Yetkinliklerin amacı görevin gerekliliklerini tanımlamaktır. Bunlar işe alma sürecinin iyileştirilmesi; yönetici ile çalışan arasındaki beklentilerin netleştirilmesi ya da bir eğitim programının hazırlanması olabilir. Ancak isim önemli değildir; önemli olan uygulama ve görevle ilgili çalışmalardır.
Örneğin sorun çözme becerisini ele alalım. Bu, pek çok görevde geçerli, iyi bilinen bir yetkinlik türüdür. Hemen herkes sorun çözmenin Önemli olduğunu bilir ama isim yalnızca bir başlangıçtır. Akıllı insanlar, sorun çözmenin bir mühendis, bir denetçi, bir satış elemanı ya da veznedar için ne gibi farklılıklar gösterdiğini bilmek ister. Köprü, otoyol, kanalizasyon sistemi tasarımlarını yapan bir mühendis söz konusu olduğunda ne olacak? Çölde, dağda, kıyıda köprüler yapması gereken bir mühendis söz konusu olduğunda? Sorun çözme becerisinin görev için gerekli olduğunu bilmek yararlıdır. Ancak, sorun çözme becerisinin spesifik bir görevde nasıl kullanılacağını bilmek daha önemlidir. Bunu yapabilecek bir eleman yetiştirmek için diplomadan ve yetkinlikten fazlası gereklidir.
Yetkinlikler Eşit Derecede mi Önemlidir?
Bazen insanların yetkinlik puanlamalarını yalnızca geçer/kalır şeklinde bir ortalamaya indirgediklerini duyuyorum. Ortalamaya bakmak iyi bir fikir gibi görünebilir: ne var ki tüm yetkinlikler eşit yaratılmamıştır.
Örnek vermek gerekirse, sorun çözme yetkinliği yazılı iletişim yetkinliğinden daha mı çok, daha mı az. yoksa onunla eşit derecede mi önemlidir? Bu soruya, söz konusu olan yazılı İletişimin tülüne bağlı olacağı şeklinde yanıt verdiyseniz konuyu kavramaya başlıyorsunuz demektir. Örneğin insanların uymalarını gerektiren resmi standartların yazılması son derece önemli olabilirken genelge ya da elektronik posta mesajları yazmak daha az önem taşıyabilir. Bu gibi ince farklılıklar genel görev yetkinliklerinin belirtildiği büyük, tek bir listede toplanabilir mi?
Aynı İsimdeki Görevler Arasında Fark Var mıdır?
Aynı ismi taşıyan görevler birbirleri İle aynı olabilirler de, olmayabilirler de, Birlikte çalıştığımız hemen her işletmede aynı klişe sözü duyuyorum: "Bizdeki görevler farklıdır." Bunu söyleyenler çoğu zaman haklılar. Görevler tümüyle farklı kültürel beklentiler içeriyor. Bir zamanlar birlikte çalıştığımız bir kamu kuruluşunda sektörün uzun süredir aynı kalmış yapısı nedeniyle çalışanlar risk almaktan olabildiğince kaçmıyorlardı. Öte yandan, rekabetin yoğun olduğu bîr sektörde çalışan bir kamu kuruluşu da tanıdım; orada, diğer kamu kuruluşu ile aynı görev unvanlarında çalışan kişilerin daha girişimci olmaları gerekiyordu.
İçerik geçerliliği kavramını kullanan İşletmelerin (testin içeriğinin görev içeriğine benzemesi anlamında) yetkinlikleri, en Önemli olanlar listenin en üstünde yer alacak şekilde sıralamaları beklenir. Bu genellikle şirketten şirkete, bazen de departmandan departmana değişir.
Yöneticilerin Beklentileri Aynı mıdır?
Bir keresinde de benim, suyun üzerinde yürüdüğümü düşünen bir yönetici ile çalışmıştım. Kendisi çok zeki ve anlayışlı bir insandı. Zavallı ne yazık ki bir kurumsal yeniden yapılanma dalgasının mağduru oldu ve işine son verildi.
Yerine birinci sınıf bir...(boşluğu siz doldurun) geldi. Sürekli olarak başarıları ile övünüyordu: son çalıştığı işyerinden gizli belgeler çalmıştı; planları ve hedefleri konuşmak için asla departman toplantısı yapmadı ve kendisinden görüş İstendiğinde hep öfkeleniyordu. Bu yöneticinin gözünde ben, hiçbir şeyi doğru yapamayan biriydim. Görev yetkinlikleri mi değişmişti? Bu farklılıklar genel bir yetkinlikler listesi içinde nasıl belirtilebilir?
Herkesin İş Planı Aynı mıdır?
Rakiplerinizin sizden daha çok şey bildiğine ilişkin yanlış bir inanış vardır. Buna inanmanın kolay olduğunu düşünüyorum; ama bîr şirketten diğerine dolaşıp duran biri olarak şunu söyleyebilirim ki asla onlara benzemeyi istemeyeceğiniz ünlü işletmelerin sayısını bilseniz şaşarsınız.
Bu işletmelerden bazıları örneğin her yıl performansları nasıl olursa ol-sun insan kaynağının en alttaki yüzde 10'unu budamak gerektiğine İnanır; diğerleri bir yıl içinde kaç ölümcül kazanın kabul edilebilir olduğuna karar veremez. Bazıları çalışanların işletme içi kaynaklar İçin birbirleri ile rekabet etmelerinin iyi bir fikir olduğunu düşünürken diğerleri işe alma işlevinin İnsan Kaynakları Departmanından ayrı tutulmasını doğru bulur. Bazıları işe alma görüşmelerinin birer sınav olmadığına inanır; diğerlerinin ise departmana göre ayrı ve tümden farklı yetkinlik listeleri vardır. Daha devam edebilirim, ama uzun sözün kısası rakibiniz, sizin sandığınızdan çok daha az şey biliyor olabilir.
Bedava bir öğüt ister misiniz? Kendi kendinizin en iyi uygulama örneği olun.
Olumsuz Etkilenen Var mı?
Şimdi her köşe başında ':haklı bir dava" peşinde olan (yani başka birilerine zarar vermek pahasına kendi kişisel hırslarını tatmin edecek) bir toplum eylemcisinin ortaya çıktığını görebilirsiniz. Size önerebileceğim, tek ve en iyi uygulama modeli olan "The Uniform Cuidelines" adlı biçim kurallar kitapçığı, başka birinin yetkinliklerini ya da geçerlilik çalışmasını kullanmadan önce kendi görevinizin onun görevi ile büyük benzerlik taşıdığından emin olmanızı söyler (yani bir görev analizi yapmanız gerekir).
Bu, hükümetin sırf yaşamlarımızı daha da karmaşık hale getirmek için icat ettiği saçma bir fikir değildir.
Bu. birilerinin sağ duyunun yasaya geçirilmesi gerektiğini düşündüğü anlamına gelir; bir başka deyişle işletmeler "istedikleri" ile "elde ettiklerinin" aynı olduğundan emin olmak zorundadır. Büyük İşletmeler her durumda olumsuz etkileri izlemek zorunda olduğuna ve yasayı bilmemek, adaletsiz işe alma uygulamaları için haklı bir gerekçe olamayacağına göre hiçbir işletme kendi iç faaliyetlerini tanımlamak için dışarıdan bir referansa gereksinim duyacak ölçüde şaşkın olmamalıdır.
Dış kaynaklı yetkinlik rehberlerini, dergilerde okuduğunuz kendine yardım önerileri gibi düşünün. Bunlar birer yol gösterici, birer fikir kaynağı ya da harekete geçmek için bir teşvik unsuru olabilir. Ama bunları en iyi uygulamaların yerine kullanmak kesinlikle bir en kötü uygulama örneğidir.
Yetkin(siz)lik
Dev bir şirketle çalışan bîr arkadaşım var. Yaşamının son bir yılını çalışanların işe alınması, yetiştirilmesi, eğitilmesi ve görevlendirilmesini hedefleyen bir "yetkinlik" projesi için harcadı. Sonunda cesareti kırıldı.
Neden Böyle Oldu?
Bu büyük şirket bilgisayar donanımları ve yazılımları ile ilgili her şeyi biliyor ama iş insan kaynaklan yönetimine gelince tümüyle yetkinsizlik gösteriyor (yani büyüklüğüne yakışmayan bir bilgisizlik, anlayışsızlık, dar görüşlülük, miyopluk, ben merkezcilik içine düşüyor: siz bunlara düşüncesizlik ifade eden başka sıfatları da ekleyebilirsiniz). Yaşamlarında bir kez olsun bir işi yönetmemiş üniversite profesörleri bu şirketten proje almak için kuyruğa giriyor. Boşa çaba. Bir sanat müzesini ziyaret etmekte olan insanlara farklı renklerde gözlükler verip resimleri değerlendirmelerini istediğinizde ne olur? Herkes aynı sanat eserini gördüğünden kesinlikle emindir ama hiç kimse gözündeki gözlüğün etkisini hesaba katmaz.
Geçen gün, bir deprem bölgesinde kum arazi üzerine dünyanın en büyük, en yüksek ve en ağır binasının yapılmasına İlişkin bir Japon inşaat projesi hakkında bir program izliyordum. Böyle bir projeyi kimin ne için istemiş olabileceğini tartışacak değilim ama bence yetkinliğe dayalı insan yönetimi sistemleri için hoş bir örnek oluşturuyor. Sözünü ettiğim büyük bilgisayar şirketinden farklı olarak bina projesinde çalışan herkes ne yapması gerektiğini tam olarak biliyordu: bazıları planlamadan, bazıları parçaların üretiminden, bazıları montajdan sorumluydu; bazıları da sürecin tümünü yönetiyordu. En güzeli de hepsi aynı temeli kullanıyordu: 10 rakam, mühendislik ilkeleri ve metrik sistem.
Büyük Binalar ve Yetkinliğe Dayalı Sistemler
Japonların binasının üç ana sistemi vardı: yapının tümünü destekleyen bir statik orta çekirdek: yaşam, alışveriş, çalışma vb. İçin ayrı ayrı işlevsel alanlar; sürekli olarak işleyecek dinamik operasyonel alanlar, temizlik, tedarik gibi. Her bir unsurun bir arada çalışması gerekiyordu. Çekirdek bölümü her şeyi bir arada tutuyordu ama diğer alanların belirleyicisi değildi. Diğer alanlar çekirdeğin işlevsel olmasını sağlıyordu ama operasyonları belirlemiyorlardı. Yani bir yerde her şey ortaktı ve hiçbir şey ortak değildi; ama hep birlikte işlemeleri gerekiyordu.
Yöneticiler işi açıklayan ve tanımlayan karmaşık yetkinlikler ararlar. Personel yöneticileri "minyatürizasyon", "girişimcilik" gibi büyük küresel tanımlan tercih ederlerken hat yöneticileri “analitik'', “iş aklı” ve "kararlı" gibi operasyonel tanımları severler.
Her düzeyde yönetici bir araya geldiği zaman bir yetkinlik projesi bugüne kadar bildiğimiz, akla gelen her türlü operasyonel hedefi içeren bir çamaşır yıkama tarifesine benzer. Ortaya çıkan model, oturma odasındaki içi doldurulmuş bir mamul gibidir: varlığı ile odayı doldurur, tümüyle hareketsiz ve tümüyle ölüdür. Mamut proje başlangıçta etkileyici olabilir, ancak o kadar zahmet verici ve hantaldır ki birkaç yıl içinde başarısızlıkla sonuçlanır.
Sonuç: Yönetim, tüm faaliyetleri tanımlayan ve kontrol eden ayrıntılı yetkinlikler ister.
Eğitimciler ne kadar iyi niyetli olurlarsa olsunlar davranış psikolojisi uzmanı değillerdir. Hazır eğitim programlarını salın alır ve yetkin olmayan kişileri üretken çalışanlara dönüştürme olasılığı ya çok az olan ya da hiç olmayan kısa çalıştay ve seminerler verirler. Bir eğitimci tarafından hazırlanan bir yetkinlik sistemi, bîr eğitim el kitabında geçen akla gelebilecek tüm moda sözcükleri içeren bir egzersizden başka bir şey değildir. Genelde yöneticinin yetkinlik listesinden daha genel nitelikli; ama "liderlik" sözcüğünün tanımı kadar da geniş ve bulanıktır.
Sonuç: Eğitimciler, popüler trendlere ve çalıştaylara uygun genel yetkinlik listeleri isterler.
İşe alma uzmanları genellikle kendilerini geçiş töreninin sonunda fillerin bıraktıkları pislikleri süpürürken bulurlar. Genelde iyi test uygulamalarından habersizdirler, is analizi diye bir şeyi duymamışlardır ve bir testin geçerliliğini sınadıkları hiç olmamıştır. İşe alma görüşmelerinin işe yaradığı konusunda ısrarlıdırlar. Testlere güvenmezler. Yöneticilerin onlara gönülsüzce verdikleri kaynaklarla yetinmek zorunda kalırlar.
Sonuç: İşe alma uzmanları genellikle değerli bir şeyler üretmekten mutlu olurlar ancak onu doğru ve güvenilir bir şekilde nasıl ölçeceklerini bilmezler.
Bu insanlar eğer dünyanın en büyük ve en yüksek binasını inşa ediyor olsalardı çekirdek kısmı biraz Legolardan, biraz kartondan, biraz inşaat çeliğinden, biraz da konserve kutularından oluşur; işlevsel alanlar birbirlerine sicimlerle bağlanır; operas-yonel alanlar ise mutfakları tuvalet kağıdı, banyoları ekmek dilimleri ile doldururdu.
İşe Yarayan Yetkinliğe Dayalı Sistemler
Yetkinliğe dayalı sistemlerin kalıcı olabilmeleri (yani üç yıldan fazla sürmeleri ve yönelimin hedeflerini gerçekleştirmeleri) İçin birkaç kritere uygun olmaları gerekir:
Üst yönetim, açıkça dile getirilmiş bir iş vizyonu ve misyon göstermelidir.
Orta düzey yöneticiler vizyon ve misyonu operasyonel İş planlarına dönüştürmelidir.
Hat yöneticileri, operasyonel iş planlarını yönetsel hedeflere dönüştürmelidir. Hat yöneticilerinin bir adım ileri giderek bu hedefleri insan yetkinliklerine dönüştürmeleri gerekir (Not: "Yetkinlik" sözcüğünün genel kabul görmüş tek bir tanımı olmalıdır. Ben Merrİam-Webstefm tanımım beğenirim: "performans becerisi"'ya da belirli bir kişinin belirli bir görev İçin gereken becerileri uygulama kapasitesi.)
Yetkinlikler; eğitim, yönetim ve işe alma bölümleri arasında yeniden dağıtılmalıdır.
Yetkinlikler ve İnşaat İlkeleri
Vizyon, misyon ve yetkinlikler, binanın "çekirdeğini''' oluşturur. Diğer tüm parçaları destekler ve yerlerinde durmalarını sağlar. Ayrıca uygulamaya bağlı olarak değiştirilebilir olmaları gerekir. "Yenilikçilik", "ekip çalışması" gibi tüm konumlara uygun geniş kapsamlı yönetsel gereklilikleri içermelidirler,
İşin yapılmasından sorumlu yöneticiler vizyon, misyon ve yetkinliklerde küçük değişiklikler ve farklı durumlara go-re ayarlamalar yapabilmelidir. Bu. doğru bir performans yönetimi ve değerlendirmesinin temelini oluşturacaktır.
Kadronun kurulmasından sorumlu işe alma uzmanları yetkinlikleri sadeleştirebilmeli ve ölçebilmelidir. Böylece kurulacak kadronun, önceki deneyim ya da eğitimden bağımsız olarak doğru yeteneklere sahip olması sağlanacaktır.
Şimdi uyanma ve kahvenin kokusunu duyma zamanıdır. Gerçek dünyada neler olmaktadır? Herkes, kendisi de bir insan olduğuna göre insan İlişkilerinde uzman olduğuna inanır.
İnsanlar sıklıkla "sezgilerinin", akıllarından daha iyi seçimler yaptığını düşünür. (Bunun, bazı kafaların iş sezgisine diğerlerinden daha yakın olmalarından kaynaklandığını söyleyebilir misiniz?)
Yöneticiler genellikle bireysel katkılarının değerlendirildiği performanslarına bakılarak işe alınır ya da terfi ettirilirler.
Terfi eden yöneticiler anında birer insan ilişkileri uzmanı kesilir ve "iç çevrenin'' korunan birer üyesi olurlar.
Eğitimciler birkaç eğitim programına katılmakla anında yetkin olmayan birer psikologa dönüşürler.
Klinik psikologlar kendilerini iş uzmanları olarak pazarlar.
Performans değerlendirme formları genel niteliklidir ve sıklıkla iş performansı ile bir ilgileri bulunmaz.
İşletmeler sık sık başka işletmelerden hedeflerini ve yetkinliklerini paylaşmalarını isterler (sanki herkesin hedefi aynıymış gibi).
Yöneticiler Harvard Business Review’da yayınlanan makalelerin "gelecek yüzyılın yetkinliklerinin;; listesini verdiğini düşünür.
Bırakın başka departmanlarla birlikte çalışmayı, bir işletmede herhangi bir departmanı yönetmeyecek profesörler, peşlerinden koşulan birer iş uzmanıdır (Aranızda son zamanlarda bir fakülte toplantısına katılan oldu mu?)
İşe alma uzmanları görevlerinin adayların niteliklerini belirlemek değil, onları bulmak olduğunu düşünür. Kimse de bunun böyle olduğunu açıkça söylemez.
Önerisi olan var mi?
Kaynak:Executive Excellence/Mayıs/2006
www.sahinlerholding.com.tr
Yetkinlikler Her Görev İçin Aynı mıdır?
Düzenli Mod
