Timuçin Bayraktar, Temsa İnsan Kaynakları Direktörü

Timuçin Bayraktar ile Temsa'nın kariyer yönetimi, performans değerlendirme ve çalışanların eğitimi konularındaki uygulama ve planları üzerine konuştuk...
Temsa ve faaliyetlerinden bahseder misiniz?

Genel anlamda baktığımızda Temsa; Sabancı Topluluğu'nun uzun yıllar boyunca en büyük şirketlerinden biri olmuş, otomotiv sektörünün dünya üzerinde lokomotif sektörlerden biri olmasının avantajını yaşamış bir şirket. Temsa, 30 yılı aşan üretim ve otomotiv tecrübesi ile sektörün de önde giden kuruluşları arasında yer almaktadır.
Temsa 3 ana iş alanında faaliyet gösteren bir şirket. Bu 3 ana iş alanından bir tanesi üretimini de yapmakta olduğumuz otobüs ve midibüs.
Adana'da kurulu fabrikamız var. Önceleri Mitsubishi lisansı ile başlayan, şu anda ise tamamıyla kendi tasarımımız çerçevesinde geliştirilmiş ürünleri de içeren geniş bir ürün yelpazesi içerisinde faaliyet gösterdiğimiz bir iş kolu. İkinci iş kolumuz Mitsubishi'nin Motor Corporation'un Türkiye distribütörlüğü. MMC tarafından üretilen binek ve ticari araçların Türkiye genelindeki satış, dağıtım ve satış sonrası desteğinin koordinasyonunu üstlenmiş durumdayız. Üçüncü bir iş, kolumuz ise iş makinaları. Orada da yine dünyanın konusunda en büyük kuruluşlarından Komatsu'nun Türkiye distribütörü olarak faaliyet gösteriyoruz. Dünyanın çeşitli yerlerinde Komatsu tarafından üretilen iş makinalarının Türkiye içindeki satış dağıtım ve satış sonrası destek faaliyetlerinden sorumluyuz.
Bu 3 iş alanına destek olması ve kurum içindeki uygulamaları standart hale getirmek amacıyla merkezileştirilmiş bazı fonksiyonlar var. İnsan kaynakları da bu fonksiyonlardan bir tanesi. Diğerleri de mali işler, finansman ve bilgi sistemleri.

Temsa insan kaynakları yönetimi konusunda nasıl bir yaklaşım sergiliyor?

İnsan kaynakları yaklaşımları son bir buçuk yıldır Temsa'da tüm şirket genelinde ele alınmaya başlandı. Şu an Temsa'da 610 kişiyiz. Sabancı Holding İnsan Kaynakları Dairesi pek çok konuda bize yön gösteriyor ve destek veriyor. Alt yapı çalışmaları ve bilgi paylaşımında bize destek oluyorlar. Bu desteğe ek olarak kendi içimizde geliştirdiğimiz birçok yeni uygulama var. Kurum içi projelerle çalışanlarımızın gerek teknik gerekse yönetsel yetkinliklerini geliştirmeyi amaçlıyoruz. Genel anlamda Temsa'da kariyer yönetimi, kişilerin bireysel gelişimine yönelik başlatmış olduğumuz faaliyetleri içeriyor. Bu programlardan en önemlisi "Genç Ümitler Programı"dır.

Temsa'daki "Genç Ümitler" yönetici geliştirme programınızdan bahseder misiniz?

Çok farklı Yönetim kademelerine göre planladığımız bir yönetici geliştirme programıdır. Bu programda özellikle yönetici olmuş veya olmak üzere olan arkadaşlarımıza öncelik veriyoruz. Bu programa şirket bünyesi içinde faaliyet gösteren, çok iş tecrübesi olmayan fakat gerek performansı, gerekse potansiyeli ile kendisini ön plana çıkarmış, yöneticileri tarafından takdir edilmiş arkadaşları alıyoruz. Programda katılımcıları 2 yıllık bir eğitim ve yönlendirme programına tabi tutuyoruz. Belirlenmiş bir standart eğitimden tüm arkadaşları geçiriyoruz. Her çalışanın kendi üstlendiği göreve özel bir takım becerileri kazanması gerektiğinde onları ayrı olarak ele alıyoruz. Bizim standart eğitim olarak belirlediğimiz eğitimler, bir yöneticinin sahip olması gereken temel anlayış ve beceri düzeni üzerine kurulu bir yaklaşım. Genelinde Türkiye'de kendi konusunda önde gelen eğitimci ve danışmanlarla çalışıyoruz. Bu program çerçevesinde şöyle bir kuralımız var. Her eğitim öncesinde adaylara eğitim programının sonunda ne öğrenmesi gerektiği ve bunu nasıl hayata geçirmesi gerektiği ile ilgili bir bilgi veriyoruz. Bu bilgiyle beraber-katılımcıların yöneticileri de "Genç Ümitler" programındaki adayları karşılarına alıyorlar ve katılacakları eğitimde neler öğrenmesi gerektiğini, neleri hayata geçirmelerini istediklerini belirtiyorlar. Bu uygulama ile eğitimin etkinliğini artırmayı amaçlıyoruz.Bu sene hayata geçirdiğimiz bir sistem ile tüm eğitimlerimizi 4 aşamada takip edebiliyoruz. Eğitim öncesi bilgilendirme de bu sistemin başlangıç adımını oluşturuyor.
Genç ümitler,Temsa'nın geleceğine yönelik bir program. Buna ek olarak Temsa'nın bugünü için de yaptığımız farklı uygulamalar var. Geçen sene tüm yöneticiler temel bir yönetim becerileri eğitiminden geçirildi. Bu eğitimlerde kariyerlerinde belli bir noktaya gelmiş fakat bugüne kadar hiç teorik anlamda bu yöneticilik eğitimiyle karşılaşmamış bazı arkadaşların bu konuda geliştirilmesini amaçladık. Bu eğitimler aracılığıyla en azından bir farkındalık yaratmak ve onların bugüne kadar dokunulmamış bazı potansiyallerini ortaya çıkartmak istedik. Mümkün olduğunca yönetici ile yakın temas halinde bulunarak eğitim sonrasındaki performansı takip etmeye çalışıyoruz.
Geçen sene eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve analizine yönelik başlattığımız uygulama ile tüm çalışanlarla bire bir konuştuk ve onların gelişim planını ortaya koymaya çalıştık. Bu gelişim planı bizim o çalışana yönelik başlatabileceğimiz bir çok gelişim fırsat ve imkanları için bir başlangıç noktasını oluşturdu.
Yöneticiler değişimi veya çalışanların gelişim sürecini başlatmakta kimi zaman kendilerini güçlü görmemekte, ya da inisiyatifi ele almak konusunda tedirginlik göstermektedir. Eğitimi bu konuda sihirli değnek olarak kabul etmekteler. Eğitim tek başına çözüm değildir. Çözümün sorumluluğu ortaklaşadır yönetici çalışan ve insan kaynakları arasında; çalışanın gelişiminin sürekliliğini sağlamak için çok farklı yöntemlerin ve metotların kullanılması gerekmektedir.
Geçtiğimiz yıl genç ümitler programı çerçevesinde "coaching" eğitimlerine başlamıştık, şimdi kapsamı genişletmeye başlıyoruz. Bu yıl performans yönetim sistemimizi değiştiriyor ve geliştiriyoruz. Bu kapsamda sistem gereği her yöneticinin çalışanları ile zorunlu bir coaching ilişkisi içine girmesi gerekiyor.

Eğitim sonrası, adayların öğrendiklerini uygulama fırsatları oluyor mu?

Bunun için farklı yöntemler uyguluyor ve şirket içinde imkanlar yaratmaya çalışıyoruz. Örneğin sunum becerileri eğitiminden sonra katılımcıların zorunlu bir başlık çerçevesinde şirketteki yöneticilere sunum yapmasını isteyebiliyoruz; yada Proje yönetimi eğitimine katılanlardan bizim günlük işleyişimizde karşımıza çıkan bir projeyi yönetmesini isteyebiliyoruz. Bu uygulamalar ile katılımcıların bir an önce edindikleri bilgi ve beceriyi hayata geçirmesi için imkan yaratılmış oluyor.

Bu eğitimler ile ulaşmak istediğiniz temel amaç nedir?

Hepimizin bir potansiyeli var buna karşılık, bu potansiyeli ne kadar açığa çıkardığımız ve bunun geliştirilmesi için ne kadar hevesli olduğumuz büyük önem taşıyor. Yönetici ister istemez hevesli olmayı takdir ediyor. Her zaman için en zeki, en bilgili insan en iyi yönetici adayı olmuyor. Biz çalışanlarımıza bu mesajı vermeyi amaçlıyoruz. Bu eğitimler ve diğer metotların yardımıyla hem potansiyellerinin farkına varmalarını hem de geliştirmelerini bekliyoruz.

Çalışanlarınızın performans ölçümlerinde hangi kriterleri baz alıyorsunuz?

Bizim performans yönetimi sistemimiz çok uzun yıllardır kendi içinde değişikliklere uğrayarak bugünlere kadar gelmiş fakat insan kaynakları dünyasında sürekli olarak tartışılan yetkinlikler - hedefler ikilemini kendi içinde taşıyan bir performans yönetimi sistemiydi. Yetkinlikler de çoğunlukla davranışlara dönüştürülmüştü ve kişinin başarısının o davranışları gösterip göstermemesine bağlı olduğu şeklinde bir yargı hakimdi. Dolayısıyla aynı anda hem bir iş performansını hem de bir yetkinliği ölçmek bizce çok uygun değildi, o yüzden ikisini bölme ihtiyacı duyduk. Yetkinlik bazlı değerlendirmeyi ve performans yönetimini ayrı yapıyoruz. Performansı tamamıyla iş sonuçlarına odaklandırdık. Çalışana yöneticisi tarafından verilen hedefler çerçevesinde o hedefi ne kadar gerçekleştirdiği değerlendirilecek. Davranışlar ise bizim yetkinlik değerlendirmelerimizde gündeme gelecek ve kişinin gelişmesi gereken hususlar olarak tekrar bireysel gelişim planı içinde yer alacak, ama hiçbir zaman kişinin performansı olarak ortaya konmayacak.
İletişim becerinizin gelişmesi, performansınızı artıran bir alt yapıdır. Ama iletişim becerilerinizin güçlü olması performansınızın yüksek olması anlamına gelmez.

Yeni geliştirdiğiniz performans yönetimi sisteminde değerlendirme süreci nasıl gerçekleşiyor?

Performans yönetimi sisteminde tamamıyla hedeflere odaklanıyoruz. O hedefe ulaşmak konusunda da şirketteki tüm yöneticilerin kendilerine bağlı olan arkadaşlarla ilgili olarak yıl içinde gerçekleşmesi gereken 4 tane temel toplantımız var. Bunlar yıllık hedefin verildiği toplantıyla başlıyor. Üçer ayda bir yapılan zorunlu coaching toplantıları var. Bu toplantılarda, kişinin hedeflere ulaşmada göstermiş olduğu başarı değerlendiriliyor. Herhangi bir performans değerlendirmesi söz konusu değil, sadece daha başarılı olması için kişiye yönlendirmede bulunuluyor. Bu yönlendirme sırasında kişi de kendisinden beklenenleri ve kendisinin ihtiyaç duyduklarını gündeme getirerek belki de alt yapıda gerekli olan birtakım yetkinliklerin geliştirilmesi için orada tetiği çekmiş oluyor. Hedefe ulaşmakla ilgili olarak neyin geliştirilmesi gerektiği sorgulanıyor. Dolayısıyla sistemi bu şekilde ayırmış olduk. Son toplantıda performansı değerlendiriyorsunuz ve yeni yılın hedeflerini veriyorsunuz. Dolayısıyla 4. toplantı iki amaçlı bir toplantı. Orada verilen performans puanı, değerlendirme sonuçları vb. kişinin birtakım yerlere gelip gelmemesi hakkındaki asıl etken haline geliyor.
Kişinin performansının yüksek olması kariyer basamaklarını daha hızlı tırmanmasını sağlar, nereye kadar çıkacağını ise yetkinlikleri ortaya koyar. Sizin genel müdür olabilme potansiyeliniz vardır. O sizin yetkinlik düzeyinizdir ve nereye çıkabileceğinizi gösterir. Performansınız ise ne hızla çıkabileceğinizi gösterir.

Yetkinliklerin değerlendirilmesi çalışanlarınızın kariyer planlamalarını nasıl etkiliyor?

Bizim yedekleme ve bireysel başarı planlarımız var. Yedeklemeyi yaparken şirketteki tüm pozisyonların kritikliğini gözden geçiriyoruz. Her bir çalışanın bireysel bazda potansiyelini değerlendiriyoruz ki, bunu hali hazırda yetkinliklere dayandırıyoruz. Şu aşamada daha çok yönetsel yetkinlikler ön planda. Bir kişiyi her şeyi ile değerlendiriyoruz ve potansiyelini ortaya koyuyoruz. O potansiyeli nasıl hayata geçiririz onun üzerinde duruyoruz. Bu sırada kişinin potansiyeline, sahip olduğu bilgi ve becerilere göre bir kariyer planı çıkarıyoruz. Kişinin hangi bilgi ve becerilerini geliştirmemiz gerektiğini ortaya koyarak bir takım eğitimleri ve rotasyonları oluşturuyoruz.
Yaptığımız çalışmalardan bir tanesi de iş derecelendirme ile ücret veya menfaatleri unvanlardan ayırabilmek. İşin gerek günümüze gerek geleceğinize yönelik bir katkısı var. Bu katkıyı değerlendirirken de ister istemez kişinin sahip olduğu menfaatlerle örtüştürmek lazım. Bu güne kadar bizim şirkette işler bir unvan skalasıyla yürüyordu. Dolayısıyla maaşı da unvanlara eşlemeye çalışıyorduk. Şimdi iş derecelendirme ile işin katkısı ve bunun beraberinde gelen bir puanlandırma yaparak, uzman kariyerleri ön plana çıkarmayı amaçlıyoruz.

Çalışanlarınıza kişisel gelişimlerine destek olabilecek ne gibi olanaklar sunuyorsunuz?

Çalışanların kariyer gelişimlerine destek olabilecek olanaklara örnek olarak yüksek lisans eğitimini verebilirim. Çukurova Üniversitesi'nin sadece makine mühendisliği ile sınırlı bir ikinci eğitim programı var. Biz de Temsa olarak teknik konularda çalışanlarımızın uzmanlığını geliştirmek ve arkadaşların teorik bilgisini artırmak istiyoruz. Bunun içinde insanları özendirmek lazım. Yapmaya çalıştığımız uygulama yönetim tarafından onaylanmış. Belirlenen konuda master yapmak isteyen arkadaşlara bir imkan yaratmaya çalışıyoruz. Başarılı oldukları sürece eğitimin maliyetine katkıda bulunmayı planlıyoruz. İstanbul'da da benzer bir uygulama gerçekleştirmeyi ve çalışanlarımızın belli konularda uzmanlıklarını sürekli geliştirmelerine yönelik fırsatlar yaratmayı düşünüyoruz.

Sayın Timuçin Bayraktar verdiğiniz bilgiler için teşekkür ederiz.

Bu yazı 10/10/2002 tarihinde yayımlanmıştır.

Timuçin Bayraktar kimdir?

Orta Doğu Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü'nde lisans, University of Minnesota'da işletme dalında yüksek lisans eğitimini tamamladı. General Dynamics Corporation'da kalite güvence mühendisliği University of Minnesota'da bilgi teknolojisi danışmanlığı, Kalite Sistemleri Eğitim ve Danışmanlık Ltd.'de (KALSİS) danışmanlık, Osmanlı Bankası'nda kalite yönetimi sistem geliştirme müdürlüğü, Toprakbank'ta insan kaynakları ve organizasyon genel müdür yardımcılığı görevinden sonra Temsa'ya geçti. Timuçin Bayraktar iki yıldır TEMSA'da insan kaynakları ve bilgi sistemlerinden sorumlu direktör olarak çalışmaktadır.

__________________
Simge Velipaşalar