13. Ulusal İnsan Yönetimi Kongresi

Konuşmacılar:
Magnus Graf Lambsdorff, Egon Zehnder International GmbH, Hamburg, Ortak
Gülsün Yörükoğlu Küvelet, AstraZeneca İlaç Türkiye – Başkan Yrd., İnsan Kaynakları & İletişim & Bilgi Hizmetleri
Oya Yavuz, Cadbury Schweppes Kent, İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı

insankaynakları.com

Oturumun ilk kısmında söz alan Egon Zehnder International‘ın ortaklarından, Magnus Graf Lambsdroff, yetenek yönetiminin yöneticiler tarafından çok önemli olduğu düşünülmekle beraber hak ettiği değeri vermekte tereddüt edilen bir kavram olduğunu belirtti. Lambsdroff, ancak yine de son yapılan araştırmaların Yetenek Yönetimi meselesinin CEO’ların öncelikler sıralamasında giderek yükselen bir trend gösterdiğine işaret ettiğini belirtti.

Konuşmacıya göre başarılı bir Yetenek Yönetimi politikasının şirketlere önemli getirileri var. Bunlardan bir tanesi, şirketin sunduğu gelişim fırsatlarının çalışanları tarafından olumlu değerlendirilmesi. Yapılan araştırmalar bu faktörün çalışanların şirketlerini sevmesinin en önemli nedenlerinden biri olduğunu gösteriyor. Bunun yanısıra Yetenek Yönetimi politikalarının varlığı şirketlerin mali rakamları ile pozitif korelasyon gösteriyor. CEO’ların liderlik süreçlerine dahil olmadığı şirketler, CEO’larının liderlik süreçlerine aktif olarak dahil olduğu şirketlere kıyasla üç yıllık zaman periyodlarında %26’ya varan oranlarda daha düşük kâr edebiliyorlar.

Lambsdroff’a göre yetenek yönetimi kavramı daha önceleri “Bir şirketin kilit poziyonlarında çalışacak olan yöneticileri belirleyip, bu kişilerin gelişimlerini sağlayıp, şirkette kalmalarını sağlayan süreçler bütünü” olarak tanımlanırken, yeni tanım “Liderlerin organizasyonlarındaki çalışanların mevcut ve gelecek performanslarını en üst düzeye ulaştırmak için kullandıkları metodlar” şeklinde.
Lambsdroff, konuşmasının bir bölümünde Egon Zehnder International’ınYetenek Yönetimi’ni başarıyla yürüten 21 büyük şirket üzerinde yaptığı araştırmaya değindi. Araştırmanın sonuçlarına göre firmalarda Yetenek Yönetimi süreçlerinin başarılı olmasını sağlayan 6 faktör var. Bu faktörlerden ilki, yetenek yönetimi gündeminin sadece CEO değil, tüm birim yöneticileri tarafından disiplinli bir şekilde yönetilmesi gerektiği konusunda. Bunun yanısıra Yetenek Yönetimi gündemi sadece yüksek potansiyel sahibi çalışanların yönetimini içermemeli; aynı zamanda iş yönetimi gündemi ile de bir bütünlük arz etmeli. Araştırmanın bir başka sonucu ise araştırmaya katılan şirketlerin, “iyinin ne olduğu” konusunda uzlaşma sağlanmış transparan ve basit bir modellerinin olduğunu gösteriyor. Bu şirketler aynı zamanda yöneticileri son derece titiz bir şekilde değerlendirip, gelişimlerini sağlıyorlar. Bunlara ek olarak şirketler performans – potansiyel ayrımı konusunda bilinçliler, şirket dışı değerlendirme kaynaklarını da dikkate alıyor ve bu şekilde bağımsız bilgi kaynaklarından faydalanıyorlar. Şirketlerin başka bir ortak noktası ise iç ve dış üst düzey yönetici atamalarının içerdiği riski başarıyla yönetmeleri. Son olarak, bu şirketlerin tamamı Yetenek Yönetimi programlarının başarısını, yurtdışına kaç yönetici gönderdileri vs. gibi değişkenlere bakarak detaylı olarak ölçümlüyor, takip ediyorlar.

Söz konusu araştırmanın sonuçlarında, Yetenek Yönetimi’nin başarısını sağlamak için kaçınılması gereken bazı önemli noktalara da parmak basılıyor. Bunlardan ilki, şirketlerin bilinen en iyi uygulamaları kullanmak yerine tekerleği yeniden icat etmeleri. Ayrıca şirketler, Yetenek Yönetimi araçları ve süreçlerinin tasarlanması ve yönetilmesi sırasında disiplinsiz davranmamalı. Doğru kişilerin doğru işlere atanmasını sağlamak yerine, yazılı raporların hazırlanması konusuna gereğinden fazla önem verilmemeli. Son olarak, şirketler performans değerlendirmelerinde kullanılacak olan ölçeklerin muğlak kalmasına müsaade etmemeli, açık bir şekilde tanımlamalı.

Lambsdroff konuşmasında şirketleri Yetenek Yönetimi’ni uygulamaya geçirme konusunda 4 ana kategoride inceledi. Bu analize göre firmaların %50’si “Karar vermemiş” kategorisinde ve liderleri konuya şüpheli yaklaşıyorlar. İkinci kategoride olan “Karar vermiş” şirketler %25’lik bir topluluk oluşturuyorlar ve konuyu temel olarak HR ve/veya CEO takip ediyor. Kendini bu konuya adamış olan %10’luk dilimdeki şirketlerde konuyu CEO ve bu konuda çalışmak üzere seçilmiş başka bir takım kişiler takip ediyorlar. Azınlığı oluşturan %5’lik dilimdeli şirketler “Kendini ispat etmiş” konumdalar ve Yetenek Yönetimi tüm takım tarafından destek buluyor.

Oturumun ikinci kısmında söz alan AstraZeneca İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı Gülsün Yörükoğlu, şirketlerinde Yetenek Yönetimi’ni AstraZeneca’nın ileriye yönelik hedeflerinde başarı için anahtar olacak kişilerin işe alımı, organizasyon içinde izlenmesi ve geliştirilmesi ile ilgili bir süreç olarak tanımladıklarını belirtti. Çalışanlarının çoğunun satış ve pazarlama alanında uzmanlaşmış, genç, dinamik ve hırslı kişilerden oluştuğunu belirten Yörükoğlu, bu profildeki çalışanların şirketten kariyer ve gelişim alanındaki beklentilerinin doğal olarak yüksek olduğunu belirtti.

Yörükoğlu’na göre, önceki senelerde öznel ve bütünlük göstermeyen bir yetenek yönetim sistemi vardı. Gerek Yetenek Havuzu’na dahil edilmiş, gerekse havuzun dışında kalmış kişiler neden orada olduklarına dair çelişkiler yaşayabiliyorlardı. Şu andaki sistem ise delil esasına dayalı ve çok daha nesnel. Yörükoğlu, bu sürecin AstraZeneca çalışanları ile şirket arasında karşılıklı bir taahhüt anlayışına dayandığını belirtti. Şirket, çalışanlarına gelişim fırsatlarının verilmesi ve çalışanların sürekli bir biçimde değerlendirilmesinden sorumlu olurken, çalışanlar da yetenek havuzuna girmek ve orada kalmak yönünde bir çaba içerisinde olmaktadırlar.

Yörükoğlu, Yetenek Yönetimi sürecinde yöneticilerin önemli bir role sahip oldukları konusunun altını çizdi. Havuzdaki kişilerin zamanında ve doğu geri bildirim almalarının ve önlerindeki bariyerlerin kaldırmalarında yöneticilere bir hayli iş düştüğünü ve yöneticilerin bu konuda eğitilmelerinin gerekli olduğunu vurguladı. Konuşmacı, şirkette yetenek havuzundaki kişiler arasında yapılan bir araştırmanın yetenek havuzundaki kişilerin ne kadar azının düzeli geribildirim aldığını ortaya koyduğunu belirtti.

AstraZeneca’nın yetenek yönetim sistemini Yörükoğlu iki aşamalı olarak tanımladı. İlk aşamada kişiler geriye dönük dönemsel perfromans değerlendirme verileri ve şirketin tanımladığı liderlik yeterlilikleri, organizasyonel davranış ve şirket değerleri üzerinden değerlendiriliyorlar. İkinci aşamada ise, kişiler geleceğe yönelik potansiyelleri açısından değerlendiriyorlar. Bu noktda, kişi direkt yöneticisi haricinde kendiyle aynı düzeyle olan çalışma arkaşları, astları ve müşterileri gibi kanallarla da değerlendirilerek, sistemin nesnelliği sağlanmaya çalışılınıyor.

Yörükoğlu, AstraZeneca’da 2001 yılından bu yana dış danışmanların da katkısıyla devam eden Yetenek Yönetimi sürecinin şirketin stratejik kararları daha kolay almasını ve değişime daha hızlı ayak uydurmasını sağladığını belirtti. Konuşmacı, şirketin 2006 yılından itibaren potansiyel gösteren çalışanlarına firmanın yurtdışındaki ofislerinde çalışma imkânı sağlayarak yetenek yönetimi sistemini geliştirecekleri belirtti.

Oturumun son konuşmacısı, aslen bir aile şirketi olmakla beraber 2,5 sene önce Cadbury Schweppes ile birleşen Kent Gıda’nın İnsan Kaynakları yöneticisi, Oya Yavuz’du. Konuşmacı, Kent Gıda’nın birleşme öncesindeki aile şirketi yapısında Yetenek Yönetimi’nin, ailenin hangi bireylerini hangi pozisyonlara terfi edileceğinin ve hangi eğitimleri alacağının karar verilmesinden ibaret olan bir şirket olduğunu belirtti. Ancak son yıllarda uluslararası bir şirketle yaşanan birleşme sonucunda şirketin Cadbury Schweppes’in detaylı ve gelişkin bir yetenek yönetimi süreçleri ile tanıştığını ifade etti. Aynı anda hem eski hem uluslararası yeni sistemlerin mevcut olduğu Cadbury Schweppes Kent’de süreç yürütmenin zor bir iş olduğuna değinen Yavuz, dikkatli bir şekilde öncelikleri belirleyerek hareket ettiklerini, aksi taktirde çalışanların kendilerini karmaşa içerisinde bulabileceklerini ifade etti.

Konuşmacı, önceliği şirkette geri bildirim kültürünü yaygınlaştırmaya verdiklerini, bu konuda liderlerden destek ve örnek davranış beklediklerini anlattı. Yavuz, Cadbury Schweppes’in mülakatların yanısıra dış danışmanlardan gelen bilgileri de içeren işe alım sürecinin, Yetenek Yönetimi sistemine ciddi anlamda veri sağladığını da ekledi.

__________________
Simge Velipaşalar