1. İŞLETMELERARASI STRATEJİK İŞBİRLİĞİ UYGULAMA NEDENLERİ
Küresel rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmeleri stratejik işbirliklerine yönelten başlıca etmenleri arasında, müşteri ihtiyaçlarının ve tercihlerinin benzeşmesi, küresel üretimde ölçek ekonomisinden yararlanmak, uluslar arası ticaret engellerinin azaltılması, üretim yeri seçimi ve ürün dolaşımının kolaylaştırılması, ortakların birbirine bilgi/teknoloji aktarmaları ve destek vermeleri ve böylece yeni teknolojileri kısa sürede kullanma, gelişmekte olan pazarların ve bölgesel blokların engellerini aşmak ve pazarlara daha kolay girebilmek, rekabetçi tehlikelerin önüne geçebilmek, sürekli kalite iyileştirmesine ağırlık vermek ve üstün kalite uyumunu sağlamak, işletmenin değerini artırmak, elde edilecek kaynaklarla faaliyetleri yeniden düzenlemek ve daha verimli hale getirmek, üretim maliyetlerini düşürmek, faaliyetlerinde başarısız olan işletmelere yaşama ve gelişme fırsatı kazandırmak sayılabilir.
1.1. Stratejik İşbirliği Yönelimleri
1.1.1. E – Ticaret Oluşumları
Günümüzde elektronik ticaret adıyla yaygınlaşan kavram aslında farklı bir şekilde bilgisayarların kablolar ve uydular aracılığıyla birbirlerine bağlanmasından kısa bir süre sonra kendine iş dünyasında uygulama alanı bulmuştur. Yaklaşık yirmi senedir standart dokümanların işletmeler arasında elektronik veriler olarak iletilmesi ve karşılıklı değişimi – EDE – (Elektronik Veri Değişimi) uygulamalarına bazı sektörde yoğun olarak rastlanmaktaydı. Özellikle, büyük mağazalar zinciri Wal – Mart, geniş bir dağıtım ağına sahip olan Levi Strauss, çok fazla yan sanayi ilişkileri olan General Motors gibi firmalar tedarik zinciri içerisindeki ilişkilerini çift taraflı elektronik bağlantılarla sürdürme yönünde faaliyette bulunmaktaydılar.
EDI ve diğer bilişim teknolojilerinin de desteğiyle oluşturulan bu elektronik bütünleşme özellikle şirketlere önemli ölçüde zaman kazandırmakta, coğrafi olarak dağıtılmış iş birimleri ve ilgili kurumlarla işbirliği arttırılarak rekabete önemli üstünlükleri beraberinde getirmekte.
İşletmeler arası E – Ticaret sadece dağıtımcıların güvenli bir şekilde bir dizi ürünü sipariş vermelerine imkan verecek şekilde basit olabilirken, bir dağıtımcının binlerce müşterisine içerik ve fiyat opsiyonları ile farklı ürün konfigürasyonları sunması ve neredeyse eşzamanlı olarak tüm üretim süreci aşamalarındaki stok düzeylerine erişim imkanı vermesi gibi karmaşık bir yapı olarak da ortaya çıkabilir. Forrester Resepeten şirketinin 1999 verilerine göre yaptığı tahminlerde 1999 yılında gerçekleşen Elektronik ticaretin üçte biri müşterilere satış amaçlı iken, 2003 yılında işletmeler arası elektronik ticaret doğrudan müşterilere yapılan satışların 10 katına ulaşacaktır.
E – tedariki en etkin şekilde kullanan şirketlerden biri ağ donanımı üreticisi Cisco Systems firmasıdır. Şirkete verilen siparişlerin yüzde 90’ı internet üzerinden online gerçekleşmektedir. Üstelik bu siparişlerin yarısından daha az bir kısmı ile Cisco çalışanları ilgilenir. Cisco’nun dağıtımcılar, fason üreticiler ve tedarikçileri birbirine bağlanan sanal, tam zamanlı tedarik zinciri oluşturan bir extraneti bulunmaktadır. Ne bir depo, stok ve kağıt evrak bu süreçte yer almaz. Yani, klasik anlamda depolar, stoklar ve kağıt evrakların yerini Cisco’da tüm tedarik zincirini gözleyip yöneten son derece dikkatli yazılımlar almıştır.
1.1.2. Teknolojik Değişim Ve Artan Rekabet Unsurları
Rekabetin gerek kapsam, gerekse nitelik olarak tüm serbest piyasa oyuncularını daha yüksek performans göstermeye zorlayan yüksek değişim hızı, şirketlerin stratejik planlarını salt organik büyüme ile gerçekleştirmelerini giderek zorlaştırmaktadır. İçsel kaynakların hedeflenen performans büyümelerini hedeflenen seviyeye çıkarabilmek için dış kaynakların kullanımı yoluna gitmektedir.
1.1.3. Müşteri Eksenlilik
Eski tarz pazarlama anlayışı bugün neyse ki yerini daha yeni düşünce tarzlarına bırakıyor. Akıllı davranan pazarlama şirketleri müşterileri hakkındaki bilgi seviyelerini, müşteri ile bağlantı kurmak için kullandıkları teknolojileri ve müşteri ekonomisi ile ilgili anlayışlarını geliştiriyor. Müşterilerini ürünü birlikte tasarlamaya davet ediyorlar. Şirketler dikkatlerini pazar payı üzerine değil, müşteri payı üzerine yoğunlaştırıyorlar.
Ortaklaşa çalışmanın, içerisinde ve dışarıda firma yönetimince temel ilkelerden sayılması yarının yönetiminde başarının anahtarıdır. İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra, 1970’li yıllara kadar, müşteri “yenilecek olan”, üretici “fiyatı dizginleyen” rakipler de “mağlup edecek” taraf diye düşünülürdü. Oysa, şimdilerde, müşteriler “rakipleri mağlup edecek taraf”, müşterilerle, üreticiler ise “ortak olan taraf” diye düşünülmektedir.
Japonlar, en iyi elemanlarını part – time olarak laboratuar çalıştırırken, bunların geri kalan mesailerini müşteri ile temasa tahsis ederler; böylece ilk elden müşterinin istek ve ihtiyaçları yakından tespit edilmiş olur.
1.1.4. Risk Paylaşımı
1.2. İşbirliğini Zorunlu Kılan Küresel Normlar
1.2.1. Kalite
Kalite ölçütü uluslar arası rekabet dünyasına 1970’lerin sonlarına ve 1980’lerin başlarında, otomobil endüstrisinden girdi. Bu dönemde Japonlar üç büyük Amerikan üreticisini gölgede bırakan kalitede otomobillerle ABD’yi istila ettiler. Pek çok kuruluşta ürünün, işlemin ve hizmetin kalitesi Rekabeti gücünü arttırmak için odak noktası oldu. Öte yandan, 1990’larda dramatik bir değişim yaşandı; Kalite bir ticari meta haline geldi. Kalite artık küresel rekabete girmenin asgari noktasıdır. Tüketicinin yüksek kaliteyi olan talebi arttıkça ticari işbirliklerinin önemi artmaktadır.
1.2.2. Verimlilik
Rekabet ortamında yöneticilerin üzerinde, uymak zorunda oldukları baskılar vardır. Bunlardan en belirgin olanı verimliliktir. Küresel rekabet atmosferinin yaşandığı veyahut da küreselleşme sürecinin yaşandığı bu dönemde yöneticilerin başarısı işletmelerin de verimliliği tesis etmelerine bağlıdır. Belirli bir verimlilik düzeyine ulaşmak bu atmosferde başarıyı mutlakçı anlamda getirmeyecektir. Aynı zamanda verimliliği bir kültür, bir süreklilik, sürekli geliştirilmesi gereken bir konu olarak lanse etmek gerekir.
www.gencbilim.com