vatandaşı olan yöneticilerin görevlendirilmesi yer alır.
5.4. Uluslararası Personel Seçimi ve İşe Yerleştirmeler
Personel planlarına göre ihtiyaç duyulan personelin nitelik ve miktarı önceden saptanmaktadır. Personelin niteliklerinin belirlenmesi için basvuruların karsılastırılmasını saglayacak bazı standartların bulunması gerekir. Bu standartlar herhangi bir kisinin ise alınabilmesi için sahip olması gereken nitelikleri belirler. Bu niteliklerin belirlenmesi hangi ise eleman alınacak ise, o isin incelenmesini gerektirir. İsin nitelikleri, gerekleri ve standartlarının belirlenmesini saglayan bu incelemeye is analizi denilir.
Çokuluslu isletmelerde personel saglamada ana sorun, ana ülkenin vatandaşlarının mı, yerel vatandaşların mı yoksa üçüncü ülke vatandaslarının mı çalıstırılacagıdır. Literatür taramalarında çogunlukla önemli olan yönetim kademelerinde ana ülke vatandaşlarına görev verildigi görülmüstür. İsletmeler diger isgörenleri faaliyette bulundukları ülkenin vatandaslarından tercih etmektedirler. Çok sıklıkla olmasa da bazı ulusal farklılıklar olmasına ragmen, daha çok az gelişmiş ülkelerde düşük ücretli isgücünden yararlanmak için üçüncü ülke vatandaşlarının çalıştırılması da sözkonusu olmaktadır. Çokuluslu sirketler, herhangi bir sınırlama yoksa yerel sirketin ilk kurulus yıllarında kendi isgücünden yararlanır ve daha sonra yavas yavas onların yerini yerel isgücü alır. Nitekim çokuluslu sirketler, daha çok işgücü maliyetinin düsük oldugu ülkelerde yatırım yapmayı tercih etmektedirler. Faaliyette bulunulacak ülkede tayin, nakil, çeşitli yolluk ve ödeneklerin bulunmaması veya çıplak ücretin düsük olması, yerel isgücünden yararlanma nedenlerinin basında gelmektedir. Öte yandan bazı yerel hükümetler, çokuluslu sirketlerin kendi ülkelerinde yatırım yapmalarına izin verme veya kolaylık saglamanın ön kosulu olarak yerel isgücünün istihdamını öne sürebilir. Bunun aksine çokuluslu sirketlerde çalısacak yabancı personel sayısını kısıtlayabilir. (çalısma izni, vize v.b.) Ayrıca bazı ülkelerde yerel hükümet yerel halktan seçilen isgücünün, belirli sınıftan, aileden veya bölgeden olmasını da isteyebilir. Bu durum da o şirket için yeni bir seçim kriterini ortaya çıkarır. Normal olarak işgören seçiminde üzerinde durulan ana kriter isin gerektirdiği niteliklerdir. Ancak bazı ülkelerde bu kriter aile bağlarına, sosyal statüye, dil ve kökene göre değişebilir. Nitelikli olmasa bile birine uyan kişi ise alınır. Çokuluslu şirketlerin, diğer ülkelerde faaliyet göstermelerinden dolayı meydana gelen normal sorunlarının dısında, cografi uzaklıktan kaynaklanan ve şirket merkezinden alınamayan ya da çok az alınan yardımlarla çözümlenmesi gereken ek sorunları da vardır. Her ne kadar gelisen bilgi teknolojisi ana sirket ile yavru sirket arasında anında iletisim kurulmasını mümkün kılsa da bazı kararların yerinde alınması veya sorunların orada çözümlenmesi zorunlu olmaktadır. Bu nedenle çokuluslu sirketlerin yavru sirketlerde istihdam edecekleri yöneticilerin seçimine çok özel önem vermeleri gerekmektedir.(Phatak,Çev.: Baransel ve Somay, 1996: 129)
Çokuluslu sirketlerde yavru sirketlerin yönetiminden sorumlu olacak yöneticilerinin seçiminde üç önemli kaynak mevcuttur:
5.4.1. Ana Ülke Vatandaşları
Çokuluslu sirketler yöneticilerini kendi ülkesinden seçebilir. Bunun klasik nedenleri arasında sunlar vardır : Teknik uzmanlıga yeteri kadar sahip olan ev sahibi ülke vatandaslarının bulunmayısı, sirketin ümit vadeden yöneticilerini uluslar arası tecrübe ile donatarak daha yüksek görevlere hazırlamak istemesi, örgütsel kontrol ve koordinasyonun saglanması ve kolaylastırılması, ev sahibi ülkede yönetsel yetenek eksikligi, sirketin yabancı faaliyetinin kısa süreli oldugunu düsünmesi, ev sahibi ülkenin nüfusunun çesitli ırklardan olusması nedeniyle bunlardan birine mensup bir yöneticinin politik ya da sosyal sorunlara yol açabilecek olması, sirketin ev sahibi ülkede bir yabancı imajı tasıması gerektigine inanması ve bazı sirketlerin ana ülke yöneticilerinin o ise en uygun kisi olacagını düsünmeleridir. Arastırmalara göre yabancı baglı kuruluslardaki yönetsel pozisyonlara ana ülke vatandaslarının yerlestirilmesinin en önemli nedenleri sunlardır.
-Ana ülke kaynaklı yöneticilerin, yavru sirketlerin basına getirilmeleri durumunda, bu sirketlerin denetimi daha saglıklı biçimde gerçeklestirilir.
- Bu kisiler çokuluslu sirketin kültürel yapısı içinde belli strateji ve politikaları dogrultusunda deneyim kazanmıs kisilerdir. Yavru sirkette görev yaptıklarında ana sirketin misyonu, politikaları, v.b. dogrultusunda davranacaklardır.
- Ana ülke kaynaklı yöneticiler genelde yeni ülkeler görmek, farklı kültürleri tanımak isteyen genç ve hırslı insanlardır. Bu genç yöneticilerin aile sorumlulukları da fazla olmadıgı için daha hareketli oldukları bir gerçektir. Genç yöneticilerin hareketliligi, yavru sirketlerin basarılı olmasında önemli bir etkendir ve çokuluslu sirketler bu tür yöneticileri tercih ederler. (Phatak, Çev.: Baransel ve Somay, 1996: 114)
5.4.2. Ev Sahibi Ülke Vatandaşları
Bu yöneticiler yavru sirketin bulundugu misafir ülkeden seçilmektedirler. Bu uygulama yerel yasalar geregi olabilir. Bununla birlikte yerel yasalar izin verse bile, çok sayıdaki orta düzey yönetim pozisyonlarının tümünde yabancılardan yararlanmak çok zordur.
Yönetim pozisyonlarına evsahibi ülke vatandaslarının getirilmesini etkileyen en önemli faktörlerden biri de hükümetlerin, yönetimin yerlilestirilmesi yönünde artan baskılarıdır. Arastırmalara göre çokuluslu Amerikan sirketlerinin tüm düzeylerinde evsahibi ülke vatandaslarının, gelismekte olan ülkelere oranla gelismis ülkelerde çok daha fazla kullanıldıkları görülmüstür. Gelismis ülkelerde yönetsel pozisyonlar için gerekli nitelige sahip yetismis insangücünün bulunması ihtimalinin yüksek oldugu düsünülürse, bu tutum akılcıdır. Bunun yanı sıra ev sahibi ülke vatandaslarının yönetime katılma nedenleri arasında sunlar da yer almaktadır: (Hodgetts ve Luthans, 1991:178)
- Bazı hükümetler, çokuluslu sirketlere bazı kolaylıklar saglama karsılıgında ev sahibi ülke vatandası yöneticilerin istihdamını destekleyebilir. Bu nedenle sirketler ilgili hükümetlerle iyi iliskiler kurmak için bu kaynagı seçmektedir.
- Yerli yöneticiler, isletmenin dıs çevresi ile yakın çevresi hakkında daha fazla bilgiye sahip olmaları nedeniyle tercih edebilmektedirler.
- İsgörenlerle aynı ana dili konusan ve kültürü paylasan çalısanların basarılı olma oranları daha yüksektir.
- Ana ülke ya da üçüncü ülke vatandaslarına oranla bunlara ödenen ücretler daha düsüktür.
5.4.3. Üçüncü Ülke Kaynaklı Yöneticiler
Üçüncü ülkeden seçilen ve ana sirketle hiçbir ilgisi olmayan fakat genis deneyimi olan bu yöneticiler uzmanlık alanlarına duyulan ihtiyaç nedeniyle istihdam edilen kisilerdir. Bu yöneticiler genis deneyimleri yanında küresellesme olgusunun sözkonusu oldugu günümüzde uluslararası bakıs açısına sahip olmaları, özelikle ithalat ve ihracat yapan firmalar için önemli bir üstünlüktür. Bunların yanı sıra üçüncü ülke kaynaklı yöneticilerin birden fazla yabancı dil bilmeleri sirketler için önemli yararlar saglamaktadır.
Üçüncü ülke kaynaklı yöneticilerin kullanılmasından ortaya çıkabilecek iki belirgin olumsuz sonuç vardır: İlk olarak, dünyanın belli bölgelerinde, komsu ülkeler arasında geçimsizlik sözkonusu olabilir. (Örnegin Hindistan-Pakistan ve Yunanistan -Türkiye) İkinci sakınca, gelismekte olan ülke hükümetlerinin kendi vatandaslarını tepe yönetim pozisyonlarına getirme istegidir. Bu hükümetler, üçüncü ülke vatandası ilgili pozisyon için daha uygun olsa bile kendi ülkesi vatandaslarını tercih ederler. Üçüncü ülke vatandaslarının transferinde bu gibi faktörler dikkate alınmalı ve dogabilecek olumsuz sonuçlardan kaçınılmalıdır.( Phatak,Çev.: Baransel ve
Somay, 1996: 115)
Eger çokuluslu sirketin yavru sirketinde görevlendirilmek üzere ev sahibi ülke kaynaklı yönetici istihdamına karar verilmisse fiziksel ve kültürel çevreye olan asinalık ve dil sorununun olmayısının üstünlügü nedeniyle sadece yönetsel yetenekler ve teknik yetenekler seçim kriterlerini olusturur.
Ev sahibi ülke ve üçüncü ülke kaynaklarından seçim yaparken su konular dikkate alınmalıdır: (Hodgetts ve Luthans, 1991:180)
- Testler
Bazı firmalar test yöntemini önemli bir araç olarak görürken çogu firma çok fazla kullanmamaktadır. Ev sahibi ülke yöneticilerini seçerken belki belirleyici olabilir. Ancak ev sahibi ülke yöneticileri ve üçüncü ülke vatandası yöneticilerinin seçiminde çok daha önemli kriterler vardır.
- Mülakatlar
Özellikle uzun süreli ve esleri de içeren mülakatlar oldukça yararlıdır.
- Kültürel Degisime Adapte Olabilme
Tüm otoriteler, olumlu özellikler listesinin üst sıralarında kültürel duyarlılıgın yer aldıgını kabul etmektedir. Adayın dısarıda basarılı olabilmesi için kendi ülkesiyle evsahibi ülke kültürü arasındaki benzerlik ve farklılıklara duyarlı olması sarttır.
- Ruhsal ve Fiziksel Açıdan Saglıklı Olmak
Adayların fiziksel ve ruhsal saglıkları da seçim kriterleri arasında önemli yer tutmaktadır. Sürekli kontrol ve bakım gerektiren hastalıga sahip adayların atanma ihtimalleri çok düsüktür. Duygusal olarak dengeli bir kisinin ruh halleriyle ilgili çok büyük inis çıkıslar olmaz. Bu kisiler olayların iyi gidisi karsısında asırı sevinç göstermedigi gibi, isler iyi gitmedigi zaman da karamsarlıga kapılmazlar.
Adayın içinde bulundugu psikolojik durum da çok önemlidir. Örnegin; yeni evli ya da ailesinde ciddi rahatsızlıklara sahip yakınları olan yöneticilerin atanmaları zordur, Orta Dogu’da faaliyet gösteren bir Amerikan sirketi için orta yaslı, çocukları büyümüs bir yönetici olabilir ya da çölde çalısmak için Texas yahut Güney California’dan bir yönetici New England’a göre daha uygun olacaktır.
- Yas, Tecrübe, Egitim
Çogu çokuluslu isletme yas ve tecrübe arasında bir denge kurmak için çaba sarfetmektedir. Fakat su da bir gerçektir ki, yası daha genç yöneticiler uluslar arası atamalara karsı son derece isteklidirler. Bazen sirketler onların gelisimi için bu atamaları uygun bulmaktadır.
- Yönetici Adaylarının Dıs Ülkeye Atanma Konusunda Motive Olmaları
Yöneticilerin bu göreve karsı istekli olmaları önemlidir. Özellikle bazıları bunu bir misyon olarak görmektedir. Kimileri ileride terfileri için önemli bir basamak, ekonomik durumunu iyilestirmek, bilgi ve görgülerini arttırmak için bir fırsat olarak görmektedirler. Ancak bu görevi istemekteki tek nedeni yüksek maas olan bir yöneticinin gerçekten basarılı olması biraz süphelidir.
- Dil Yetenegi
Bir yabancı dili hızla ögrenebilme yetenegi uluslararası bir yönetici için oldukça önemlidir. Özellikle İngilizce konusulmayan bir ülkeye atanma sözkonusu oldugunda yönetciye yeni bir dil ögrenme konusundaki yetenegi çok yardımcı olacaktır.
- Esler ve Baglı Bulunulan Diger Faktörler
Esler ve baglayıcı diger faktörler de yavru isletmeye yönetici gönderirken önemlidir. Eger aile mutlu, memnun degilse bu durum yöneticinin basarısını olumsuz olarak etkileyecektir. Son zamanlarda yapılan 80 Amerikan sirketinin yurtdısındaki yöneticilerinden basarısız olanlarla ilgili arastırmada, ilk nedenin yöneticinin ailesinin fiziksel ve kültürel çevreye uyumda sorunlar yasamıs olmalarına dayandıgı gözlemlenmistir. Bu olumsuz nedeni ortadan kaldırmak ya da etkilerini azaltmak için sirketin ailelere yabancı çevreye uyumlarını kolaylastıracak nitelikte egitimler vererek destek olmaları gerekmektedir.
- Liderlik Yetenegi
Bu özelligin belirlenmesi için, yönetici farklı kriterler açısından incelenir. Kendi ülkesindeki isinde lider olan bir yöneticinin aynı özellikler baska bir ülkede yönetici iken gerçeklestirebilecegini söylemek çok dogru olmaz. Bu nedenle olgunluk, duygusal denge, iletisim yetenegi, özgür irade, yaratıcılık, is baslatma, kararlılık, diplomatik yetenekler ve ruhsal-fiziksel saglık gibi özellikler gözönüne alınmalıdır. Eger bu özellikler olumlu ve yönetici sahip ülke yöneticisi olarak da basarılı ise, baska bir ülkeye rahatlıkla atanabilir.
- Teknik Yetenek
Adayın isi yapabilecek yeterli teknik bilgi ve beceriye sahip olması gereklidir. Zira aday bütün diger özelliklere sahip olsa bile yaptıgı isi iyi bilmedigi için sorunların ortaya çıkması kaçınılmazdır.
- Yönetsel Beceriler
Aday etkili bir yönetici olmanın anlamını bilmelidir. Yönetim sanatı ve bilimini kavramıs bulunmalı ve bilimin sagladıgı bilgileri uygulamaya koyacak yetenege sahip olmalıdır. (Hodgetts ve Luthans, 1991:180)
Personel saglamada ülkenin ve isletmenin getirecegi yasal kısıtlamalar ve kurallar önemlidir. Amerikan firmaları, isgörenlerini diger ülkelerde, yönetimde görevlendirme konusunda pek engellenmeye ugramadıkları halde 1970 öncesinde Amerikan olmayan yabancıların görev alması için aylar süren planlamalar yapılmakta idi. Amerika’ya giris için karsılasılan güçlükler isletmelerin deniz asırı pozisyonlar için Amerikan vatandaslarını ise almalarına neden olmustur.
Yöneticilerin ülkeye girisinin denetlenmesi bazen ülkelerin yaptıkları ikili ticaret, dostluk ve denizcilik antlasmalarına baglı olmaktadır. Fransa ile A.B.D.’nin 1961 yılında yaptıkları antlasmaya göre uygun ticaret adamlarının, yatırımcıların diger ülkede yasama, ücretli bir iste çalısma veya is kurma hakları vardır. Kisilerde aranılan nitelikler arasında en önemlileri milliyetin belli olması, ticaret hayatında iflas etmemis olmalarıdır.(Fanburn ve Tchy, 1984: 408)
İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi Yıl:4 Sayı:7 Bahar 2005/1 s.59-81