Son elli yıl her alanda değişimin yoğun olarak yaşandığı bir zaman dilimi olmuştur. Bu değişimin mikro ve makro sonuçları vardır ve nihayetinde toplumsal yaşamı farklılaştırmaktadır. Kuşkusuz bu farklılaşma sürecinden "insan" unsuru çok değişik boyutları ile etkilenmektedir. Bu etkileşim temel olarak "insan" unsuru üzerine odaklanan endüstri ilişkileri ve insan kaynakları yönetimi disiplinlerini de dinamik bir yapı içerisine sokmuştur. Gerçekten disiplinler arası bilim dalları olarak kabul edilen endüstri ilişkileri ve insan kaynakları yönetimi ilgi alanlarında büyük değişimler göstermekte, farklı nitelikteki sorunlara uygun çözümler oluşturmaya çalışmakta ve yeni yaklaşımlar ortaya koymaktadır.
Bu bağlamda tarihsel açıdan çok fazla gerilere gitmeden, "insan ilişkileri" ve "insan kaynakları" kavramlarının gelişimini tanımlamak, konunun ele alınışında doğru bir hareket noktası olacaktır. Ancak hemen belirtmeliyim ki, "insan ilişkileri" yaklaşımının gelişimi öncesinde bilimsel yönetim anlayışı, çalışma refahının geliştirilmesi hareketi ve endüstriyel psikoloji de "insan kaynakları yönetimi" anlayışının gelişmesinde önemli rol oynayan bilimsel yaklaşımlardır.
İNSAN KAYNAKLARI"NA YÖNELİŞ
1930'larda Hawthorne araştırmaları ile başladığı kabul edilen ve 1960'ların başında organizasyonlarda davranış disiplininin gelişimine kadar devam eden insan ilişkileri hareketi, çalışanı organizasyonun en önemli unsuru olarak değerlendirmiştir. Bu dönemde insan davranışının anlaşılması üzerine çalışmalar yapılırken, insan yönetimi konusunda yeni tekniklerin geliştirilmesine çalışılmıştır. Hawthorne araştırmaları, insan davranışlarının açıklanmasında yeni boyutlar ortaya koyarak, insan kaynakları yönetiminin gelişiminde çok önemli rol oynamıştır. Kısaca, bu araştırmalar sonucunda "işyerinin insanileştirilmesi" çabaları yayılmaya başlarken, çalışanları motive edici farklı yöntemlerin varlığı, çalışanların karmaşık kişilik yapısına sahip olduğu, çalışanlar arasında bireysel farklılıklar olduğu, çalışanın gayri resmi grup içerisinde ilişkiye yönelen ve bu ilişkiden etkilenen bir unsur olduğu ve çalışanların fiziksel ihtiyaçlarının yanısıra sosyal ihtiyaçlarının da varlığı kabul edilmiştir (Bohlander; Sherman,1992:9). Ayrıca insan ilişkileri hareketi, yöneticinin, işçiyi işbirliği içerisinde verimli olarak çalışmaya motive etme ve işçinin ekonomik, psikolojik ve sosyal ihtiyaçlarını karşılama sorumluluğuna sahip olması gerektiğini ortaya koymuştur. Sonuç olarak insan ilişkileri hareketi, insan kaynakları yönetimini, bilimsel yönetim, çalışma refahının geliştirilmesi ve endüstriyel psikoloji ile fark edilen birey ve iş anlayışının ötesine taşıyarak, çalışma grubu ve resmi ve gayri resmi sosyal yapıları da kapsayan daha geniş bir disipline dönüştürmüştür(Dulebohn et al.,1996:27).
Öte yandan 1950'lerin ortalarından itibaren çalışanın insancıl yönünü, fırsat verildiğinde gelişme gösteren potansiyelini ve yeteneğini ön plana çıkaran çalışmalarla da karşılaşmaktayız(Argyris 1957; Maslow 1954; McGregor 1960, Herzberg 1966). Özellikle McGregor'ın Teori Y varsayımında ifadesini bulan çalışanın niteliklerinden organizasyonun tümüyle faydalanamadığı, yönetimin çalışanına güvendiğinde ve sorumluluk verdiğinde çalışanın yüksek bir motivasyon, bağlılık ve verimlilik göstereceği görüşü, "insan" unsurunun organizasyonun bir değeri olarak benimsenmesi anlayışını kuvvetlendirmiştir.
Bu çalışmaların yanı sıra, 1965 yılında Raymond Miles'ın "insan ilişkileri" ile "insan kaynakları" kavramları arasındaki farklılığı belirleyerek, "insan kaynakları" kavramını ortaya koyması büyük önem taşımaktadır(Staehle,1990:29). "İnsan kaynakları" kavramı ile Miles, klasik personel yönetimi ve insan ilişkileri hareketinden farklılaşarak, çalışanı, organizasyonun gelişme potansiyeli olan bir kaynağı olarak değerlendirmiştir(Pieper,1990:2).
Hiç şüphesiz "insan" unsurunun geliştirilmesi gereken bir kaynak olarak kabul edilmesi, insan kaynakları yönetimi ve endüstri ilişkileri açısından önemli bir değişimi temsil etmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin temel hedefi, personel yönetimini idari fonksiyonların ötesine taşıyarak, çalışanları niteliklerini ve yeteneklerini ön plana çıkarıp kendi çıkarlarına ve organizasyonun ihtiyaçlarına uygun biçimde geliştirmektir. 1960-1980 yılları arasında Likert, Schultz ve Shuster gibi akademisyenler tarafından gerçekleştirilen çalışmalarda da "insan kaynakları" kavramı temel alınarak, çalışan organizasyonun bir değeri olarak kabul edilmiştir. Günümüzden yaklaşık 20 yıl önce gerçekleşen bu çalışmalarda vurgulanan en önemli nokta, teknolojik gelişmeye karşın organizasyonların yeterli donanıma sahip olmayan insangücü ile hedeflerini gerçekleştiremeyecek olmaları gerçeğidir.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE STRATEJİK YAKLAŞIM
İnsan kaynağının değer kazanmasına bağlı olarak yaşanan önemli bir gelişme, insan kaynakları yönetiminin organizasyon stratejisi ile ilişkilendirilmesi çabasıdır. Bu bağlamda insan kaynağının etkin kullanılabilmesi için dört temel unsur tanımlanmıştır. Bu unsurlar bütünleşme, çalışanın bağlılığı, esneklik ve kalitedir(Guest,1987:511). Bütünleşme unsuru ile insan kaynakları politikalarının birbirini tamamlayarak bütünlük oluşturması, alt kademe yöneticilerin insan kaynaklarının önemini benimsemeleri, insan kaynakları yönetiminin stratejik planlar içerisinde yer alması vurgulanmaktadır. İnsan kaynağının etkin kullanımının sağlanmasında ikinci unsur, çalışanın organizasyona ve işine olan bağlılığının yaratılmasıdır. Bu bağlılığa sahip çalışanın tatmini, verimliliği ve uyumu yüksek olacaktır. Diğer bir ifadeyle, güçlü bir organizasyon kültürü yaratılarak, çalışanın ve organizasyonun çıkarlarının bütünlüğü sağlanmalıdır(Silva,1998).
İnsan kaynağının etkin kullanımında üçüncü unsur ise planlanan ve planlanmamış değişimler karşısında organizasyonun direnç yerine gerekli değişimi ve gelişimi gösterebilecek esnekliğe ve uyuma sahip olmasının sağlanmasıdır. Bu anlamda organizasyon yapısı; adem-i merkezi, sorumluluk ve kontrol yetkisini paylaşan, fonksiyonel ve sayısal esnekliğe sahip özellikler taşımalı ve organizasyonun öğrenme yeteneği güçlü olmalıdır. İnsan kaynağının etkin kullanımının sağlanmasında dördüncü unsur ise diğer üç unsurun gerçekleştirilmesinde de önemli olan çalışanın ve üretim kalitesinin sağlanmasıdır. Kısaca, ancak bu dört unsuru benimseyen organizasyon stratejisi ile insan kaynağının etkin kullanımında başarı sağlanacaktır.
TEKNOLOJİK GELİŞMENİN ÖNEMİ
Organizasyonların stratejik yönetiminde insan kaynağının önemini arttıran çok çeşitli nedenler arasında teknolojik gelişme özellikle vurgu yapılması gereken bir unsurdur. Çünkü teknolojik gelişme sürecinde "insan" unsuru, teknoloji ile beraber birbirinin tamamlayıcısı olarak kabul edilmektedir. "Teknoloji" ile "insan" üretim sürecinde birbirine geçişmekte ve birbirini etkileyen ve geliştiren bir yapı içerisinde hareket etmektedir. "İnsan varlıklı teknoloji" (humanware technology) olarak tanımlanan bu ilişkide, insan kaynağı ile teknolojinin, teknolojiyle de insan kaynağının verimliliğinin, etkinliğinin ve yaratıcılığının güçlendirileceği iddiası bulunmaktadır (Selamoğlu,1998:51-52). Bu anlamda teknoloji tek başına belirleyici faktör olmaktan uzaklaşmıştır. Diğer bir ifadeyle, farklılık yaratacak unsur teknolojiyi etkin kullanacak olan "insan" unsurudur.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİNİN ZENGİNLİĞİ
Genel olarak insan kaynakları yönetimi politikaları ve uygulamaları endüstri ilişkileri açısından şüpheci bir anlayış ile değerlendirilmektedir. Endüstri ilişkilerinin şüpheci yaklaşımı, bu disiplinin temsil ettiği sosyal tarafların karşılaştığı sorunlar dikkate alındığında, sığ bir değerlendirme ile tutucu yaklaşım olarak tanımlanmamalıdır. Ayrıca endüstri ilişkilerinin şüpheci yaklaşımı, çağdaş üretim ve yönetim teknikleri adı altında sadece yönetimin istekleri ile belirlenen, kısa dönemli organizasyon hedeflerinin gerçekleştirilmesi sürecinde de büyük haklılık kazanmaktadır. Ancak önemli olan, endüstri ilişkilerinin geleneksel olarak insan kaynakları yönetiminden farklılaştığı noktaları ve bu farklılıkların günümüzün değişen koşulları içerisinde yeniden yapılanışını değerlendirerek, iki disiplin arasında birbirine geçişen yönlerin anlaşılmasını sağlamaya çalışmaktır.
Bu farklılıklar arasında en önemlisi, endüstri ilişkilerinin çoğulcu bakış açısına sahip olmasıdır. Gerçekten endüstri ilişkileri, insan kaynakları yönetiminde olduğu gibi sadece işçi ile işveren arasındaki bireysel ilişkiyi değil, bu ilişkinin ötesinde, işverenlerle sendikaların ve bunların devletle olan ilişkisini de dikkate almaktadır(Silva,1998). Bu anlamda endüstri ilişkileri öncelikle kolektif ilişkiler odaklıdır. Kuşkusuz bu boyutu ile endüstri ilişkileri, insan kaynakları yönetiminden çok daha geniş bir açılım ortaya koymaktadır. Özellikle bu geniş açılım, günümüzün küreselleşme ve yoğunlaşan rekabet sürecinde gündeme gelen dışlanma, yoksulluk, işsizlik, eşitsizlik, gelir güvencesizliği ve sosyal hakların zayıflaması gibi temel ekonomik ve sosyal sorunlar açısından büyük önem taşımaktadır. Bu noktada insan kaynağının geliştirilmesi de kritik hedef olarak öncelikle benimsenmesi gereken bir politikadır. Kısaca, organizasyon sınırlarının ötesinde makro boyutlu çoğulcu bakış açısı, günümüzün karmaşıklaşan ekonomik ve sosyal değişim sürecinde endüstri ilişkilerinin en önemli zenginliğini temsil etmektedir.
Öte yandan çağdaş üretim ve yönetim sürecinde işyeri düzeyinde etkin olan takım çalışması, işbirliği ve özellikle grup içerisinde çalışanların iletişimi, gelişimi, motivasyonu, değerlendirilmesi ve ödüllendirilmesi gibi kolektif ilişki yönü ağırlıklı olan fonksiyonlar insan kaynakları yönetiminin ilgi alanı içerisinde zamanla daha fazla yer almaktadır. Dolayısıyla günümüzde endüstri ilişkileri ile insan kaynakları yönetimi arasında özellikle mikro boyutlu bir ayrımın sınırlarının eskisi kadar belirgin olmadığını ileri sürmek yanıltıcı olmayacaktır.
Endüstri ilişkilerinin farklılaştığı bir başka nokta, istihdam ilişkisinin düzenlenmesinde kuralların önemli derecede belirleyici olmasıdır. Gerçekten endüstri ilişkilerinde yasal düzenlemelerle, mahkeme kararlarıyla ve toplu iş sözleşmesi gibi ikili süreç içerisinde kuralların belirlendiği bir yapı hakimiyeti vardır. Bu yapısal özelliğin II. Dünya Savaşı sonrasında uzun dönem etkin olduğunu ifade etmek mümkündür. Oysa, insan kaynakları yönetimi planlama, seçme, değerlendirme, ödüllendirme ve geliştirme gibi fonksiyonları ile sadece organizasyon düzeyinde insan kaynağının etkin kullanımını amaçlamakta ve politikalarını bu hedefe göre uyarlamaktadır(Silva,1998).
Ancak küreselleşme, ekonomik yapısal değişim, teknolojik gelişme, hızla değişen tüketici talepleri ve yoğunlaşan rekabet sürecinde endüstri ilişkilerinde yaşanan dönüşümün temel göstergelerinden birinin esneklik kavramı olduğunu da vurgulamak gereklidir. Gerçekten XX. yüzyılın son döneminde endüstri ilişkilerinde yaşanan değişim, organizasyon yapısının, işgücünün ve üretim sürecinin daha fazla esnekleştirilmesini ve bu yolla özellikle işgücünün yaratıcılığının güçlendirilerek rekabet üstünlüğü sağlanmasını ifade etmektedir. Doğal olarak bu yapısal değişim insan kaynakları yönetimini ve işçi-işveren bireysel ilişkisini ön plana çıkarırken, endüstri ilişkilerinin stratejik bir tercih yapmasını gerektirmektedir. Kuşkusuz bu değişim, çalışma hayatının kuralsızlaştırılması ve işçinin işveren karşısında korumasız bırakılması anlamına gelmemelidir. Ancak endüstri ilişkileri açısından günümüzde istihdam ilişkisinin düzenlenmesinde kuralların belirleyici olma rolünün zayıfladığını ifade etmek de yanıltıcı olmayacaktır.
Endüstri ilişkilerinin geleneksel olarak farklılaştığı bir başka konu, işçi-işveren arasındaki ilişkide farklı çıkarlardan kaynaklanan potansiyel uyuşmazlığı vurgulamasıdır(Silva,1998). Oysa, insan kaynakları yönetimi bütünleyici bir bakış açısı ile taraflar arasında çıkarların ortaklığını önemsemektedir. Diğer bir ifadeyle, insan kaynakları yönetimi organizasyonda değişik çıkarların temsiline(Storey; Sisson,1993:22) ve özellikle uzun süreli mücadelesine yumuşak bakmamaktadır. Bu noktada temel tartışma alanı, işçinin bağlılığı ve sadakati yönünden organizasyonda ikili bir yapının yaşatılıp yaşatılamayacağıdır. İşçi bir yandan organizasyonun değerlerine ve amaçlarına bağlılık gösterirken, diğer yandan dayanışma bilinci içerisinde üyesi olduğu işçi sendikasına bağlılığını koruyabilir mi?
Kuşkusuz bu sorunun cevabı endüstri ilişkileri sisteminin barışçıl ve uyumlu olma özellikleri ile yakından ilişkilidir. Örneğin, toplu pazarlık sürecini, yasal sınırlar içerisinde istihdam ilişkisinin koşullarının belirlendiği dar tanımın ötesinde, tarafları ilgilendiren bütün konuların çözüme kavuşturulmaya çalışıldığı bir anlayış içerisine sokmak(Silva,1998), işçinin bağlılığı ve sadakati yönünden ikili yapının oluşmasına zemin hazırlayacaktır. Benzer biçimde en geniş anlamı ile esneklik sürecinin gerçekleşmesinde de tarafların ortak çıkar alanlarını tanımlamaya çalışmaları, işçinin bağlılığı ve sadakati yönünden ikili yapının oluşmasını kolaylaştırıcı etki yapacaktır. Bu konuda gösterilebilecek bir başka örnek eğitim faaliyetidir. İşçinin değişen koşullara bağlı olarak sürekli eğitime tabi tutulması, kendisinin vasıf düzeyini ve organizasyonun verimliliğini arttırırken, toplam işgücü maliyetine önemli bir yük getirmeden işçinin geliri ve istihdam edilebilir olma gücü korunup güçlendirilecektir(Silva,1998). Bu bağlamda tarafların ortak çıkar alanlarını tanımlamaları ve özellikle işgücünün kazanımlarını güçlendirmesi, karşılıklı güven unsurunu pekiştirirken, bağlılığın ve sadakatin ikili bir yapı içerisinde gerçekleşmesine zemin oluşturacaktır.
Endüstri ilişkileri ve insan kaynakları yönetimi temel olarak "insan" unsuru üzerine odaklanmıştır ve bu iki disiplin arasındaki ilişki, uzun dönemli hedef doğrultusunda güçlenen ve stratejik önemi olan bir ilişkidir (Silva,1998). Gerçekten küresel rekabet sürecinde başarılı olan organizasyonların üretim ve yönetim modellerini değerlendiren çalışmaların hemen hemen bütününde, "insan" unsurunun uzun dönemli etkinliğinin sağlandığı ve bu süreç içerisinde endüstri ilişkileri ile insan kaynakları yönetimi politikalarının ve uygulamalarının bir potada eritildiği çok açık biçimde vurgulanmaktadır. Öte yandan uluslararası ölçekte başarılı olan organizasyonların çoğunluğunda sendikal örgütlenmenin olmadığı ve endüstri ilişkilerinin insan kaynakları yönetiminin gölgesinde kaldığı ileri sürülse de, bu saptama, insan kaynakları yönetiminin temelde sendikal harekete karşı olduğu anlamına gelmemelidir. Bu bağlamda organizasyonların yeniden yapılanma sürecinde sendikal hareketin stratejik unsur olarak yer aldığı uluslararası örnekler oldukça fazladır. Hatta sendikal hareketin stratejik unsuru olduğu yeniden yapılanma örneklerinde, elde edilen başarı her zaman için beklenenden fazla, hızlı ve sürekli olmuştur.
SONUÇ
Endüstri ilişkileri açılımlarını iki farklı düzeyde güçlendirmek durumundadır. Birincisi, ulusal ve uluslararası ekonomik ve sosyal politikaları ve uygulamaları kapsayan makro nitelikli yaklaşımdır. Özellikle küreselleşme sürecinin yoğunlaşan ekonomik ve sosyal sorunlarının hızla çözüm beklediği toplumsal yapı içerisinde, endüstri ilişkilerinin makro nitelikli yaklaşımı büyük önem kazanmıştır. Bu anlamda endüstri ilişkilerinin üç aktörü olarak kabul edilen işçi-işveren-devlet arasında ulusal düzeyde ve Uluslararası Çalışma Örgütü, Dünya Ticaret Örgütü, çokuluslu şirketler ve uluslararası sendikal örgütlenmeler gibi günümüzde etkinliği artan uluslararası aktörler arasında istikrarlı ve uyumlu ilişkiler yumağının oluşturularak sosyal adaletin sağlanması, uluslararası işgücünün halen büyük bir bölümünü temsil eden bireysel pazarlık gücünden yoksun nüfusun haklarının korunarak geliştirilmesi ve toplumsal başarının arttırılması küresel rekabet sürecinde mutlak gerçekleştirilmesi gereken kritik hedeflerdir.
Öte yandan insan kaynakları yönetiminin artan etkinliğine paralel olarak endüstri ilişkilerinin stratejik bakış açısıyla güçlendirmesi gereken ikinci yaklaşım işyeri odaklı - mikro boyutlu yaklaşımdır. Kısaca, endüstri ilişkileri disiplini günümüzde "ilişki" kavramını organizasyon düzeyinde yeniden yorumlamak zorundadır (Silva,1997). Çünkü küreselleşme ve yoğunlaşan rekabet, teknolojik gelişme, organizasyon yapısındaki değişim, işin ve işgücünün yapısındaki farklılaşma ve bu gelişmelerle beraber gündeme gelen bilgi, verimlilik, kalite, esneklik, düşük maliyet, yaratıcılık gibi unsurlar, endüstri ilişkilerinin işyeri odaklı ilişkilere özellikle bütüncül yaklaşım içerisinde, bireysel ve kolektif ilişkiler arasında denge yaratarak, daha fazla önem vermesini zorunlu kılmaktadır. Bu anlamda endüstri ilişkileri işyeri odaklı politika ve uygulamalarında organizasyonun sahip olduğu kaynaklara ve avantajlara değer ekleme(Silva,1997) ve rekabet yaratma anlayışını stratejik tercih olarak benimsemelidir.
Son olarak vurgulanması gereken, işyeri odaklı politikalarını ve uygulamalarını güçlendiren endüstri ilişkilerinin gerçekte ister istemez çağdaş üretim ve yönetim anlayışı içerisinde insan kaynakları yönetimi politikaları ve uygulamaları ile karşılıklı etkileşim içerisine girmesidir. Bu etkileşim küresel rekabet sürecinde insan kaynağının etkin kullanılarak, örgütsel başarının sağlanması açısından önemli bir zenginliktir. Bu bağlamda endüstri ilişkilerinin geleneksel olarak insan kaynakları yönetiminden farklılaştığı, ancak günümüzün değişen koşullarıyla yeniden yapılanma sürecinde bu farklılıkların belirsizleştiği noktalar, iki disiplin arasındaki ilişkinin güçlendirilmesinde hareket alanlarını temsil etmektedir. Diğer bir ifadeyle, içinde yaşadığımız son elli yıllık zaman diliminde hızı sürekli artan değişim sürecinin yarattığı sonuçlar karşısında, endüstri ilişkileri ve insan kaynakları yönetiminin birbirine alternatif olma mücadelesi içerisine girmesi, insan kaynağının etkin kullanımı açısından büyük kayıp olacaktır.
Kaynaklar:
* Bohlander, George W.; Sherman, Arthur W.; Managing Human Resources; 9th Edition; South-Western Publishing Co.;Ohio; 1992.
* Dulebohn, James H.; Ferris Gerald R.; Stodd James T.; The History and Evolution of Human Resource Management; Gerald R. Ferris; Sherman D. Rosen; Darold T. Barnum (eds.); Handbook of Human Resource Management; Reprinted; Blackwell Publishers; Massachusetts; 1996; p.18-41.
* Guest, David E.; Human Resource Management and Industrial Relations; Journal of Management Studies; Vol:24; No:5; September; 1987; p.503-52
* Guest, David E.; Human Resource Management and The American Dream; Journal of Management Studies; Vol:27; No:4; July; 1990; p.377-397.
* Pieper, R.; Introduction; R. Pieper (ed.); Human Resource Management: An International Comparision; Walter de Gruyter; Berlin; 1990; p.1-26.
* Selamoğlu, A.; Küreselleşme Sürecinde İnsan Kaynağı; TUHİS Yayın No:27; Ankara; 1998.
* Silva, S. R.; Human Resource Management, Industrial Relations And Achieving Management Objectives; Working Paper; East Asia Multidisciplinary Advisory Team; Bangkok; ILO; 1998.
* Silva, S. R.; The Changing Focus Of Industrial Relations And Human Resource Management; Paper presented at the ILO Workshop on Employer's Organizations in Asia-Pacific in the Twenty-First Century; Italy; 5-13 May 1997.
* Staehle, Wolfgang H.; Human Resource Management and Corporate Strategy; R. Pieper (ed.); Human Resource Management: An International Comparision; Walter de Gruyter; Berlin; 1990; p.27-38.
* Storey, J. ; Sisson, K.; Managing Human Resources and Industrial Relations; Open University Press; Buckingham; First Published; 1993.
İnsan Kaynakları Yönetimi ve Endüstri İlişkilerinin Zenginliği
Düzenli Mod
