7. ÜLKEYE GERİ DÖNEN YÖNETİCİLERİN UYUMU
Ülkeye geri dönme problemleri yurtdışında başarılı olma kadar olmamayı da belgelemektedir. Tüm geri dönenler, kişisel finans, yeni yasam stiline tekrar alışma problemlerini yaşarlar. Aynı zamanda gelecekteki kariyerlerinden ve terfi edecekleri yerlerden endişe duymaktadırlar.
Geri dönenler denizaşırı primlerini alamayacakları için finansal kayba uğrayacaklardır. Ev sahibi ülke alışkanlıklarını yabancı uç ve sıkıcı bulabileceklerdir. Geri dönenlerin çoğunda, ülkelerine dönüş atamalarında denizaşırı pozisyonlarına oranla statü ve yetki yokluğu şikayeti olabilecektir. Geri dönecek işgören ve yöneticilerin sıkıntılarının azaltabilmek için planlama, kariyer yönetimi
ve ücret stratejileri ile ilgili düzenlemeler yapılabilir.
7.1. Planlama :
Hem göç edenlerin atamaları hem de geri dönüş hareketleri bir bütün olarak sınanmalıdır. Kişisel kariyerler için yapılan ilgisiz olaylar olarak görülmemelidir. Firma atamayı yaparken bazı öncelikleri kabul etmiş olmalıdır. Atama, ücret paketleri, pozisyon düzeyi, işgören döndüğünde yerlesim yeri hazır olmalıdır.
7.2. Kariyer Yönetimi :
Bazı çokuluslu isletmeler, gönderilen kişinin yurduna döndüğünde uygun bir atama yapabilmek için kariyer ilgilerini incelemektedir. Bu kişi is sokuna hassas olabilir. Ülkeye geri dönüşten etkilenebilir. Bu nedenle işgören tekrar ülkeye döndüğünde yeni duruma uyum sağlayabilme konusunda kendisine olduğu kadar ailesine de danışmanlık desteği sunulmalıdır.
7.3.Ücret :
Yurtdışında alışılmış olan ücretin kaybı her ne kadar rasyonel olunmaya çalışılsa da finansal olarak soktur. Bu problemin üstesinden gelmede bazı firmalar yabancı servis tazminatı ile bir süre örneğin üç ay hareketlilik tazminatı ödemektedirler. Çokuluslu isletmeler aynı zamanda düşük faizli finansal destek de sağlayabilirler. Böylece geri dönenler en azından kaldıkları yerlerle eşit düzeyde bir ev alabilirler.
Sonuç olarak finansal danışma desteğine ihtiyaçları vardır. Bu gibi avantajlar ile geri dönüşte gösterilen psikolojik danışmanlık avantajları birleştirildiğinde finansal problemler de çözümlenecektir. (Hays vd, 1972)
SONUÇ
Sovyetler Birliği’nin dağılması, Dogu Avrupa’da meydana gelen degisiklikler, bölgesel birlesmeler, bilgi teknolojisindeki önemli gelismeler, uluslararası rekabetin yogunlasması ve özellikle 1992’de Avrupa ülkelerinin pazarlarını birlestiren Avrupa Birligi insan kaynakları yönetimi üzerinde etkili olmustur.
Son yılların global açıdan hızla gelisme gösteren uluslararası ticari ve sınai yatırım dolasımları, isletmeleri, ellerindeki personeli degisik ülkelerde de çalıstırmaya ya da sözü edilen bu ülkelerde istihdam edilecek personeli uluslararası is yapacak nitelik ve özellikte gelistirmek için baskaca ülkelerdeki isletmelerinde görevlendirmeye yöneltmistir. Bu olgu özellikle çok uluslu bazda çalısan isletmeler açısından önem kazanmıstır. Bu alanda uzun zamandan beri çalısan isletmeler, isgücü rotasyonu açısından kendi gelenek ve yapılarını kurmus ve gelistirmislerdir ama dünya
piyasalarına yeni açılma durumunda olan isletmelerin bu açıdan oldukça zorlanacakları bellidir.
Uluslararası alanda faaliyet gösteren isletmeler insan kaynakları yönetimini üç temel kavram üzerinde gerçeklestirmektedirler. Bunlardan birincisi; ana ülke kavramıdır. Ana ülke isletmenin kurulmus oldugu ülkedir. İsletme anavatanındaki kuruluslarında temel elemanlarını yetistirmekte ve kariyerlerini kurmaktadırlar. Çok uluslu isletmelerin genelinde yabancı baglı kuruluslardaki önemli pozisyonlara ana ülke vatandası olan yöneticileri yerlestirme egilimi vardır. İkinci kavram; ev sahibi ülke vatandaslarıdır. Çok uluslu isletmelerin bir çogu da gelismekte olan yabancı baglı kurulusların orta ve alt düzey yönetici pozisyonlarında ev sahibi ülke vatandaslarından yararlanmaktadırlar.
Son kavram ise, üçüncü ülke vatandasları ile ilgilidir. Üçüncü ülke vatandaslarına iliskin veriler ana ülke ve ev sahibi ülke vatandaslarına göre daha az olmakla birlikte, bunların kullanılmasındaki temel nedenin, teknik uzmanlık ve üçüncü ülke vatandasının o ise en uygun kisi oldugu düsüncesine dayandıgı söylenebilir. Küresellesme olgusunun, isgücü ile isletme ve insan kaynakları yönetiminin de küresel hale dönüsmesi yönünde bir etki gösterecegi söylenebilir. Bu çerçevede , uluslararası piyasalardan isgören saglamada ve uluslar arası görevlendirmelerde,
ilgili ülkelerin yasal düzenlemeleri, siyasi, ekonomik ve toplumsal kosulları gözönüne alınmalıdır.
KAYNAKÇA
Sherman A.,Bohlander G.,(1992), Managing Human Resources, Cincinnati, College Division South Western Publishing Co.
Satıroglu K., (1984),Çokuluslu Sirketler, Ankara, A.Ü.S.B.F.Yayınları.
Simcha R., (1986), Comperative and Multinational Management, New York, John Willey&Sons.
Grub P., Ghadar F., Khambata D., (1986), The Multinational Enterprise in Trasition, New York, Selected Readings and Essays.
Bingöl D., (1998), İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul, Beta Yayın.
Hays R., Korth C., (1972), International Business and Introduction to the World of the Multinational Firm, New York, Printice-Hall.Inc.
Phatak A., Çev.: Prof.Dr. Atilla Baransel, Ars.Gr. Tomris Somay, (1996), Uluslararası Yönetim, İstanbul, İsletme Fakültesi Yayını.
Hodgetts R., Luthans F., (1991), International Management, New York, McGrew Hill.
Fanburn C., Tchy N., (1984), Strategic Human Resources Management, New York, John Willey&Sons.