http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=2565

'Ortak bir dil' geliştirebilmek...

Dicle Şengören (Abbott Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü)

Şirket birleşme ve satın almaları dosyamızda; başarılı bir süreç örneği Abbott - Basf Pharma/Knoll birleşmesini, şirket birleşmelerinin firmalara getirdiği avantajları ve başarıya ulaşmayı engelleyen faktörleri; Abbott Laboratories İnsan Kaynakları Direktörü Dicle Şengören'den dinledik...

Günümüzde şirket birleşmelerine baktığınızda, birleşmelerin başarılı bir şekilde sonuçlanamamasında ne tür faktörlerin rol oynadığını düşünüyorsunuz..

Şirketlerin bu satın almayı veya birleşmeyi nasıl stratejik bir yaşamsal sebebe dayandırdığı ve bu kararı ne kadar ciddi öngörüler içeren analizlere dayandırdıkları, başarıyı etkileyen en temel faktörler bence. Ancak, benim, mesleğim ve Abbott’ta yaşadığımız satınalma deneyimi nedeniyle dikkatimi asıl çeken nokta, bu süreçlerden birini (satınlama/birleşme) yaşamış şirketlerin, organizasyonların kültürel kaynaşmasında yaşanan zorluk konusunda hemfikir kalmaları ve benzer zorluklarla mücadele etmeleri.

İki organizasyonun kültürünün bir araya gelip, insanlarının tek bir kültür etrafında aynı ortak hedefe heveslendirilmiş bir şekilde toparlanmasının zorluğu hiç azımsanmayacak kadar büyük.

Şirket birleşmelerinin firmalar açısından avantajları...

Birleşme veya satın almaların avantajları, şirketlerin stratejik açıdan bu kararı neden aldığına göre değişebilir. Kimisi, ürün hattını zenginleştirmek için, teknoloji ve bilimsel yeterliliklerini güçlendirmek için, kimisi hiç yer almadığı ve stratejik olarak yatırımlarını yöneltmek istediği pazarlara, hazır bir deneyimi transfer edip girmeye karar verdiği için (know-how’ ı alarak), kimisi “economies of scale” mantığı ile yani büyük olmanın sağlayacağı maliyet /yaygınlık/ güç gibi avantajları yakalamak için bu kararı alıyor.

Birleşme veya satın almaların her açıdan maliyeti çok yüksek olabilecek kararlar olduğunu düşünürsek, arka planda, en tepe yönetimi tarafından şirketin uzun vadeli yaşamsal stratejilerini desteklemek için bu kararların alındığını düşünmek yanlış olmaz.

Birleşmelerde insan kaynakları departmanının rolü ve önemi nedir?

Birleşme ve satın almaların başarıyla sonuçlanmasında , kendine bağlı çalışanı olan her kademeden tüm yöneticilerin rolü so derece kritik. Yapıları birleştirmek kağıt üzerinde çok kolay olabiliyor çünkü. Mesele bu yapıları işleten insanları da aynı başarıyla bir araya getirmek. Ve bu yöneticilerin görevi. İnsan kaynakları departmanının birleşme ve satınalmalardaki rolünü ise, organizasyonların kültür farklılıklarından ve insan yönetimindeki sistemsel / fikirsel farklılıklardan kaynaklanan problemlerin çözümünde, tek bir şirket kültürü etrafında tüm yöneticileri bir araya getiren “ortak bir dil” geliştirme, toparlayıcılık ve yol gösterme / yardımcı olma olarak görüyorum.

Bu role biraz daha detaylı bakacak olursak, sorun alanlarını tüm yöneticilerle birlikte (idealen önceden) tespit etmek, şirket kültürüne uyumlu bir “ortak dil” geliştirmek ve bunun en sorunsuz bir şekilde eşit ve adil biçimde uygulanmasında yöneticilerle birlikte bir çalışma planı hazırlamak, gereken tüm kaynağı, araçlar ve yöntemleri onlara sağlamak, gerekirse onlara danışmanlık ederek tek tek sorunların çözümünde yer almak.

Normal şartlar altında, İnsan kaynakları, hiçbir zaman yöneticinin yerine onun işini yapan bir departman değildir. Yöneticiye işini yaparken gerekecek desteği, kaynağı ve yönlendirmeyi sağlayan birimdir. Şirkette “ortak bir dilin” oluşturulmasından ve korunmasından sorumludur. Çünkü “ortak dil ve eşit uygulama” genel adalet duygusunu ve bilincini sağlayan, bence en başta gelen koşuldur. Çalışanların bir çoğunu şirketlere bağlayan şey de budur.

İnsan kaynakları departmanı, birleşme/satın alma gibi “normal şartlar”ın geçerli olmadığı teyakkuz durumlarında da yöneticilerin yerine bir şey yapmaz. Onlarla birlikte çalışır; ki en temel rolü, yukarıda bahsettiğim gibi “dil birliği”ni gerçekleştirmektir. Ama bunu yöneticilerin yerine yapmayıp onlarla birlikte yapmak bence başarının anahtarı.
Çünkü yaratılan dili yöneticiler iyi konuşamadıktan sonra, siz ne söyleseniz boş olacaktır.
İki farklı şeyden tek ve ortak bir şey yaratma ve bu tek şey’in bütün insanları hevesle etrafında toplayacak kadar iyi bir şey olmasını sağlayacak kadar (veya yeni gelenleri var olana sorunsuz biçimde katacak kadar) iyi fikirler üretmek, iyi araştırma yapmak ve insanları o kadar iyi analiz edebilmek... yani şirketler satın alma/birleşme yaparken ne kadar düşünseler, plan yapsalar azdır demek istiyorum.

Abbott’un Basf Pharma/Knoll ile birleşme sebepleri hakkında bilgi alabilir miyiz ?

Abbott, 2000 yılının sonunda Basf’ın Pharma organizasyonu olan Knoll’u satın aldığını tüm dünyaya duyurdu. 2001 yılında Türkiye’de satın alma işlemleri tamamlandı ve tüm organizasyon etkinlik, verimlilik göz önünde bulundurularak yeniden yapılandı. Abbott’un bu satın almadaki en temel hedefi, Abbott’u bilimsel açıdan güçlendirmekti. Birleşen organizasyonlarda, Abbott’un ve Basf/Knoll’un güçleri, uzun dönemli büyüme ve gelişme için sağlam bir altyapı oluşturdu. Bu alt yapının gücüyle, daha fazla pazarda yer alma ve daha hızlı yol alma potansiyeli oluştu.

Birleşme sürecinde, süreç öncesi ve sonrası uygulamalarınız hakkında bilgi alabilir miyiz?

İki şirketin insan kaynakları politikaları arasında herhangi bir uyumsuzluk yaşandı mı?

Evet, yaşandı. Zaten ilk iş “dil birliği” çalışmalarını başlattık ve tüm çalışanlar için adil, piyasa ile uyumlu yani rekabet edebilir , Abbott’un global insan kaynakları politikaları ile de uyumlu yerel politikaları oluşturduk ve adım adım uygulamaya koyduk. Bu bir satın alma olduğu ve satın aldığımız şirkette zaten insan kaynakları yapıları ve sistemli bir yaklaşım olmadığı için, Abbott’un var olan politikalarını baz alarak ihtiyaçlar doğrultusunda yeniden yapılandırdık.


Organizasyonel anlamda ne gibi değişimler geçirdiniz ?

Tüm departmanlar ama en fazla Pharma / İlaç Divizyonumuzun yapılanması, yeni pazarlar ve yeni ihtiyaçlar doğrultusunda yenilendi.


Aynı departmanların iki şirkette de var olması ve ünvanlar arasında farklılıklar gibi problemlerle karşılaştınız mı ?

Tabi karşılaştık. Tüm organizasyon en etkin ve verimli çalışmayı nasıl sağlar, diye düşünerek her bir birimin yapılanmasını inceledik. Sonra kişiler, yaptıkları işler ve özgeçmişleri tek tek incelenerek, en doğru konumlamalar yapıldı. İş tanımları yeni yapılanma doğrultusunda yeniden oluşturuldu. Kişilere bu doğrultuda bazen görev değişiklikleri önerildi. Aynı işi yapan ihtiyaçtan fazla çalışan bulunuyorsa, ihtiyaç olan pozisyonlara bu kişilerin eğer deneyimleri ve özgeçmişleri uygunsa, geçiş yapmaları önerildi.

Birleşme sonrası yaşanan gelişmeleri bizimle paylaşır mısınız ?

Yaklaşık 6 ay çok yoğun bir entegrasyon çalışması sonrası, yeni yapı işlemeye başladı. Ancak, bu deneyimle öğrendik ki, organizasyonun bu değişiklikleri tümüyle hazmetmesi daha fazla zaman alıyor. Süreç içerisinde, organizasyonun yeni şekliyle ihtiyaçları karşılayıp karşılamadığını, şirketin stratejilerini tam olarak destekleyip desteklemediğini sürekli gözden geçirmek gerekiyor, gerekirse düzeltici önlemler alınıyor. İnsanların yeni yapıya ve birbirlerine uyumu konusu, beklediğimizden daha çok zaman aldı. Bazı durumlarda çalışanlar yeni yapıyı artık kendileri için bir fırsat olarak görmekten uzaklaştılar ve şirketten ayrıldılar. Çok normal ve sağlıklı bir süreçti. Özellikle insanlara yeterli sabrı gösterip, zamanın taşları yerine oturtmasını izlemek, sürekli açık iletişim yapmak ve hep potansiyel değişimlere karşılık planlama yaparak ilerlemek, başarımızın temelini oluşturdu.

Çok ilginçtir... Aramıza katılan Knoll çalışanlarının mutlu ve başarılı bir şekilde yeni organizasyona katılımlarını sağlamak için yoğun çaba sarf ederken, Abbott çalışanlarını şunu derken bulduk: “Kim kimi satın aldı anlamadık... Bizimle hiç ilgilenilmiyor?”
İçinde dersler de barındıran bu içerlemenin neticesinde, aslında Abbott sağlık sektöründe yaşanılan ve anlatılan kanlı birleşme/satın alma hikayelerine, bambaşka bir yaklaşımla “Başka türlü de olabiliyormuş” şüphesi salmış oldu. Biz bununla gurur duyuyoruz. Sırf bu gurur duygusu bile etrafında kenetlenilecek bir şirkete bağlılık sebebi oldu. Ne mutlu bize.

Sayın Dicle Şengören verdiğiniz bilgiler için teşekkür ediyoruz.

Bu yazı 07/04/2004 tarihinde yayımlanmıştır.

__________________
Simge Velipaşalar