5.5. Eğitim ve Yönlendirme
İşletmeler ilerlemek, gelişmek, hayatta kalarak faaliyetlerini sürdürmek ve dinamizmlerini koruyabilmek için egitime önem vermek zorundadırlar. Yavru sirketlerde görev yapacak yöneticiler, öncelikle yönetim gelistirme programlarına alınarak, gerek önderlik özelliklerinin gelistirilmesi, gerekse yönetim bilgilerinin ve etkinliklerinin arttırılması saglanmaya çalısılır. Ayrıca karar alma, zamanı etkin kullanma ve problem çözme yeteneklerinin gelistirilmesi de bu çerçevede ele alınır. Egitim ve yönlendirme asamasında ele alınacak konular su sekilde sıralanabilir: (Bingöl, 1998)
- Yöneticilere Gidecekleri Bölge Hakkında Bilgi Verilmesi Yöneticinin gidecegi ülkenin cografi yapısı, iklim durumu ve diger çevresel özellikleri konusunda bilgiler verilir.
- Kültürel Boyutlar
Yöneticinin gidecegi ülkenin örf ve adeteleri, alıskanlıkları, toplumsal yapısı, din, jestler, v.b. gibi konularda bilgi verilir.
- Hukuki Yapı
Yöneticilerin gidecegi ülkenin en azından yavru sirketi ilgilendiren konulardaki yasaları hakkında bilgilendirilirler. Örnegin is hukuku, sosyal güvenlik yasaları gibi.
- Siyasi Yapı
Yerel ülkenin siyasi yapısı, iktidara gelmesi olası siyasi partilerin felsefe ve yaklasımları.
- Ekonomik kosullar
Yerel ülkedeki ekonomik durumlar hakkında bilgi.
- Dil Egitimi
Uluslararası dil İngilizce olmasına ragmen yerel dilin ögretilmesi veya yerel dili biliyor olsa bile gelistirilmesi gerekmektedir. Özellikle bu dilin telaffuzu ile aksan üzerinde durulmalıdır. Diger yandan isaret dili yöneticilere ögretilmeye çalısılmalıdır. Bu konuda yapılacak egitimle yöneticilerin gidecekleri ülkelere daha kolay uyum saglamalarına, kültürü daha iyi anlamalarına ve is görüsmelerini daha iyi yürütmelerine olanak saglar. Ayrıca dil egitimi tüm aile için zorunludur. 20-30 saatlik bir dil egitimi bu konuda farklılık yaratacak ve aileye baslangıç için gerekli güveni verecektir.
- Örgütün Tarihi, Kültürü ve Dinamikleri
Özellikle ev sahibi ülke ve üçüncü ülke kaynaklı yöneticilere çokuluslu sirketin tarihi, degerler, alıskanlıkları ve dinamikleri ögretilmelidir. Yöneticiler dısındaki personele de kaynaklarına göre yukarıda belirtilen konularda egitim verilir.
5.6. İşgören Tutumları ve Motivasyon
Herbir isgören kendine ait tutum, hedef ve isteklere sahipken çesitli ülkelere ait yaygın kalıplar bulunabilir. Yapılan arastırmaların sonuçlarına göre, cografya, dil ve din gibi etmenlere göre çalısma amaçları, degerler, ihtiyaç ve ise karsı tutumlar dikkate alınarak sonuçlandırılabilirler. Bu tür gruplandırmalar, yöneticilerin diger kültürlerdeki, ise karsı tutumlardaki ve motivasyondaki degisiklikleri farketme ve anlama olanagı saglar. Örnegin Japon isgörenlerin örgütlerine karsı daha fazla baglı oldukları bilinmektedir. Diger yandan Latin Amerikalılar örgütleri için degil, daha çok yöneticileri için çalısma egilimindedirler. Amerika’da oyunun adı “rekabettir”.
İsbirligi yaratmanın bir sanat oldugu Japonya, Tayvan ve diger Asya ülkelerinde ise rekabet ciddi sorunlara neden olabilir. Bu bakımdan yöneticiler, özellikle insan kaynakları yöneticileri politikalar olustururken ve isgörenleri yönetirken, ev sahibi ülkenin tutum ve davranıs kalıplarını ögrenmek durumundadırlar. Eger ana ülke vatandası yöneticiler, kendilerine özgü kültürel boyutlar dogrultusunda kararlar alıp uygulamaya çalısırlarsa isgörenlerin verimliliklerini yükseltmeleri ve uyumu saglamaları mümkün olmaz. (Fanburn ve Tchy, 1984) Bunların dısında isgörenlerin motivasyonlarında kullanılan ödüller ve güdüler ülkeden ülkeye farklılık gösterebilir, çünkü bir ülke çalısanlarını motive etmede kullanılan güdüler o ülkede basarılı sonuçlar elde edilmesini saglarken, aynı güdüleri baska bir ülke vatandası olan isgörenler için kullanırken aynı sonuçlar alınamayabilir. Örnegin Amerikalılar için prestij, bagımsızlık ve etkileme gibi maddi olmayan motive edici olurken, para itici kuvvet olabilir. Bazı kültürler ise saygıya önem verir, aile ve is için güvenlik, kisisel yasamı, sosyal kabulü, ilerlemeyi ve gücü tatmin edebilir. Paranın birçok alternatifi oldugu için, kültürel degerlerle ödülleri birlestirmek kuraldır. Bu nedenle isgörenleri motive etmeden önce yöneticilerin ev-sahibi ülkenin bu yöndeki kültürel özelliklerini ögrenmeleri önemlidir.
5.7. Yönetsel Değerler ve Önderlik Tarzı
Önderlik tarzındaki en önemli konulardan birisi, yöneticilerin karar almaya astlarını ne derecede ortak ettigidir.
Liderlik, liderin kisiliginin, grubun kisiliginin ve durumun bir fonksiyonudur. Bu da, bir durumda lider olan kisinin bir baska durumda olmayacagıdır. Bir organizasyonda hiçbir liderlik stili tek basına etkin olamaz. Bu sekilde davranmak organizasyona zarar verir, çünkü organizasyon farklı elementleri degisik tip liderlik özellikleri isteyecektir. Örnegin otokratik, üretim kökenli bir ustabasının; katılımcı ve çalısan kökenli bir bölüm yöneticisi olması beklenemez. Böyle durumlarda liderin stilini degistirmek yerine durumu lidere göre adapte etmek daha yararlı olabilir. Otokratik ve üretim kökenli bu ustabasının isgörenle daha az iliskili bölümlerde
görevlendirilmesi gibi.
Çokuluslu sirketlere baktıgımızda liderlik tarzı konusunda kesin bir yargıya varmanın zorluguna karsın, Amerikalı yöneticiler “karar alma katılım ölçeginin” ortalarında, Fransız, Alman ve İtalyanlar ölçegin otokratik ucuna yakında ve Japonlar ise en çok katılımcı olanlardır, çünkü Uzak dogu dinleri ve kültürler, uyumu ve grupça karar almayı destekler. (Hodgetts ve Luthans, 1991)
6. ÇOKULUSLU İŞLETMELERDE ÜCRET YÖNETİMİ
Çokuluslu isletmelerin insan kaynakları fonksiyonlarından en karmasık olanı ücretlemedir. Karlılık, verimlilik, etkin isletme yönetimini esas alan isletmenin bu faaliyetlerinin boyutları karsısında personelin niteligi ve maliyeti de o oranda artacaktır.
Ana ülke ve yan ülke ücretleme politikaları farklıdır. Yerel ülkelerde özel birçok faktörün degerlendirilmesi gerekir.
6.1. Ücretleme Sistemi Yaklaşımları
Özellikle ana ülke dısında görevlendirilen personelin ücretlendirilmesinde farklı yaklasım ve degerlendirmenin yapılması gereklidir.
6.1.1. Yerel Ücret Farkları :
Ana ve üçüncü ülke personelinin taban maası aynı is için ana merkez isletmede ödenen maastır. Yabancı ülke ile ilgili ücretler ek olarak taban maasa eklenir. Ev sahibi ülke personelinin maasları, yerel ülke standart ve sartlarına göre belirlenir. Eger sendika olayı sözkonusu ise ücret ve diger ödemeler toplu pazarlık görüsmeleriyle belirlenir. Ücretler üretim, çalısma zamanı ve bunların karısımı esasına göre ödenebilir. Yerel örgütlerin yöneticileri o ülkeden seçilmislerse, bu yöneticilere yerel ücret seviyesine göre ödeme yapılırken, çokuluslu sirketler arasındaki artan rekabet nedeniyle ücret düzeyinin üstüne çıkmak gerekmektedir. Üçüncü ülke vatandaslarının durumu sorun yaratmaktadır. Üçüncü ülke vatandasının ücretinin ana merkeze mi, yerel ülkeye mi, uluslararası standartlara göre mi, kendi ülke sartlarına göre mi belirlenecegi tereddüt yaratabilir. Sonuçta isletme içinde yapılacak performans degerleme uygulamaları ile rakip isletmeler ile karsılastırılabilir bir ücret belirlenebilir. (Fanburn ve Tchy, 1984)
6.1.2. Vatandaşlığa Bağlı Ücret Sistemi :
Bu ücret sistemi uluslararası nitelikte bir işletme için önemli bir sistemdir. Özellikle üçüncü ülke personeli gözönüne alınır. Personelin maası vatandası bulundugu ülkenin standartlarına göre belirlenir. Bunun üzerine personelin kendi ülkesi ve ev sahibi ülke arasında karsılastırmalara dayanan uygun bir baglı kurulus farkı eklenir. Bu yöntem çok farklı maaş ölçeklerine sahip degilse iyi bir yoldur. İşletme uluslararasılaştıkça göze batacak ölçüde aynı pozisyondaki işlere farklı ödemeler ortaya çıkabilir. Bunun için ana merkez ve baglı kuruluslar ile ortak bir ücret limitinde anlasmaya varılabilir. Burada ana ülkenin düzeyine göre bir ülkenin para birimi ve satınalma gücünden hareketle ortalama ve geçerli uluslararası bir ödeme limiti belirlenir.
6.1.3. Global Ücret Sistemi :
Bu yöntemde ülke farkına bakılmaksızın aynı isi yapanlara aynı miktarda ücret ödenir. Baglı kurulus farkı bu taban ücrete eklenir. Farklar, isin bulundugu baglı isletmeye ve ülke ile bölgesel özelliklere göre belirlenir. Ancak bu personel kendi ülkesine geri dönerse bu farklar ödenmez. Bu ücret sistemi global bir is sınıflama sisteminin dizaynını gerektirir. Bu sistemin gelecekte agırlıgı ve uygulamasının artması küresel dünyamız için bir gerçektir.
6.2. Maaş Farklılıkları
Çokuluslu sirketlerde ödenen maas ve ücretler, onların ücret politikalarıyla ilgili bir konudur. Ancak yurtdısına gönderilecek yönetici veya personel, gidecekleri ülkedeki yasam kosullarını düsünecek, arada olumlu bir fark varsa atanma konusunda daha istekli olacaktır. Ancak sirket merkezinde görev yapanlarla yavru sirkette aynı görevi yapanların maas ve ücretleri arasında farklılık sözkonusu olursa bazı sorunlar da ortaya çıkabilir. Kuskusuz bu sorunların ortaya çıkmaması için aynı ücret politikasının uygulanması ve uzun dönemde gerçekçi sonuçlar alınabilmesi için is degerlemesine göre her görevin ücret yapısının belirlenmesi uygu olacaktır. Ancak yurtdısına giden personelin döviz kurlarındaki degismelerden dolayı kayba ugramamaları için belirli bir para birimine göre ücret ve maaslar belirlenebilir. Ülkemizde de ulusal isletmelerin bazı profesyonel yöneticilerine dolar üzerinden ödemede bulundukları görülmektedir. (Fanburn ve Tchy, 1984)
6.3.Yan Ödemeler
Temel ücrete baglı olarak yapılan yan ödemeler çesitli isimlerle gündeme gelmektedir.
6.3.1. Denizaşırı Prim
Bu prim personelin taban maasının bir yüzdesi olarak belirlenmekte ve isletmeler için su gerekçeler gözönüne alınmaktadır:
- Personelin katlanmak zorunda oldugu çesitli duygusal, kültürel ve maddi uyum saglama gayretlerinin karsılıgı,
- Personele yurtdısı görevi cazip kılmak için,
- Rakip isletmeler ödediginden dolayı bu primi ödemek.
6.3.2. Konut Tahsisatı
Personelin kendi ülkesindeki yasama kosullarına benzer olarak konut tahsis edilir. Bazı isletmeler bu masrafı ücrete ek olarak ödemektedirler.
6.4.YaŞam Standartı Tazminatı
Bu tahsilatta personelin ve ailesinin kendi ülkelerindeki yasam alıskanlıkları ile bulundukları ülke kosullarına uyum saglayarak tatmin edilmeleri için ücret eklentisi ve ayarlaması yapılır. Kuskusuz bu tazminatın ne kadar olacagı sorun yaratır. Bu sorunu asmak için de ülke dısında yasama standartı endeksi hesaplanabilir.
6.5. Egitim ve Diger İhtiyaçlar Tahsisatı
Personel ailesinin istenilen egitimi alabilmeleri, sosyal etkinlikler ve ana ülkeye ziyaret ihtiyaçlarını içerir. Egitim masrafları ana ülkedeki masrafları asmaz. Yönetici personelin bulunulan ülke sosyal ve is iliskileri için gerekli olan masrafları isletmece karsılanmaktadır. (Phatak,Çev.: Baransel ve Somay, 1996:156)
6.6. Gelir Vergileri
Bazı ülkelerde, sadece yerel olarak ödenen miktarlar vergiye tabi olmakla birlikte, bir çok ülkede yurt dısı ödemeler de vergiye tabidir. ABD kökenli sirketler vergi esitlestirme planlarını tercih ederek, isgörenin ABD’deki vergi yükümlülügünü korur ve onun yerel vergilerini öderler. Vergi esitlendirmesi ödenen verginin tekrar ödenmesini tehlikesini tasır. Baska bir deyisle, birçok ülkede sirketin isgören adına ödedigi vergi ayrıca vergiye tabidir. Sirket sadece birkaç ülkede faaliyet gösteriyorsa en iyi çözüm yerel vergileri isgörene bırakmak ve bunu baska sekillerde telafi etmek olacaktır.
6.7. Kambiyo Kurlarındaki Dalgalanmalar
Ana ülke ile ev sahibi ülkeler arasındaki kambiyo kuru dalgalanmaları için personelin dezavantajı olduğu zaman kur farkı eklenir. Çoğu kez uluslararası para birimleri ile ücretler ödenerek kur farkları izole edilebilmektedir. Çokuluslu isletme ve baglı isletmelerde bulunan personelin ihtiyaçlarının karsılanması ve iyi bir ücret tatmini işletmenin iyi personel istihdamını sağlayarak gelişim ve büyüme süreci devam ettirilir. İyi bir ödeme programı, işletme ve çalışanları olmak üzere iki grubun ihtiyaçlarını karşılamalıdır. Hangi ülkenin vatandası olduguna bakılmaksızın yetenekli yönetici ve işgören isteyen bir çokuluslu işletme adil bir ödeme yapmalı ve masraftan kaçınmamalıdır. (Fanburn ve Tchy, 1984)
İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi Yıl:4 Sayı:7 Bahar 2005/1 s.59-81