Hakan Hızar
Ernst & Young İnsan Kaynakları Danışmanlığı Müdürü

Yeniden yapılanma, yöneticilerin sıklıkla başvurdukları yönetim tekniklerinden biri. Şirketler, değişen çevre koşulları ve şirket stratejileri doğrultusunda ürün ve hizmetlerin kalitesini arttırmak, maliyetleri azaltmak, müşteriye daha yakın olmak, teknolojideki gelişmelerden daha fazla yararlanmak gibi gerekçelerle yeniden yapılanma çalışmalarına yöneliyorlar.

Genellikle bu çalışmaların odağını, şirketin ürettiği katma değeri büyük ölçüde sağladığı düşünülen üretim, pazarlama, satış, müşteri ilişkileri, lojistik gibi bölümler oluşturuyor. İnsan kaynakları, finansman gibi fonksiyonların yapılanması ise daha sınırlı oranda ele alınıyor. Bu nedenle şirketin değişen stratejileri ve süreçlerinin insan kaynakları bölümünün yapısı üzerindeki etkileri gözardı edilebiliyor. Şirket stratejilerinin insan kaynakları stratejileri ile etkileşiminin yeterince irdelenmediği birçok şirkette, insan kaynakları bölümleri değişen uygulama ve iş yapış biçimlerine karşın statik yapısını koruyor. Yeni kurulan birçok yapıda ise önce insan kaynakları yapılanmasının ortaya konduğunu, insan kaynakları süreçlerinin ise bu yapılanma içine sığdırılmaya çalışıldığını gözlemleyebiliyoruz.

Hepimizin bildiği gibi, şirket sonuçları üzerindeki etkisi en çok sorgulanan fonksiyonlardan biri insan kaynakları. Bu yalnızca konunun daha geç gündeme geldiği Türkiye için değil, gelişmiş batı ülkeleri için de hala geçerliliğini koruyor.
İnsan kaynakları bölümlerinin yeniden yapılanmasını ele alırken, öncelikle varlık nedeninin netleştirilmesi gereğinden söz edebiliriz.

“İnsan Kaynakları Bölümü şirket için ne anlam ifade ediyor ve hangi açıdan katma değer üretmesi bekleniyor?”

Bu sorunun yanıtı insan kaynakları yapılanmasının da temelini oluşturuyor. Özellikle batı ülkelerinde yaygınlaşan ve insan kaynaklarının operasyonel / işlemsel boyutunun dış kaynak kullanımı yoluyla şirket dışına alınması eğiliminin güçlenmesi ile birlikte, şirket stratejileri doğrultusunda katma değer ürettiğini kanıtlayamayan bir insan kaynakları bölümünün varlık nedeninin daha da fazla sorgulanmaya başlanacağını söyleyebiliriz.

İnsan kaynakları bölümünün yeniden yapılanması ihtiyacını tetikleyen bir çok iç ve dış etkiden söz edebiliriz. Şirket stratejilerinde ve iş yapma biçimlerindeki değişimler, işgücü piyasasında ihtiyaç duyduğumuz yetkinlikte kişilerin var olup olmadığı, mevcut işgücümüzün durumu, teknolojide yaşanan gelişmeler, rakiplerimizin insan kaynakları yapısı ve uygulamaları, yeni pazarlara giriş, ekonomik gelişmeler, mevzuat değişimleri, çalışanların beklentilerindeki değişimler, maliyet azaltma beklentileri, birleşme ve satınalmalar gibi bir çok iç ve dış faktör, insan kaynakları yönetimi sürecinin farklı bir şekilde ele alınma ihtiyacını ve bu doğrultuda insan kaynakları bölümünün üstleneceği rolün de değişmesini beraberinde getiriyor.

Yeniden yapılanma ile elbette yalnızca bir organizasyon şeması değişiminden söz etmiyoruz. Süreçlerin yeniden tasarımı, merkezi olan ve olmayan unsurların belirlenerek rol dağılımının netleştirilmesi, dış kaynak kullanımı mümkün ve anlamlı olan konuların irdelenmesi, doğru kadro yapılarının ve yetkinlik ihtiyaçlarının belirlenmesi, teknoloji kullanımı ile ilgili konuların ele alınması, etkin bir uygulama geçiş planlaması her yeniden yapılanma çalışmasında olduğu gibi insan kaynakları fonksiyonunun da yeniden yapılanmasında irdelememiz gereken konuları oluşturuyor.

Hangi alanda yapılırsa yapılsın, yeniden yapılanma çalışmaları beraberinde zorlukları da getiriyor. Ancak konu insan kaynakları olduğunda birkaç ilave zorluktan da söz etmek mümkün.

Bu zorluklardan biri bir taraftan iç müşterilere yönelik hizmet kalitesini arttırma yönünde taleplerle karşı karşıya kalırken diğer yandan maliyetleri azaltmayla ilgili önemli oranda baskı ile karşı karşıya kalmak. Bu duruma çözüm bulma amacıyla yaygınlaştırılmaya çalışılan teknolojiden faydalanma ya da bazı süreçlerin dış kaynak kullanımı yoluyla şirket dışına devredilmesi gibi çabaların henüz tam anlamıyla büyük başarılara ulaşmadığını görüyoruz.

İnsan kaynakları bölümlerinin bir süreç olarak insan kaynakları yönetiminin sorumluluğunu hangi oranda taşıdığının belirlenmesi de bir diğer zorluğu oluşturuyor. Örneğin pazarlama bölümü, kendi konusu ile ilgili sürecin tüm sorumluluğunu tartışma götürmeksizin üstlenirken, insan kaynakları bölümü, insan kaynakları yönetimi sürecinin sorumluluğunu büyük oranda şirketin her kademedeki yöneticileri ile paylaşıyor.

Bir örnek vermek gerekirse, performans yönetiminin etkin bir şekilde uygulanabilmesinde insan kaynakları bölümünün geliştirdiği sistemin çok başarılı olmasının sonuç almaya yeteceğini söylemek, tüm yöneticilerin etkin katılımı ve bir kurumsal performans yönetimi anlayışı olmaksızın yalnızca geliştirilen sistemin gücüyle şirketin elde etmeyi planladığı sonuçları getirmesini beklemek elbette mümkün değil. Bu durum insan kaynakları bölümlerinin başarı ölçümlerinin ve yarattığı katma değerin somut olarak ortaya konmasında ilave bir güçlük olarak karşımıza çıkıyor.

Bir insan kaynakları bölümü yeniden yapılanma çalışmasının başarıyla sonuçlanabilmesi için aşağıdaki temel unsurlardan söz edebiliriz.

Şirketin Ana Hedef ve Stratejilerine Odaklanan İnsan Kaynakları Stratejileri
Elbette yeniden yapılanma için bir değişim ihtiyacı olması gereklidir. Bu ihtiyacın şirketin iş hedefleri ve stratejilerinden kaynaklanması ve bunların insan kaynakları yönetimine yansımalarının irdelenerek insan kaynakları stratejilerinin belirlenmesi yeniden yapılanma ihtiyacının temelini oluşturmalıdır. Bu bağlantı kurulmadan yapılan her girişim, yeniden yapılanma çalışmasının somut bir gerekçesini oluşturmaktan ve katma değer yaratma iddiasından uzak kalacaktır. Bu bağlantının kurulması, insan kaynakları yönetiminin stratejik vurgusunu da güçlendirecektir.

Üst Yönetim Sahiplenmesi
Elbette bütün değişim çabalarında üst yönetim sahiplenmesi kritik önemdedir. Ancak insan kaynakları yönetimi gibi tüm şirket yöneticilerinin ve çalışanlarının ortaya çıkan sonuçlara katkı sağlamasının beklendiği bir sürece ilişkin değişim çabalarında üst yönetim katılımı ayrıca önem taşımaktadır.

Kıyaslama Çalışmaları
Birebir alıp uygulamak mümkün olmamakla birlikte gerek belirli göstergeler üzerinden gerekse uygulama içeriği bakımından farklı şirketlerin uygulamalarını kıyaslama verisi olarak yeniden yapılanma çalışmalarında kullanmak önemli oranda katkı sağlayabilmektedir. Bu aşamada verilerin doğru değerlendirilmesi ve şirketin gerçekleri doğrultusunda süzülerek kullanılması önem taşımaktadır.

Planlama
İnsan kaynakları bölümünün yeniden yapılanması bir proje niteliğindedir. Her projede olduğu gibi çalışmanın başarısı büyük oranda etkin bir proje yönetimine bağlıdır.

Geniş Katılım
Kurum içinde herhangi bir sürece ilişkin değişimlerin, insan kaynakları yönetimi kadar geniş bir etkileme alanına sahip olmadığı unutulmamalıdır. Bu nedenle mümkün olan her aşamada farklı kademelerdeki ve farklı fonksiyonlardaki kişilerin sürece katkı sağlamalarına olanak tanınmalıdır. Bu yaklaşım, uygulama aşamasında da yapılan çalışmanın benimsenmesini kolaylaştıracak, değişime olan tepkileri azaltacaktır.

İletişim
İletişim çalışmanın başarılı olmasının ana unsurlarından birini oluşturmaktadır. Çalışmaya ilişkin tüm şirketi kapsayan ve farklı aşamalarda ne yapılacağını belirleyen bir iletişim planı proje planına dahil edilmelidir.

Genel olarak bir çalışma kapsamında izlediğimiz adımları aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz.

1- Proje Planlaması ve Organizasyonu
Tüm projelerde olduğu gibi, etkin bir proje planlamasının elde edilecek sonuçlar açısından kritik olduğu görüşündeyiz.
Çalışmanın amaçlarını ve performans göstergelerini somut olarak ortaya koymak, aşamaları detaylı olarak planlamak, kaynak ihtiyaçlarını belirlemek, riskleri analiz etmek, değerlendirme ve raporlama aşamalarını oluşturmak, projenin etkin bir şekilde yönetilmesini olduğu kadar, kurum içindeki tüm ilgili taraflarla iletişiminin de daha etkili bir şekilde yapılmasını sağlayacaktır.

2- Mevcut Durum Analizi
Vizyon, misyon, değerler, hedefler, stratejiler, şirket kültürü, yönetim tarzı, şirket ortamı, içinde bulunduğu sektör, faaliyet alanları gibi şirketin mevcut durumuna ya da geleceğe bakışına ışık tutan yazılı olsun ya da olmasın tüm unsurlar mevcut durum analizimizin temelini oluşturuyor. Bu kapsamda yöneticilerle birebir görüşmeler, çalışanlarla fokus grup çalışmaları, anketler, mevcut dokümantasyonun incelenmesi vb. yöntemler kullandığımız araçlardan bazıları.

İnsan Kaynakları süreçlerinin adımlarının neler olduğu ve hangi oranda katma değer sağladığı ise mevcut durum analizinin bir başka ana boyutu.
Bir insan kaynakları sürecinin analizinde genel olarak aşağıdaki unsurların bulunduğunu söyleyebiliriz:

• Sürece ilişkin mevcut uygulama adımları
• Sorumlukların yatay ve dikey olarak dağılımı
• Sürece ilişkin kıyaslama verileri
• Yöneticiler ve çalışanlar tarafından dile getirilen değerlendirmeler
• Şirket kültüründen ve yönetim yaklaşımından kaynaklanan uygulama kısıtları
• Teknoloji kullanımı değerlendirmesi
• Dış kaynak kullanımı değerlendirmesi
• İnsan kaynakları ekibi profili değerlendirmesi
• İç müşteri profili değerlendirmesi

3- İnsan Kaynakları Stratejilerinin İrdelenmesi
Yazılı olsun ya da olmasın, her şirketin bir insan kaynakları yaklaşımının varlığından bahsetmek mümkündür. Bu nedenle, bu aşamada bunun yeniden irdelenmesi ve sistematik bir çaba ile detaylandırılması büyük önem taşımaktadır. Aksi takdirde yeni oluşturulacak süreç adımları ve yapı, şirketin bakış açısı ve stratejileri ile uyumlu olmama riski taşıyacaktır.

4- Yapıya İlişkin Temel İlkelerin Belirlenmesi
İhtiyaç duyduğumuz temel süreçlerin isimlendirilmesi, ortak hizmet sunum alanları, hangi oranda merkezi bir yapı tasarlamak istediğimiz, teknoloji kullanım olanakları, dış kaynak kullanım olanakları gibi bir çok unsurun bir arada değerlendirilmesiyle, insan kaynakları stratejilerinin gereğini yerine getirebilen bir yapılanmaya ilişkin temel ilkeler bu aşamada belirlenmektedir.
Büyük ve birçok lokasyonda faaliyet gösteren kuruluşlarda en temel karar hangi oranda merkezi olunacağıdır. Merkezi yapılar stratejik bütünlük, kaynak kullanımı/ölçek ekonomisi, standardizasyon gibi gerekçelerle tercih edilirken; merkezi olmayan yapılar birimlerin farklı ihtiyaçlarına yanıt verebilme, iç müşteriye yakınlık, kültürel ve bölgesel farklılıklar gibi gerekçelerle uygulama şansı bulmaktadır.

Elbette bu konunun çok geniş bir skalada ve her süreç için ayrı ayrı ele alındığını ve temel belirleyicinin de şirketin insan kaynakları stratejileri olduğunu söylemekte fayda görüyoruz.

5- Olması İstenen Süreç Adımlarının Tasarlaması
Mevcut yapının analizi, iş stratejileri ile uyumlu olarak geliştirilen insan kaynakları stratejileri ve yapıya ilişkin temel ilkelerden faydalanarak olması gereken detay süreç adımları bu aşamada tasarlanmaktadır.

6- İnsan Kaynakları Organizasyonunun Oluşturulması
Tasarlanan süreçler doğrultusunda organizasyonel yapılanmanın oluşturulması bu aşamanın temelini oluşturmaktadır. Alternatif yapılar üzerinden etki değerlendirmelerinin yapılması bu aşamada kullanılan yöntemler arasındadır.

7- Geçiş Dönemi Planlaması
Karar verilen yapının uygulamaya alınması çalışmanın en kritik bölümünü oluşturmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin şirkette çalışan herkesi ilgilendirdiği düşünüldüğünde konunun önemi de daha iyi değerlendirilebilir.
Aşağıda bu aşamada yapılan çalışmalardan örnekler yer almaktadır.

• Görev / Rol Tanımlarının Oluşturulması
• Süreç dönüşümleri için alt iyileştirme alanlarının / projelerin belirlenmesi
• İnsan kaynaklarına ilişkin yetkinlik modelinin geliştirilmesi / revize
  edilmesi ve yetkinlik profillerinin oluşturulması
• İnsan kaynakları ekibinin değerlendirilmesi (Yetkinlik bazlı
  mülakat, kişilik envanterleri, değerlendirme merkezleri vb.)
• Kişisel gelişim planlarının hazırlanması
• Geçiş stratejisinin belirlenmesi
• İletişim planının oluşturulması

Aslında yapılan çalışmalarda ana amaç insan kaynakları yönetimini yeniden yapılandırmak olmakla birlikte, deneyimlerimize göre tüm yeniden yapılanma sürecinde yaşananların ilave bir kazanç daha oluşturduğunu söyleyebiliriz. Başından sonuna kadar her aşamada insan kaynaklarının iş stratejileri ile bağlantısının irdelenmesi, şirketin her kademede çalışanlarının gözünde insan kaynaklarının stratejik boyutunun daha iyi algılanmasına ve konuya verilen önemin artmasına da büyük katkı sağlamaktadır.

www.insankaynaklari.com

__________________
Bilgen Hündür
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi