Meral ATILGAN
GİRİŞ
Günümüzde diğer örgütler karşısında rakabet gücünü sürdürebilen örgütler, kuşkusuz emek gücünü en etkin biçimde kullanabilen örgütlerdir. Bu nedenle değişim karşısında varlıklarını sürdürmek ve kendilerini geliştirmek isteyen örgütlerin etkili bir eğitim stratejisine sahip olmaları gerekmektedir.
Küreselleşme süreci ile birlikte ortaya çıkan ve “acımasız” olarak nitelen-dirilebilecek rekabet karşısında örgütler, ulusal ve uluslararası düzeydeki gelişmeleri izlemekle yetinmeyip, bu gelişmeleri kontrol etme zorunluluğu gerçeğiyle karşı karşıya kalmıştır. Bu kontrolün odak noktasında ise eğitim süreci yer almaktadır.
Teknolojinin gelişme hızının artması, makineleşme ve otomasyonun kullanımındaki gelişmeler, eğitimin önemini daha da arttırmıştır. Gelişmekte olan ülkeler açısından bu konu büyük önem arzetmektedir; çünkü, gelişmekte olan ülkelerde genellikle geleneksel üretim biçimi ile modern teknolojinin yer aldığı üretim biçimi birlikte görülebilmektedir.
Az gelişmiş ülkelerin çalışanları sadece yeni teknolojileri diğer ülkelerden almak ve uygulamak değil, aynı zamanda yeni teknolojiler yaratmak sorumluluğunu da taşımaktadırlar. Bu nedenle eğitim, çalışanlara sözkonusu iki yönde katkıda bulunmalarını sağlayacak bir içerik taşımalıdır.
Dinamik toplum yapısı, teknolojik gelişmeler ve çevresel etmenler, toplumun yaşam biçimini, anlayışını ve değer yargılarını sürekli olarak değiştirdiği için, kurum ve kuruluşların rol ve işlevleri de sürekli değişmeye başlamıştır. Bu durum kuruluşların işleyiş yapısının ve özeliklerinin değiştirilip geliştirilmesini kaçınılmaz hale getirmiştir. İşte bu nedenle sürekli hizmet içi eğitime ve insan kaynaklarının geliştirilmesi faaliyetlerine ihtiyaç duyulmaktadır.
I. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM
Eğitim, bir faaliyet veya faaliyetler dizisinde etkili bir performans ger-çekleştirilmesi için; insan kaynaklarının davranış, bilgi veya becerilerinin de-ğiştirilmesine yönelik planlı bir süreçtir. Eğitimin amacı, kişisel yeteneklerin arttırılması ile örgütün güncel ve gelecekte doğabilecek gereksinimlerinin karşı-lanmasıdır. Eğitim tanımının anahtar kelimeleri olarak karşımıza; “davranış, bil-gi ve becerilerin değiştirilmesine yönelik planlı bir süreç” ifadesi çıkmaktadır.
Gelişme kavramı ise eğitimden farklı olarak, davranışsal değişiklik ile öğrenme sürecine dayalı olmakla beraber, daha uzun bir zaman sürecini ve daha uzun vadeli bir bakışı gerektirir. Gelişim kavramı “hayat boyu öğrenim”, “öğrenen örgüt” ve “örgütsel gelişme” alanlarını kapsar.
Eğitim ve gelişme farklı noktalara odaklanmış gibi görünseler de birbiriyle yakın ilişki içerisindedirler. Kısa vadeli sorunlara çözüm getirmeyi hedefleyen eğitim faaliyetleri, aynı zamanda işverene, uzun vadeli başarısı için gerekli olan becerilerin geliştirilmesini sağlayacaktır.
Çalışanların niteliklerinin arttırılması, onların mesleki ve bireysel açıdan geliştirilmesi ile ilgili bir kavram olan insan kaynaklarında eğitimi bireysel ve örgütsel yönden ele alıp tanımlamak mümkündür. Bireysel açıdan eğitim, amaçlara ulaşma başarısını artırmaya yönelik, işgörenlerin davranış, bilgi, yetenek ve güdülenmelerini değiştirme ve geliştirme sürecidir. Örgütsel açıdan eğitim, örgütün etkililik, etkinlik ve verimlilik açısından mevcut başarısını geliştirmeyi amaçlayan yönetim araçlarının tümüdür.
Örgütlerin artan eğitim çabalarından beklentileri şu şekilde sıralanabilir:
• Daha fazla verimlilik, yüksek kalite,
• Çok yönlü insan kaynağı,
• Çalışanların iş tatmini ve yüksek motivasyon,
• Gözetim için daha az gereklilik,
• Çalışanların işverenin değerlerine bağlılığı,
• Daha düşük oranda iş kazaları,
• Daha az hata,
• Özgüveni yüksek çalışanlar.

1. Eğitim Sürecinin Aşamaları

A) Eğitim Politikası
Örgüt eğitim politikasını belirlerken, eğitim sürecinin uzun vadeli çıkarlara hizmet etmesi için şu sorulara cevap aramak durumundadır: Niçin eğitiyoruz?; Eğitim hangi amaca hizmet edecek?; Kimi eğiteceğiz?; Ne zaman eğiteceğiz?; Eğitim faaliyeti nerede gerçekleştirilecek?
Eğitim etkinliği, insan kaynağını geliştirmede, örgütün kısa-orta ve uzun vadeli amaçlarının etkili ve yeterli bir biçimde gerçekleşmesine yönelik olarak, örgüte destek olacak şekilde düzenlenmelidir. Eğitim politikaları ayrıca, insan kaynaklarını planlama etkinlikleriyle aynı yönde; tüm yöneticilerin desteğini alacak şekilde geliştirilmelidir ki yöneticiler ile insan kaynağının şimdiki ve ileride ortaya çıkabilecek sorunları tanımlanabilsin ve üstesinden gelinebilsin. Eğitim çabalarının başarıya ulaşması için her kademedeki yöneticilere danışılması büyük önem arz etmektedir. Eğitim faaliyetinin planlanmasında eğitimin tüm sorunlara çözüm olamayacağı akılda tutulmalıdır. Geçmişte bu hataya çok sık düşülerek; eğitimin, motivasyon eksikliğinden zayıf ödül politikalarına, kötü yönetimden geri kalmış teknolojiye kadar bütün sorunlara çözüm olacağı düşünülüyordu. Bu çerçevede; eğitimin tüm problemleri çözecek sihirli bir değnek olmadığı açık ve net bir biçimde ileri sürülebilir.
Yeni yönetim felsefesine önemli katkılarda bulunan Tom Peters eğitim programlarının başarısı için bazı ilkelerin önemi üzerinde durmaktadır. Peters’in bu konudaki görüşlerini aktarmanın yararlı olacağını düşünüyoruz:
• Organizasyonda farklı görev ve fonksiyonlara yönelik kapsamlı eğitim programları uygulanmalı.
• Organizasyonda tüm çalışanlar potansiyel kariyere sahip elemanlar olarak kabul edilmeli.
• Eğitim programı düzenli aralıklarla sürdürülmeli.
• Eğitim programı için yeterli para çekinmeden harcanabilmeli ve prog-ramların başarıyla uygulanması için eğitim programı yeterli bir süre içinde gerçekleştirilmeli.
• İş başında eğitim programına önem verilmeli.
• Problem çözme analizi ile istatistiksel kalite ve süreç kontrolü çalışanlara basit bir şekilde açıklanmalı ve öğretilmeli.
• Organizasyonda stratejik yönetimi başarıyla gerçekleştirmek için eğitime yeterince önem verilmeli.
• Organizasyonda yaşanan bir kriz anında tecrübeli yöneticilerin eğitim programına iştiraki sağlanmalı ve bu kişilerin bilgi ve tecrübeleri çalı-şanlara aktarılmalı.
• Eğitim programlarında organizasyonun vizyon ve değerleri çalışanlara iyi bir şekilde aktarılmalı.
B) Eğitim Gereksinimlerinin Tanımlanması
Eğitimin etkili olması için mesleğin hangi spesifik bilgi ve becerileri içer-diği, insan kaynağının halihazırda bunların hangilerine sahip olduğu ve böyle bir bilgi ve beceri eğitimi ile hangi boşlukların doldurulacağı kararlaştırıl-malıdır.
Eğitim gereksinimi analizinde, hem kısa hem de uzun vadeli sorunlar dikkate alınmalıdır. Kısa dönemde eğitimin, piyasadaki hızlı değişimlere uyum gibi mevcut ve acil sorunlara eğilmesi gerekebilir. Uzun vadeli eğitim ise örgütün stratejik gelişme gereksinimlerine ilişkin olup, gelecekte belirli bir noktada örgütün nasıl görüneceğine ilişkin vizyona sahip planlamacılar gerektirmektedir. Eğitim ayrıca; gelecekteki işgücünün sahip olması gereken davranışlar, beceriler ve örgüte yapacağı katkıların hedeflenen nitelik ve niceliğe ulaşmasını sağlayacaktır. Bunun için de şu anda işgücünün sahip olduğu niteliksel ve niceliksel durum ile gelecekte sahip olunması gereken işgücü modeli kıyaslanmalı ve gelecekte örgütün gereksinimlerine cevap verecek işgücünü geliştirmek için bir plan uygulamaya konmalıdır. Stratejik düzeyde veya uzun vadede; gelecekte kaç çalışana ihtiyaç vardır? Mevcut çalışanlar gelecekteki gereksinimleri karşılayacak niteliğe sahip midir? Gelecekte en uygun örgüt kültürü ne olacaktır? gibi bazı temel soruların sorulması gerekmektedir.
Eğitim gereksinimi analizinin hiyerarşideki bütün yöneticilerin desteğini alarak yapılması, eğitimin bu kişilerce kuşku ile karşılanması ve çok az desteğin verilmesi gibi sakıncaları önlemek amacıyla gereklidir.
Bir eğitim programının iyi bir uygulama olabilmesi için mutlaka üst yönetim tarafından desteklenmesine ihtiyaç vardır. Yönetimin eğitime verdiği değer, eğitime katılanların da aynı değeri vermelerine yol açacaktır.
Eğitimin bir örgüt için gerekli olduğu 9 aşama sıralanırsa:
• Yeni işe alımlar,
• Örgüt içindeki yer değiştirmeler,
• Terfiler,
• Yeni donanımlar,
• Yeni süreçler,
• Yeni kurallar, standartlar ve uygulamalar,
• Yeni ilişkiler ve yetkiler,
• Standartların idamesi,
• Esnekliğin idamesi.
Bir örgüt için gerekli eğitim süreci aşağıdaki formülle belirlenebilir:
Örgütün şimdiki ve gelecekteki ihtiyaçları-İşgücünün sahip olduğu bece-riler=Beceri boşluğu. Eğitim, bu boşluğun doldurulması amacını güder.
Eğitim sürecinde hız, maliyet, etkililik gibi unsurların yanı sıra eğitim yöntemleri konusunda da karar vermek gerekebilecektir. Eğitim etkinlikleri yürütülürken ise eğitimden sorumlu yöneticinin, söz konusu eğitim faaliyet-lerinin belirlenmiş eğitim gereksinimlerini yanıtlayacak biçimde gerçekleş-tirilmesini gözetmesi gerekir.
C)Eğitim Yöntem ve Teknikleri
• İş Başında Sistemli Gözetim
Astların işbaşında yetiştirilmesinde sürekli ve etkili bir yöntemdir. Bu yöntemde gözetimin ve denetimin sistemli hale getirilmesi söz konusudur. Bu gözetim, talimat (direktif) verme, yorum yapma, eleştirme, uyarma, öğüt verme, sorular sorma, önerilerde bulunma biçimlerinde görülür.
Bu yöntemin başarısı üstün astlarına yetki ve sorumlulukları yeterince devretmesine bağlıdır.
• Özel Görevler Vererek Yetiştirme
Bu yöntemin amacı, astların yeteneklerinin geliştirilmesidir. Yakın ve alışılmış bir takım görevler seçilir ve astlara verilir. Görevin yerine getiriliş tarzı gözlenir.
• Görev Değiştirme (Rotasyon)
Kişinin bir program uyarınca belli görevlerde çalıştırılması tekniğidir. Genellikle, hizmete yeni giren yönetici adaylarının (örneğin, kaymakam aday-ları gibi) yetiştirilmesinde yararlı olmaktadır. Uygulamada değişik biçimleri vardır. Adayların, gönderildikleri kuruluşun görevleri ve izlediği yöntemler hakkında bilgi edinmeleri yeterli görülebileceği gibi, adaylara özel görevler ve sorumluluklar verilmek suretiyle bilgi ve tecrübelerinin arttırılmasına da çalışılabilir.
Bu yöntem ile yeni görevde kazanılan bilgi ve beceriler, kişinin kendi mesleğini daha başarılı yapmasını sağlayabilir ve gelecekte yeni mesleklere geçişlerde yararlı olabilir.
• Grup Tartışması
Bilgi arttırmak ve belli davranışlar kazanılması amacıyla düzenlenen grup tartışmalarında sorunlar tartışılır ve çözüm yolları aranır. Bilgi alışveriş imkanını tanıyan ve katılanlara sorun çözme yeteneği kazandıran bu yöntemin başarıya ulaşması, önceden belli bir hazırlığı gerektirir. Tartışma sonucunda bir karar alınması zorunluluğu yoktur.
• Komiteler
Bu yöntem, karar verme, planlama, v.b. konularda etkili bir yöntemdir. Her küçük grup, belli bir görevi ortaklaşa yerine getirir. Bu görevler, belli bir konuda rapor hazırlanması, seçilmiş belgelerin incelenmesi ya da ortak araştırma yapmak gibi çalışmaları içerir. Yöntemin tek güçlüğü şuradadır: Komite çalışması, iyi bir ön hazırlığı ve etkili bir önderliği gerektirir.
Üstünlüklerine gelince, yöntem, araştırıcılığı, çözümleyiciliği (analizciliği) ve sentezciliği özendiricidir.
• Duyarlılık Eğitimi
“Duyarlılık eğitiminin amacı, bireylerin bir grup içinde birbirlerini nasıl etkilediklerini ve bu ilişkilerin nasıl kurulup geliştiğinin bilincine erişmektir.” Bu eğitim yönteminde; grubun bütün üyeleri eşit olup, herkes statüsünden arınmıştır. Gündemin önceden belirlenmediği, grup üyelerince belirlendiği ve tek amacın grup üyelerinin karşılıklı ilişkileri hakkında bilgi edinmek olan bu yöntemde; grup üyeleri iş yerinden uzak bir mekanda toplanmakta; evleri ve işyerleri ile bütün ilişkileri kesilmektedir. Herkesin birbirlerinin sorunlarına duyarlı hale gelmesinin sağlandığı bu yöntemde kişiler sadece konferans gibi gerekçelerle bir araya gelirler.
• İşi Yaptırarak Öğretme
Eğitimin en basit yöntemlerinden biri olarak nitelendirilebilecek bu yöntemde kişi, başka bir deneyimli çalışanın gözetiminde çalıştırılır. Basit olmasına rağmen bazı güçlükleri de bünyesinde bulunduran ve “gösteri yöntemi” olarak da adlandırılan bu yöntemde, deneyimli çalışanın bilgi ve becerilerini paylaşma konusunda gönülsüz davranması başarı oranınını düşürebilir. Ayrıca; eğitim alan kişinin diğer çalışanın kötü alışkanlıklarını da devralması olasılığı vardır.
• Staj
Belli mevkilerin gerektirdiği yeteneklerin kazandırılması amacıyla uygulanan bir yöntemdir. Kamu sektöründe çok kullanılan bu yöntem ile staj yapan kişi, staj sorumlusuna bağlı olarak bir başka kurumda bir takım yetenekler kazanmaya çalışmaktadır. Bu yöntemin başarıya ulaşması, staj görenin izlenmesi ve vereceği raporlar ile denetlenmesine bağlıdır.
• Düzanlatım
En kolay, en ucuz yöntem olarak nitelendirilebilecek bu yöntem ile kuramsal bilgilerin aynı anda çok sayıda kursiyere verilmesi mümkün olabilmektedir. Ancak, iletişimin tek yönlü olması, katılanların katkısının hiç denecek kadar az olması nedeniyle beceri kazandırılmasından ziyade bilgi aktarmaya yönelik bir yöntemdir. Masrafsız olması nedeniyle kamu sektöründe çok fazla uygulanan bir yöntemdir.
Belli bir politika, teknik veya sürecin bu yöntemle verilmesi durumunda kursiyerin, bu eğitim tekniği ile aktarılan bilgiyi işyerinde uygulamasını beklemek pek de gerçekçi olmayacaktır.
• Örnek Olay Çalışmaları
Örnek olay yönteminde eğitime katılanlardan önceden yazılmış bir örnek olayı incelemeleri, sorunları belirlemeleri, bu sorunları önemleri açısından analiz etmeleri, çözüm önerileri geliştirmeleri, en iyi çözümü seçerek uygulamaları istenir. Böylece yöneticiler gerçek hayatta karşılaşabilecekleri problemler için hazırlanmış olurlar.
• Rol Oynama
Bir olayın dramatize edilmesi suretiyle bazı tekniklerin öğretilmesi amaçlanır. Rol alanlar eğitime katılanlardır.15 Bu yöntem özellikle çalışanlara, kızgın veya üzgün müşterilerle ilgili stresli durumlarla başa çıkma özelliği kazandırmaktadır. Rol alanların olayı gerçek gibi algılayıp çözüm önerileri getirmeye çalışmaları bu yöntemi başarılı kılar.
• Uyarlama
Pilotluk, dalgıçlık gibi mesleklerin eğitiminde kursiyerler önce gerçek koşulların uyarlandığı yapay bir mekanda eğitime tabi tutulurlar ve gerekli beceriyi kazandıktan sonra gerçek durumla karşılaştırılırlar.
• Bilgisayara Dayalı Eğitim
Bilgisayar teknolojilerinin kullanımı, eğiticiler için çok çeşitli ve zengin eğitim seçeneklerini ortaya çıkarmıştır. Gelişmiş ülkelerdeki bir çok işveren, bilgisayarla çalışan çok sayıda elemanın bilgisayarına yoğun olmayan mesai saatlerinde giriş yapabilecekleri eğitim paketlerini koymuşlardır. Bu eğitim paketleri; yeni ürünler, yeni teknolojiler veya süreçleri tanıtıcı bilgiler içerir ve çalışanların sistemli bir biçimde onları çalışmaları beklenir.
• Evrak Sepeti Tekniği
Eğitime katılanların analiz, sentez, ve yazım yeteneklerinin geliştiril-mesinin hedeflendiği bu yöntemde; eğitim görenin, masalarının üzerindeki evrak sepetinde bulunan bilgiler ile gerekli kararları almaları beklenir. Bu eğitim yönteminde; kişilerin verdiği kararlar, yaptıkları işler daha sonra grup önünde tartışılır. Eğitici bu aşamada devreye girerek, neler yapılması gerektiğini anlatır.
D) Eğitimin Değerlendirilmesi
Eğitim faaliyetleri tamamlandığında bu faaliyetlerin değerlendirilmesi gerekmektedir. Beş seviyede bu değerlendirme yürütülebilir:
• Tepki aşaması: Bu aşamada kursiyere eğitimin kendisiyle ilgili hangi bölümleri faydalı, hangi bölümleri daha az faydalı bulduğu gibi sorular yöneltilir. Yine bu aşamada kursiyerin konuşmacıları, eğitim organizasyonunu değerlendirmesi istenebilir.
• Öğrenme seviyesi: Bu aşamada kursiyerin eğitim sonucunda neler öğrendiği test edilebilir. Bu, eğitimle verilmek istenen beceri, bilgi ve yeteneklerin ne derece kazanıldığını ölçmeyi hedefleyen bir kurs sonu testi şeklinde olabilir.
• Mesleki davranış aşaması: Eğitimde kazanılan bilgi ve becerilerin hangilerinin işte kullanıldığını ölçmeyi hedefler. Tüm eğitimin amacı işyerindeki davranışların arzu edilir biçimde değiştirmek olmalıdır. 1. ve 2. aşamalarda ne derece başarılı addedilirse addedilsin, üçüncü aşamada başarısız olduğu ölçülürse eğitimin başarısız olarak değerlendirilmesi sözkonusudur. Bu aşamadaki değerlendirmede; yeni becerilerin iş yerine taşınmasındaki başarısızlığın eğitimcinin veya kursiyerin başarısızlığından kaynaklanmıyor olabileceği unutulmamalıdır. Bu başarısızlık, işyerindeki kültürden veya patronun tavırlarından da kaynaklanıyor olabilir. Böyle bir durumda eğitimi alan kişi, hiç eğitim almamış gibi eski tutumlarını sergilemeye devam edecektir.
• Örgüt düzeyinde: Bu aşamada eğitimin örgütün işleyişine etkisi dikkate alınır. Değerlendirici bu aşamada çıktı, verimlilik, üretimde daha az kayıp gibi ölçütler kullanacaktır. Bu aşamadaki değerlendirme tutum değişiklik-lerinden çok, örgüte ilişkin kilit göstergelerden yararlanarak performans ölçümüne ilişkindir.
• Son aşama: Sonuç olarak; eğitim, örgüt performansına olumlu etkide bulunmalı ve en yüksek düzeyde değerlendirme bu etkiyi ölçmeye yönelmelidir. Bununla birlikte, tüm eğitimin örgüt başarısına bir katkı yapması gerektiğini kabul etmek kolayken, bu katkıyı ölçmek oldukça zordur.
Eğitim sürecinin değerlendirilmesi ideal olarak, belirtilen beş aşamada gerçekleştirilir. Uygulamada bir sonraki aşamaya geçildikçe değerlendirmenin yapılması daha da zorlaşacaktır. Eğitimciler sadece kendilerini tatmin etmek için değil, yapacakları düzenlemeler ile gelecekte daha başarılı kurslar düzenleyebilmek için eğitimlerinin sonucunu bir an önce almak isterler.
Bir eğitim programının etkili olabilmesi için; üst kademe yönetimin eğitime inanması, desteklemesi ve eğitimin işletme kültürünün bir parçasını oluşturması, eğitimin işletme strateji ve amaçlarına uygun ve en alt kademede alınan sonuçlarla bağlantılı olması, eğitimin sistematik ve geniş şekilde ele alınması ve her kademede sürekli olarak yapılması, yönetimin eğitim için bütün kaynaklarını seferber etmesi, yeterli zaman ve bütçenin ayrılması, eğitimin geçici bir moda değil, kalıcı bir yaşam biçimine dönüştürülmesi, eğitimin asla bir masraf değil, yatırım olarak kabul edilmesi gerekmektedir. Aynı zamanda etkili bir eğitim için yönetimin sorumluluğu, eğiticinin sorumluluğu, katılımcıların sorumluluğu unsurlarının birbirini tamamlaması gerekmektedir.
E) Feedback
Eğitim sorumlusunun yapılacak kısa-orta ve uzun vadeli değerlendirme temelinde şu konularda karar vermesi gerekecektir:
• Eğitim programı amaçlarına ne derece ulaşmıştır?
• Varsa hangi amaçlar karşılanmıştır?
• Eğitim kaynağı nasıl gözden geçirilmeli, geliştirilmelidir?

KAYNAKÇA
Aktan, C. Can, “İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi ve Eğitimi”(.www.canaktan.org.).
Bolton, Trevor, Human Resource Management, Blackwell Business, USA, 1997.
Canman, Doğan, Çağdaş Personel Yönetimi, TODAİE Yayını No:260,Ankara 1995.

__________________
Simge Velipaşalar