Yetkinlik, bireyin belirli bir işte yüksek performans gösterebilmesi için sahip olması gereken bilgi, beceri ve kişisel özelliklerin bir bütünü olarak tanımlanabilir. Yetkinlik, çalışanların yüksek performansı yakalayabilmeleri için gerekli olan ya da kazanmaları gereken davranış alanları olarak da anlaşılabilir. Bu açıdan bakıldığında, çalışanların sahip olmaları gereken minumum standartları ifade eden yeterlik kavramından da farklılaşır. Takım çalışması, iletişim, yaratıcılık, zaman yönetimi, müşteri odaklılık, sonuç odaklılık, karar verme, problem çözme, liderlik, motivasyon, stresle başa çıkma, analitik düşünme ve stratejik düşünme gibi yetkinlikler kurumlar tarafından çalışanlarında olmasını istedikleri temel yetkinlik alanlarındandır. Bu tür yetkinlik faktörleri, özellikle, personel seçiminde, performans değerlendirmesi ve yönetiminde, yönetici eğitimi ve geliştirme uygulamalarında, iş tanımlarının oluşturulmasında ve kariyer yönetiminde sıklıkla kullanılmaktadır.

Yetkinlik Yetkinlik Tanımlamaları / Davranış Boyutları
Müşteri Odaklılık Müşterinin ihtiyaçlarına, taleplerine ve şikayetlerine öncelik verme, müşteriyle açık ve etkili bir iletişim kurma, sorunlarının çözümü için kişisel sorumluluk duyma, sorunları müşterinin perspektifinden görebilme, müşterinin kurum için öneminin farkında olma, müşterinin beklentileriyle varolan ürün ve hizmetleri buluşturabilme
İletişim Sözlü ve yazılı olarak doğru ve etkili bir biçimde iletişim kurabilme, durumlara karşısındakinin bakış açısıyla bakabilme
Takım Çalışması Ortak hedeflere ulaşmak için diğer takım üyeleriyle gönüllü olarak çalışma, takımda güçlü bir “biz” ve moral duygusu yaratma, başarıyı takım performansına göre tanımlama ayrıca başarı ve kazanımları kişiselleştirmek yerine takım üyeleriyle paylaşma, takımda belirgin bir aitlik duygusu yaratma
Problem Çözme Farklı kaynaklardan doğru ve hızlı bir biçimde veri toplama, mantıksal düşünme, başarılı ve etkili çözümler üretebilme, öncelikleri belirleyebilme ve eldeki kaynakları bu önceliklere göre organize edebilme
Stratejik Düşünme Gelecekteki olasılıkları ve eğilimleri görebilme, geniş bir bilgi ve bakışaçısına sahip olma, rekabetçi ve atılımcı stratejiler ve planlar ortaya koyabilme
İnisiyatif Alabilme Yönelendirmeye gerek kalmadan çalışabilme, sorun çözmede aktif olma ve gerektiğinde yeni fikirler ortaya koyabilme
Analitik Düşünme Gereken verileri toplayıp anlamlı örüntüleri yakalayabilme ve gerçek konuları saptayabilme

Yetkinlik Sorular
Müşteri Odaklılık Müşteriye beklentilerinin ötesinde hizmet sağladığınız bir duruma örnek verir misiniz ? Bu ihtiyacını nasıl belirlediniz ? Neler yaptınız ? Müşterinin tepkisi ne oldu ?
Müşterinin şikayetiyle nasıl ilgilendiğinize / başa çıktığınıza ilişkin bir durum anlatır mısınız ?
Sinirli / öfkeli bir müşteriyle nasıl başa çıktığınıza dair bir örnek verebilir misiniz ?
Liderlik Bir ekibi ortak bir hedef altında birleştirdiğiniz bir duruma örnek verir misiniz ? Sizce sizi iyi bir lider yaptığını düşündüğünüz özellikleriniz nelerdi ? Hedef neydi ? Nasıl sonuçlandı ?
Düşüncelerinizi astlarınıza kabul ettirmekte zorlandığınız bir duruma örnek verir misiniz ? Neler yaptınız ? Olay nasıl sonuçlandı ?
Bir iş arkadaşınızı ya da astınızı motive etmek zorunda olduğunuz bir durum oldu mu ? Neler yaptınız ? Ne tür ödüllendiriciler kullandınız ? Sonuç ne oldu ?
Çalışanlarınız arasında çatışma çıktığı bir duruma örnek verir misiniz ? Sorun neydi ? Durum nasıl sonuçlandı ? Sizin rolünüz ne oldu ?
İletişim İş arkadaşlarınızla ya da yöneticinizle iletişim kuramadığınızı düşündüğünüz bir olaya örnek verir misiniz ? Sizce sorun neydi ? Kendinizi ifade etmek için neler yaptınız ? Sonuç ne oldu ?

İş arkadaşlarınızdan yetersiz performans gösterdiğinize dair bir geribildirim aldığınız bir durum oldu mu ? Tepkiniz ne oldu ?

Yöneticinize kötü bir haber vermek durumunda kaldığınız bir olay oldu mu ? Nasıl bir tepkide bulundu ?

İş yerinizde iletişim problemi yaşadığınız en kötü durumu anlatır mısınız ? Olay nasıl gelişti ?
Problem Çözme Çözmek için sınırlı bir zamanınızın ve üzerinde yoğun bir baskının olduğu bir soruna örnek verir misiniz ? Neden sınırlı bir zamanınız vardı ? Ne yaptınız ? Sonuç ne oldu ?
Takım Çalışması Takımın başarılı bir üyesi olarak görüldüğünüz / ödüllendirildiğiniz bir duruma örnek verir misiniz ? Sizce niçin başarılı oldunuz ?
İş arkadaşlarınızla bitirdiğiniz bir projeye örnek verir misiniz ? Sizin ekipteki rolünüz / göreviniz neydi ? Neler yaptınız ?
Önerileriniz ve çalışmalarınızla ekibinizin performansının arttığı bir durumu açıklar mısınız ? Göreviniz neydi ? Neler yaptınız ? Sizce sizin katkınız ne oldu ?


Yetkinlikler, performansı, deneyimlerden, teknik becerilerden ya da kişilik özelliklerinden çok daha iyi bir biçimde yordamaktadır (prediction). Bu durum, yetkinlik bazlı mülakat tekniğinin hem geleneksel / kronolojik mülakata hem de durumsal mülakata olan üstünlüğüne bir örnek olarak kabul edilebilir. Geleneksel mülakatlarda adaylara genel bilgi düzeyleri ya da kendilerinin farkında oldukları alanlarla ilgili sorular sorulur. Bu tür soruların iş performansını yeterince iyi bir biçimde yordamayacağı açıktır. Üstelik adaya sorulan “En güçlü yanınız hangisidir ?” gibi bir soruya verdiği “Motivasyonum yüksektir, sıkı çalışırım ve herkesle de uyumluyumdur” gibi bir cevap görüşmecide adayın pozisyon için uygun bir aday olduğu izlenimini uyandıracaktır. Adaya bu tür genel sorular sormak yerine “İş arkadaşlarınızdan ya da yöneticinizden hiç destek almadan tamamladığınız bir projenize örnek verir misiniz ?” gibi bir soru motivasyon düzeyinin anlaşılması açısından daha yararlı olacaktır. Ayrıca, geleneksel mülakatlarda, pozisyon ne olursa olsun adaylara aynı sorular sorulur. Adaylar bu tür sorulara da aşinadırlar ve hazırlıklıdırlar. Bir anlamda, geleneksel mülakatlarda adayın ilgili işi yapabilme yetkinlikleri değil herhangi bir işi yapabilme “yetkinlikleri” sorgulanmış olur. Geleneksel mülakatlarla yapılan hatalı işe alımların, örgüte, işe alınan kişinin yıllık ücretinin neredeyse 2 katı kadar bir maliyete neden olduğu tahmin edilmektedir. Bununla birlikte, yetkinlik bazlı mülakat tekniğinde adaya geleceğe ilişkin varsayımsal bir durumda nasıl davranacağı yerine geçmişte benzer bir durumda nasıl davrandığının sorulması da durumsal (situational) mülakatlardan ayıran temel özelliktir.

Çoğunlukla orta ve üst düzey yönetim kademeleri için uygulanmakta olan yetkinlik bazlı insan kaynakları sistemleri, işe alınan bireylerin başarılı olma potansiyeline sahip olduklarını yansıtır. Çalışanlara kendi potansiyel gelişim alanlarını fark etmelerini sağlatmakla birlikte üretkenliklerinin artmasını sağlayacak danışmanlık ve geribildirim verilmesini de sağlar.

Bireyin gelecekteki performansının en iyi yordayıcısının geçmişteki davranışları olduğu anlayışına dayanan yetkinlik bazlı mülakat tekniği bir yarı yapılandırılmış mülakat tekniği olarak değerlendirilebilir. Mülakat soruları önceden belirlenmiş olmakla ve her adaya aynı sorular aynı sırayla sorulmakla birlikte gerektiğinde görüşmeci adayın o yetkinlikle ilişkili olduğunu düşündüğü başka sorular da sorabilir. Sorular, adayın o olayla ilgili olarak ne düşündüğü, ne hissettiği ya da yaptığını anlamaya yönelik sorular olmalıdır. Adayın verdiği cevaplarla yetkinlik profilinde yer alan davranışların / yetkinlik tanımlarının ne oranda örtüştüğü adayın mülakat performansını gösterecektir.

Yetkinlik bazlı mülakatlarda adaylara geçmişteki performans düzeylerine ilişkin olarak a) Durumun / Görevin ne olduğu, b) Adayın nasıl davrandığı ve c) durumun/olayın sonucunun ne olduğuna ilişkin sorular sorulur. Tüm mülakat soruları bu Durum-Görev / Davranış / Sonuç süreci baz alınarak hazırlanır.

ÖRNEK:
Görüşmeci:Müşteri şikayetleriyle ilgilendiğiniz bir duruma örnek verir misiniz ?
Aday:Güvenlik görevlisi olarak çalıştığım hipermarkette çok kalabalık bir günde bir müşteri yanıma geldi ve 5 yaşındaki kızının kaybolduğunu söyledi. Çok endişeliydi. (Durum) Müşteriden kızının adını söylemesini ve biraz da tarif etmesini istedim; sonrada durumu telsizle amirime haber verdim. Marketin girişindeki arkadaşımla müşteriyi görüştürdüm; belki onun dikkatini çekmiştir ortalıkta tek başına dolanan bir kızcağız diye. Bir de danışmaya haber verdim; anons yapsınlar diye (Davranış). Bir an aklıma geldi; hemen marketin ön kısmında yeni açılan bir oyuncak bölümü vardı, belki oyuncaklar ilgisini çekmiştir de oraya gitmiştir diye. Gidip baktım, iyiki de bakmışım. Adını söyleyip bir küçük çikolata da verince ikna oldu, kucağıma alıp danışmada bekleyen babasının yanına götürdüm. (Sonuç)

Yetkinlik bazlı mülakat tekniğinin ilk aşaması, işin özelliklerinin ve işle ilgili tüm süreçlerin belirlenmesidir. Bunun için de kritik olaylar tekniği ve iş analizinden faydalanılır. İkinci aşamada, görüşmeci, işin başarıyla tamamlanabilmesi için gerekli olan kişisel özellikleri, gerekli iş deneyimlerini ve görevleri belirler ve bunlara bağlı olarak da yetkinlik faktörlerini geliştirir. Yetkinlik faktörleri, bir anlamda işin gerektirdiği davranışsal tanımlamalardır. Yetkinlikler, işle ilgili gerekliliklerin ya da aktivitelerin birer soyutlamaları olarak da değerlendirilebilir. Üçüncü aşama, görüşmecinin işle ilgili tüm süreçleri bir mülakat formatı şeklinde entegre ettiği aşamadır. Dördüncü ve son aşama, öncelikle her bir yetkinlik faktörünün ölçekler üzerinden (genellikle 5 dereceli) değerlendirilmesini ve sonra da adayın tüm yetkinlik faktörlerinden elde ettiği puanlar baz alınarak genel bir mülakat sonucuna ulaşıldığı aşamadır.

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi

Değerlendirme Merkezi Uygulamaları

Globalleşme ve beraberinde getirdiği rekabetçi piyasa koşulları nedeniyle kurumlar stratejik amaçlarıyla performans hedeflerini örtüştürme ihtiyacı duymaktadırlar. Değerlendirme merkezi uygulamaları kurumlara, yetkinlik sahibi olup kurumun hedeflerine ulaşmasını sağlayabilecek bireylerle çalışma fırsatı sağlaması açısından önemlidir. Uygulamalar sonucunda adayın çeşitli iş simülasyonlarından elde ettikleri değerler bir havuzda toplanır ve entegrasyon/bütünleştirme adı verilen son aşamada aday hakkında bir karar verilir.

Değerlendirme merkezi uygulamaları, bir yeri değil bir süreci ifade eder. Amaç, en uygun adayın farklı yöntemlerle işe alınmasının sağlanması, gelecekte üst düzey yönetici olabilme potansiyeline sahip çalışanların belirlenmesi ya da örgüt içerisindeki değişimlere en iyi şekilde uyum sağlanmasının gerçekleştirilmesi olabilir. Uygulamalar pahalı ve zaman alıcı bir süreci içermesi nedeniyle de genellikle uzman ve yönetici düzeyindeki çalışanlara uygulanır ya da bu tür pozisyonlar için yapılacak personel seçiminde kullanılır. Ancak pahalı bir süreç olmakla birlikte, uzun vadede bakıldığında doğru işe doğru elemanın alınmasını sağlaması nedeniyle düşük performans, üretkenlik ya da motivasyon ve yüksek işgücü kaybı gibi örgütsel kayıpları da engellemesi nedeniyle etkili bir yöntemdir. Değerlendirme merkezi uygulamaları özellikle, personel seçimi, kariyer geliştirme-yönetimi, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve yönetim geliştirme konularında kullanılır. Örneğin, her çalışanın güçlü ve gelişmeye açık olduğu yönlerinin belirlenmesi, örgüt içerisindeki kariyer yönetiminde özellikle de örgütte gelecekte üst düzey yönetici olabilecek yetkinliklere sahip çalışanların (talent pool) şimdiden belirlenip geliştirilmeleri açısından yararlı olacaktır. Bununla birlikte, adaya, işe alındığı taktirde nasıl bir görevde çalışacağına dair öngörü kazandırır. Hem adayların hem de değerlendiricilerin kısa bir süre içerisinde yoğun bir zihinsel performans göstermelerini sağlayarak egzersiz yapmış olmalarına olanak verir. Performansı doğrudan yordayan bir değerlendirme sürecidir. Adayın farklı egzersizlerle farklı açılardan değerlendirilmesini sağlaması nedeniyle adaletli, kişisel değer yargılarından / kalıpyargılardan olabildiğince uzak, bilimsel geçerliği olan ve güvenilir bir değerlendirme sistemidir.

Değerlendirme merkezi uygulamalarıyla adaydaki farklı yetkinlikler değerlendirilir. Değerlendirme sürecindeki olası öznelliği-yanlılığı azaltmak amacıyla her adayın en az 2 değerlendirici tarafından gözlenmesi sağlanır. Uygulamalara katılımcı sayısı pozisyona göre de değişmekle birlikte 10-20 arasındadır. Uygulamalar 2-3 gün sürer. Adaylar, rol oynama, vaka analizi, sunum, grup tartışmaları, yetkinik bazlı mülakat tekniği ve masamda/ajandamda bekleyen işler (in-tray / in-basket) gibi farklı uygulamalardan geçirilir. Egzersizlerin içeriği ya da hangi egzersiz türünün kullanılıp kullanılmayacağı pozisyona göre değişmektedir. Değerlendirme merkezi uygulamaları, kurumlara çalışanlarının güçlü ve gelişmeye açık yönlerinin belirlenmesi (değerlendirme merkezi uygulamaları) konusunda önemli bir katkı sağlar.

Değerlendirme merkezi uygulamalarının gerçekleştirilebilmesi için aşağıdaki kriterlerin yerine getirilmiş olması gerekir:
İş analizi yapılmış olmalıdır
Pozisyonun gerektirdiği yetkinlikler ve davranış tanımlamaları önceden belirlenmiş olmalıdır
Her yetkinliğin farklı egzersizlerle en az 2 kere değerlendirilmesi/gözlenmesi sağlanmalıdır (örneğin, ekip çalışması için hem yetkinlik bazlı mülakat tekniğinin hem de grup tartışmasının yapılması gibi)
Egzersizler potansiyel hata kaynaklarını elemine edebilmek için iş gerekliliklerinin birer yansıması olmalıdır (Örneğin, call center personeli için müşteri odaklılık ve iletişim yetkinliklerinin değerlendirilmesi gibi)
Değerlendiricilerin değerlendirici eğitiminden geçmiş olması gerekmektedir
Adaya ilişkin her gözlem bilgi formu ya da kamera gibi araçlarla kaydedilmelidir
Farklı değerlendiricilerden gelen tüm bilgiler istatistiksel yöntemlerle değerlendirilmeli ve aday hakkında bu sonuçlar baz alınarak karara varılmalıdır (entegrasyon aşaması)

Değerlendirme merkezi uygulamaları, hazırlık, uygulama ve sonuç olmak üzere 3 aşamada gerçekleşir.

Hazırlık Uygulama Sonuç
İş analizinin yapılması
Pozisyona ilişkin yetkinliklerin belirlenmesi
Değerlendiricilerin belirlenmesi ve eğitimi
Hangi egzersizlerin kullanılacağının belirlenmesi
Değerlendirme yönteminin (Örn., 3’lü ya da 5’li skala) belirlenmesi
Zaman planlamasının yapılması
Adaylara uygulama tarihinin bildirilmesi
Adaylara, uygulamaların amacı, süresi ve detaylı olmamakla birlikte simülasyonlarla ilgili bilgilerin verilmesi
Her adayın güçlü ve gelişmeye açık olduğu alanlarla ilgili raporların yazılması
Adaylara geribildirimlerin verilmesi
Gerek adaylardan gerekse değerlendiricilerden tüm uygulama sürecine ilişkin geribildirimlerin alınması
Belirli bir süre sonra sonuçların geçerliğinin ölçülmesi (Örn., aday işe alındıktan 6 ay sonra performans değerlendirmesi yapılması)


Değerlendirme merkezi uygulamaları, bireylerin iş performanslarını yordama gücüne sahip olan standardize edilmiş çok yönlü/boyutlu birkaç iş simülasyonundan / değerlendirme tekniğinden oluşmaktadır. Bu simülasyonların temel çıkış noktası, adayın işe kabul edildiği taktirde karşılaşabileceği durumlara örnek teşkil etmesidir. Her simülasyon bu ortak ilkeyi referans alarak yapılandırılır. Aşağıda, öncelikle değerlendirme merkezi sürecinde kullanılan bu simülasyonlara yer verilmiş ve sonra da hangi egzersizle hangi yetkinliğin değerlendirildiğine ilişkin bir tablo sunulmuştur.

Sunum: Bu egzersizde, adaya bir konu başlığı verilir ya da çeşitli başlıklardan birini tercih etmesi istenir. Adaya sunum sırasında ihtiyaç duyabileceği materyaller (hesap makinesi, data projektör ya da asetat gibi) verilir. Tüm egzersiz genellikle 10-20 dakikalık hazırlık aşaması, 10 dakikalık sunum ve 5-10 dakikalık da değerlendiricilerin soru sorabilecekleri bir süreyi kapsar. Sunum egzersizi “belirli bir problem durum / iş senaryosu ve çözüm süreci” anlayışına sahip olması nedeniyle vaka analizine benzer; ancak sözel iletişimi içermesi nedeniyle ondan ayrılır.

Masamda / Ajandamda Bekleyen İşler (In-tray / In-basket): Adaydan kendisini örneğin tatilden yeni dönmüş olan ya da o şirketteki ilk iş günü olan bir departman müdürü olarak düşünmesi istenir ve kendisine egzersiz sırasında kullanılmak üzere ihtiyaç duyabileceği e-posta, şirket içi telefon rehberi, raporlar, gelen ve giden fakslar, kimin hangi pozisyonda çalıştığına dair örgütsel şema, hesap makinesi, müşteri şikayetleri ya da personel taleplerine ilişkin yazışmalar vb. gibi araçlar verilir. Bu noktada, adayın örneğin kendisine verilen 10 maddelik iş listesinde hangi işe öncelik vereceği ya da üst yönetimle yazışıp yazışmayacağı gibi konular üzerinde durulur.

Vaka Analizi: Vaka analizleri, masamda / ajandamda bekleyen işler egzersizlerine benzer ancak bir yazılı rapor ya da çözüm önerilerinde bulunabilmek için daha geniş çaplı/fazla sayıda bilgiyi işlemek/yorumlamak gerekliliği nedeniyle farklılaşır. Vaka analizlerinin tüm değerlendirme merkezi uygulamaları süreci içerisinde en fazla oranda zihinsel performans gerektiren ve doğal olarak da aday açısından en zor egzersiz olduğu söylenebilir. Adaydan örneğin kendisini bir proje yöneticisi olarak düşünmesi ve yeni bir ürün ortaya koyması istenir. Adayın hangi işlere öncelik vereceği, hangi durumlarda ne tür adımlar atacağı temel inceleme alanlarıdır. Bu egzersizle, temel olarak, belirli bir pozisyona ilişkin olarak olağan bir günde idari görevlerin nasıl yerine getirildiği ya da yeterli süre ve kaynağın bulunmadığı bir durumda işle ilgili gerekliliklere nasıl yaklaşıldığı değerlendirilir.

Grup Tartışmaları: Belirli sayıda adayın belirli bir sorun hakkında ortak bir karar vermesini içerir. Grup tartışmaları lidersiz grup tartışmaları şeklinde olabileceği gibi her adayın belirli bir rolü taşıyıp taşımamasına (belirlenmiş rol / belirlenmemiş rol) göre de farklılaşabilir. Örneğin, bir kozmetik firmasının A ürününün pazarlama stratejisine ilişkin önerilerin sunulmasının beklendiği bir grup tartışmasında bir aday halkla ilişkiler sorumlusu rolünü bir başka aday da satış temsilcisi rolünü oynayabilir.

Rol Oynama: Bu egzersizde adaydan belirli bir rolü oynaması ve soruna çözüm getirmesi beklenir. Adaya öncelikle problemle ilgili yazılı bir metin ve hazırlık süresi verilir, hazırlık süresinin bitiminde de müşteriyle (“müşteri” genellikle profesyonel bir oyuncu ya da değerlendiricidir) görüştürülür. Adayın, satış / pazarlama, müzakere etme ya da stresle başa çıkma gibi duruma özgü davranışları değerlendirilir. Adayın kendisini örneğin, bir beyaz eşya üreticisi olan firmanın müşteri ilişkileri sorumlusu olarak düşünmesi istenir ve kendisinden aldığı buzdolabından şikayetçi olup firmayı mahkemeye veren/vermeyi düşünen bir müşteriyle ilgilenmesi istenir.

Test ve Envanterler: Değerlendirme merkezi uygulamalarında test ve envanter kullanımı en “hassas” uygulamalardan biridir. Buradaki hassasiyet, kullanılan ölçüm aracının, kültüre uyarlanma, geçerlik ve güvenirlik çalışmalarının yapılmış olmasının gerekliliğidir. Kuşkusuz bu gerekliliği karşılayan ölçüm araçlarının uygulama sürecinde yer alması önemli bir katkı sağlayacaktır.

Yetkinlik Bazlı Mülakat Tekniği: Yetkinlik Bazlı Mülakat Tekniğine yukarıda değinilmiştir.

Egzersizler Yetkinlikler
Sunum Bilgi-kaynak kullanımı, iletişim, karar verme, ikna edicilik, organizasyon ve planlama ve strese dayanıklılık vb.
Masamda / Ajandamda Bekleyen İşler Karar verme, strese dayanıklılık, stratejik düşünme, analitik düşünme, girişimcilik, yazılı iletişim, delegasyon, organizasyon ve planlama, zaman yönetimi, liderlik ve motivasyon vb.
Vaka Analizi Bilgi işleme, problem çözümü, planlama ve organizasyon, zaman yönetimi, karar verme, risk alma ve strese dayanıklılık vb.
Grup Tartışmaları İletişim / empati, ikna edicilik, atılganlık, takım çalışması, liderlik, müzakere becerileri, problem çözme, motivasyon, yaratıcılık ve sonuç odaklılık vb.
Rol Oynama İletişim / empati, ikna edicilik, atılganlık, müşteri odaklılık, problem çözme, çatışma yönetimi ve stres/baskıya dayanıklılık vb.



Kaynaklar

Berman, J. A. (1997). Competence-based employment interviewing. Quorum Boks: UK
Schemel, R. (1997). Yönetim eğitimi alıştırmaları: Kuramdan uygulamaya, (Çev. N. Öztan ve U. Çoruh), Türk Psikologlar Derneği Yayınları: Ankara
www.careertrainer.com
www.cipd.co.uk
www.isbu.ac.uk/cms
www.psychtesting.org.uk
http://www.quintcareers.com/behavior...erviewing.html
www.tmtctata.com

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi