İnsan kaynakları uygulamaları incelendiğinde Japon yönetim sistemini batı yönetim uygulamalarından farklılaştıran en önemli özelliklerin istihdam güvenliği yani ömür boyu istihdam uygulaması, terfi ve ücret sisteminin kıdeme göre yapılması, personel eğitimine verilen aşırı önem, yavaş değerleme terfi sistemi, personel seçim uygulamaları ile endüstri ilişkilerindeki farklılık sayılabilir.
Ömür Boyu İstihdam
Japon işletmelerinin en önemli özelliklerinden biri de ömür boyu istihdamdır. Bu insan kaynakları yönetimindeki orijinal bir uygulama olarak karşımıza çıkmaktadır. İşletmeler her yıl mezun olan üniversiteli gençlerden personel tedariklerini tamamladıktan sonra bu gençleri uzun süreli eğitim programlarına almaktadırlar. Bu eğitim programlarına almalarını kolaylaştırıcı unsur ise, “Shusin Koyo” olarak adlandırılan kriz dönemlerinde dahi işten çıkarılmama garantisini veren sistemdir. Yani ömür boyu istihdam garantisinin verilmesidir. Ömür boyu istihdam uygulaması incelendiğinde bunun ilk uygulamalarına Taisho döneminde (1916-1920) rastlanmaktadır.
Endüstrileşmenin devamıyla birlikte bu uygulama 1930 yıllarda artarak devam etmiştir. Ancak bu uygulamanın Japonya’da tamamen yaygınlık kazanması II. Dünya Savaşı sonrasına rastlar. 1954 yılında yaşanan uzun grevler, ekonomideki şartların ağırlaşması ve işgücü kıtlığının ortaya çıkması bu uygulamanın genellik kazanmasına neden olmuştur. Ömür boyu istihdam Japonya’da yasal bir zorunluluk olmamasına rağmen büyük firmalarda “norm” haline gelmiştir.
Japon feodal yapısı bu uygulamanın devamını sağlamakta ve bir işgören emekli oluncaya kadar topluluk içerisinde büyük işletmede çalışırken emekli olduktan sonra da topluluğa bağlı küçük işletmelerde daha düşük ücretle çalışmaya devam edebilmektedir.
Kıdeme Göre Ücret
Ömür boyu istihdamın bir sistem olarak Japon işletmelerinde uygulanıyor olması bu sistemi destekleyen hemen ikinci bir mekanizma olan kıdeme göre ücret uygulamasını harekete geçirir. Kıdeme göre ücret, batı yönetim uygulamasından tamamen farklılaş bir uygulama olup ücretin iş çeşidine, fonksiyona ve işten elde edilecek sonuca göre oluşmasına bağlı olmamaktadır. Burada ücret kıdem ve işgörenin eğitim düzeyine göre belirlenmektedir.
Ücretin belirlenmesinde temel kriter kıdem olmaktadır. Kıdemle doğru orantılı bir şekilde temel ücret de artmaktadır.
Temel ücretteki her yıl muntazam artış 50-55 yaşlarına kadar devam etmektedir. Bu yaş dilimindeki bir işgörenin maaşı aynı işi yapan 20-25 yaşlarındaki bir işgörenden yaklaşık 2.5 primler ise 3 kat fazla olmaktadır. Ayrıca 55 yaş sonrasında ise, ücret ve primlerde süratle düşmektedir. Zaten Japon işçisi emeklilikten sonra dilediğinde aynı topluluk içerisinde bir başka küçük şirkette daha düşük ücretle çalışmaya devam edebilmektedir.
Bir Japon işçisinin ücreti aylık düzenli bir ücret ve primden oluşmaktadır. Primlerin yıllık tutarı 5-6 aylık maaşa karşılık gelmektedir.
Ücretlerin ve primlerin kıdeme göre verilmesi işgörenin işten ayrılmasını önleyici bir rol oynamaktadır. Çünkü işgörenin işinden ayrılması hoş karşılanmamakta ve yeni başlayacağı işte kıdeminin sıfırlanması işgörenin ücret açısından sıkıntıya sokmaktadır. Ayrıca Japon şirketlerin feodal yapısı gözönüne alındığında işten ayrılan bir işgörenin aynı topluluk içerisinde bir başka işletmede iş bulması zor olmaktadır. Farklı bir topluluğa geçmesi ise, topluluklar arasında yapılan centilmenlik anlaşmaları çerçevesinde uygun görülmemektedir.
Dolayısıyla işgörenler ile işverenlerin birbirlerinden dolaylı olarak beklentileri bulunmaktadır. Bir işgören işverenden ömürboyu istihdam ve işgüvencesi beklerken işveren de işgörenden kendisine sadık ve verimli çalışan iş ortamını ailesi gibi benimseyecek işgörenler beklemektedir. Bir Japon özdeyişinin ifade ettiği gibi, “nasıl ki insanlar boşanmak amacıyla evlenmezlerse, bir Japon işletmesine de oradan bir gün terk etmek üzere girilmez”.
Her ne kadar kıdemin esas alınması yeteneğin küçümseniyor olması gibi gözükse de aslında durum böyle değildir. Çünkü, işgörenler yetenekleri aynı bile olsa çalışkanlıkları ile farklılaşırlar ve ön plana çıkarlar.
İşletme Eğitimi
Japonya’da kullanılan Çin el yazısı Kanji,dünyadaki en zor yazı sistemidir. Kanji kavramları, kelimeleri ve sesleri resim ve simgelerle ifade eder. Bütün karakterleri ezberlemek son derece zordur. Bu zor yazıyı öğrenmek için Japon öğrencileri çok yoğun bir çalışma yapmaktadırlar. Dolayısıyla Japon eğitimi incelendiğinde Dünya’da en çok çalışan öğrencilerin Japon gençleri olduğu görülecektir.
Kıt kaynaklara sahip olan Japonların elindeki en önemli ve tak kaynak olarak insanın olduğunu söyleyebiliriz. Tüm çocuklara ilk öğretilen şey, Japonya’nın yoksul bir ülke olduğu ve ülkenin yaşaması için onların çalışmasının gerekliliği olduğudur. Japon eğitim sistemi, dünyanın en iyileri arasında yer alır. Çocukların % 94’ü üniversite düzeyine kadar eğitimlerini sürdürürler. Bu oran dünyanın en yüksek oranıdır.
İlk, orta ve lise öğrenim çok zor olmasına rağmen üniversite eğitimi bunlara kıyaslanmayacak derecede kolaydır. Önemli olan öğrencinin iyi bir üniversiteye gitmesi ve mezun olmasıdır. İşe alınmadan önce kişinin görmüş olduğu eğitim o kadar da önemli kabul edilmemektedir. Aday adeta beyaz kağıt gibi görülmektedir. Adayın eğitime ihtiyacı vardır, ve eğitim de şirkette başlar. İşletmeye girinceye kadar üniversite de dahil olmak üzere kişinin almış olduğu eğitim mesleki olmaktan ziyade daha çok genel niteliklidir. Şirketler işgörenlerine özellikle işe yeni alınanlara mesleki nitelik kazandırabilmek amacıyla çok büyük kaynaklar ayırmaktadır. İşletmeleri büyüklüklerin artması ile doğru orantılı bir şekilde eğitime verdikleri önem ve kaynak da artmaktadır.
Ömür boyu istihdam garantisi veren bir işletme işgörenini işletmeye bağladığından onu eğitmesi ve bunun için kaynak ayırması kendisi için bir sıkıntı oluşturmamaktadır.
İşe alıştırma eğitimi diye ifade edebileceğimiz oryantasyon eğitimi en yoğun Japonya’da verilmektedir. Özellikle orta ve büyük Japon şirketleri personelinin tamamına sürekli eğitim vermektedirler. En yaygın eğitim iş başı eğitimidir. Japon şirketlerinin temel felsefesi iş başında öğrenilir ve deneyimli ustalar tüm bilgi ve becerilerini, deneyimlerini yenilerle paylaşırlar.
Japon işletmelerini diğer batı işletmelerinden ayıran temel özelliklerden biri de bir diğer eğitim metodu olarak karşımıza çıkan iş rotasyonudur. Bu sadece işçiler değil tüm personele uygulanmaktadır. (memur ve yöneticiler) Bu rotasyon çalışanların şirketin tüm birimlerini tanıması ve çok yönlü yetişmelerine imkan tanımaktadır. Hele hele yöneticilere uygulanan bu yöntem gelecekte şirketin geleceğinden tamamen söz sahibi olacaklara verecekleri kararlarda daha isabetli olmaları ve şirketi daha iyi yönetmelerine imkan tanımaktadır.
Endüstri İlişkileri
Japonya’daki sendikal hareketin kökleri Feodal yapının getirdiği bir sonuç olmaktan çok kapitalizmin gelişmesiyle birlikte işçilerin organize olmaları ile başlamıştır. 1945 yılında merkezi sendikaların kurulmasına izin veren yasayla da 1950’den itibaren dört büyük merkezi sendika kurulmuştur. Ancak buna rağmen Japonya’da merkezi bir sendikalaşmadan ziyade işyeri sendikacılığı hakimdir. 1990 yıllarda sendika sayısına bakıldığında 70.000’ler seviyesinde olup bu sayı bir çok ülkeden oldukça yüksektir. Ancak işçilerin bu sendikalara üyeliği ise, % 25’ler civarında olup oldukça düşüktür.
Japon sendikacılığın işyeri sendikacılığı olarak kurulmuş olması meslek grubu sendikacılığından büyük ölçüde farklılık arz eder. Her işletmede kendi sendikasını kurmaktadır ve işletme sendikası (Kigyo Betsu Kumaiai) işletmede önemli role sahiptir. Dolayısyla bu sendikada tüm iş grupları (mavi ve beyaz yakalılar) hatta servis şefliğine terfi edinceye kadar genç yöneticiler dahi bulunmaktadır. Diğer yöneticiler sendika haklarını düzenleyen kanun sebebiyle yasaklanmıştır.
Japonya’da grevlere çok seyrek rastlanmaktadır. Bunun sebebi işgörenin firmasına zarar vermek istemeyişidir. Ayrıca isteklerini grev yapmadan bir şekilde gösterebilme imkanlarının kendilerine tanınmasıdır. Buna örnek olarak, İşçiler işyerlerine isteklerini belirten kolçaklarıyla gelmektedirler.
Yavaş Değerleme ve Terfi
Japon Yönetim sisteminin en önemli özelliklerinden biri de yavaş değerleme ve terfidir. Bir personel ne kadar zeki olursa olsun ne kadar bilgili ve yetenekli olursa olsun ortalama 8-10 yıl içinde resmi olarak değerlendirilecek ve terfi etme imkanı bulacaktır. Bu süre içerisinde kendisi gibi olan insanlardan yüksek maaş ve ikramiye alamayacaktır.
Yavaş değerleme ve terfi sistemi yetenekli kişilerin önce atanmasını engellediği için bir takım sıkıntılar beraberinde yaşanmaktadır. Ancak Japon şirketlerinde mevki ile sorumluluğun birbirine uymadığı gözlemlenmektedir. Kıdemli bir memur bölüm yöneticisi mevkiinde olmamasına rağmen, işlerin sorumluluğunu yüklenen ondan yaşça hayli küçük biri olabilir. Sorumlulukla mevkiinin ayrılması, yavaş değerleme ve terfi sisteminin bazı dezavantajlarını ortadan kaldırmaktadır. En yetenekliler, hızla sorumluluk üstlenirken, mevki sahibi olabilmek için kendilerini tamamen kanıtlamak zorundadırlar. Buna ek olarak, geçmişte başarıya katkıda bulunanların hem maaş artışları hem de unvanları alttan gelen gençlerin tehdidine rağmen güvence altındadır. Herkes tarafından gözlemlenen gerçek, tüm çalışanların sabırla sıralarını beklemeleridir.
Uzmanlaşmamış Mesleki Kariyer
Japon şirketlerin diğer önemli özelliklerinden biri kişisel mesleki bilginin gelişmesine verdikleri önemdir. Ancak Japon şirketleri batı işletmelerinden ayıran özellik sadece biz fonksiyonda sağladıkları gelişmeden ziyade şirketin genelinde uzmanlaşmaları ve gelişmeleridir. Japonya’da oryantasyon eğitimi oldukça uzundur. Kişi bu eğitimde şirketin tüm birimlerini görür çalışır ve tanır. Daha sonra kendi biriminde uzun süreli çalışacaktır.
Japon sisteminde, hemen hemen her birimde başka bir alanın sorunlarını, işlemlerini ve kişilerini tanıyan biri bulunur. Koordinasyon gerektiğinde, her iki taraf da birbirini anlayıp yardımlaşacaktır. Belki bundan da önemlisi her bir işgören meslek yaşamı boyunca görev, yer, büro ve bölge değiştirebileceğini bilir. Bugün öteki birimden yardım isteyen birisi yarın mesai arkadaşı ya da amiri olabilecektir.
Batıda meslek yaşantısı çeşitli şirketlerde fakat tek uzmanlık dalında sürdürülürken Japonya’da bir tek firmada farklı uzmanlıklarda sürdürülmektedir. Bu ileride terfi edecek işgörenlerin verecekleri kararlara da yansıyacak şirketi daha ileriye taşımada her konuda uzmanlaşmış ve bütün birimleri tanıyan bir yönetici lehine avantaj sağlayacaktır.
Personel Seçim Sistemi
Japonya’da şirketlerin işe alma kriterleri adayların kişilik ve karakterlerinde yoğunlaşmaktadır. Şirket ortamına uyum sağlayabilecek ve onu bozmayacak adaylar seçilir. Ya da başka bir ifadeyle Japon şirketleri, adayların ne eğitiminden çok oların karakterleri ile ilgilenir. Zaten eğitim işletmede alınacaktır. Önemli olan adayın şirkete uyum sorunu yaşamaması ve mümkün olan en iyi okullardan mezun olmasıdır. İyi bir üniversiteden mezun olmuş olmak adayın çalışkan olduğunun bir göstergesi olarak kabul edilmektedir.
http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=491
Japonya'da İnsan Kaynakları Uygulamaları
Düzenli Mod
