Temel yetenekler, kişisel anlamda baktığımızda en iyi yapabildiğimiz elimizin en yatkın olduğu beceriler, zihnimizin en yatkın olduğu bilgiler olarak açıklanabilir. Bu yetenekler sadece bize özgü olan arkadaşlarımızın yapmakta zorlandığı bizim ise kolayca üstesinden gelebildiğimiz becerilerdir.
Bu tanım, temel yeteneğin kişisel bakış açısından yapabileceğimiz tanımı, işletmeler açısından baktığımızda durum aslında pek de farklı değil. İşletmenin temel yeteneği sahip olduğu iş gücü itibariyle uzman olduğu alanlar,rakipleri tarafından taklit edilemeyecek derecede kendisine has olan bilgi ve beceriler, iş yapma usulleri, işletmenin temel yeteneğini ifade etmektedir.
Temel yetenekler, kaynakların azalmasının bir getirisi olarak işletmelerin farkına varması gereken işletme değerleridir. Küresel dünya ekonomisinde rekabet çok dinamik bir yapı izlemektedir. Bu rekabet dinamiği içerisinde, temel yeteneklerin gerektirdiği alanlara yönelip, birden fazla işi yapmak yerine en iyi bilinen işi yapmak ayakta kalabilmek için yapılması neredeyse zorunlu bir seçimdir.
İşletmelerin farkına varması gereken değerler dediğimiz bu özelliklerin tespit edilebilmesi ve tespit edilen bu özelliklerin geliştirilmesi için işletmeler kendi bünyelerinde bir portföy oluşturmaktadırlar. Oluşturulan bu temel yetenek portföyleriyle, çalışanların yaratıcı yönlerini ortaya çıkarmak ve onların inisiyatiflerini kullanmalarını sağlamak mümkün olacaktır. Çünkü işletmenin gelecek için yapacağı planlar , temel yetenekler portföyünün oluşturulması, geliştirilmesi ve işletme çalışanlarının yeniliklere uyum gösterme yatkınlığını kapsar. Temel yetenekler işletmenin potansiyel fırsat ve olanak yelpazesinin geliştirilmesi gerekçesini de ortaya koyar. Eğer işletme, rakiplerinden bir adım önde olmayı amaçlıyorsa mevcut yetenek profilini, yaratıcı işlevselliklerini, zihinsel enerji ve konumlarını tutucu bir anlayışın etkisinden kurtarmalıdır.
Bu da işletmelerin zihinsel dürtüye önem vermelerini sağlayarak çalışanların eski durumları yeni bakış açılarıyla görmelerini, özgün hayaller kurmalarını ve yaratıcı düşünmelerini, strese karşı koymalarını ve yorum kabiliyetlerini geliştirmelerini ve düşüncelerini kolaylıkla ifade etmelerini sağlayacak ideal bir ortam hazırlamalarını zorunlu kılmaktadır.Başka bir anlamda çalışanların yaratıcılık yönü geliştirilerek insiyatif sahibi olmaları artık bir gerekliliktir.
İşletmenin temel yetenek portföyü oluşturulurken referans olarak alınabilecek 3 ana kriter vardır.Bunlar:
Müşteri Değeri
Rakipleri Farklılaştırma
Yaygınlaştırılabilirlik
Müşteri Değeri: Bir değerin temel olup olmadığının nihai kararını veren müşterilerdir. Müşteri odaklı olmak prensibinin altında yatan da budur aslında. Kendi temel yeteneklerini belirlemeye çalışırken, bir firmanın kendisine sürekli olarak şu ya da bu becerinin “müşteri tarafından algılanan değer”e önemli bir katkıda bulunup bulunmadığını sorması gerekir. Bir çok firma ürün veya hizmetlerinin ayrıntılı maliyet hesabına sahiptirler, ama aynı şekilde ayrıntılı değer analizleri yapan firma sayısı çok azdır. Oysa şu soruların yanıtlanması gereklidir:
Ürün ve hizmetlerin değer unsurları nelerdir?
Müşterinin yaptığı ödeme gerçekte neyin karşılığıdır?
Müşteri belli ürün ya da hizmete ötekilere oranla daha büyük büyük bir ödeme yapmaya niçin isteklidir?
Hangi değer unsurları müşterinin gözünde en büyük öneme sahiptir ve fiyatın gerçekleşmesine en büyük katkıyı sağlamaktadır?
Böyle bir analiz bir firmanın, çabalarını müşterinin gözünde gerçek bir fark oluşturan temel yetenekler üzerinde odaklanmasını mümkün kılar.
Rakipleri Farklılaştırma: Sahip olanın bir özelliğin temel yetenek olarak adlandırılabilmesi için, rekabet açısından benzersiz olması gerekir. Bunun anlamı onun yanlızca tek bir firmada bulunması demek değildir. Söz konusu özellik aynı sektördeki bir çok firmada bulunabilir, ama bunun temel yetenek sayılabilmesi için firmanın yetenek düzeyinin ötekilere oranla oldukça yüksek olması gerekir. Örneğin motor Honda’da bir temel yetenek iken, Ford’da yirmi yıldır bir türlü bu düzeye çıkamamıştır.
Bütün sektörlerde, sektöre katılabilmek için gerekli olan, ama rakiplerden farklılaşmada önemli rol oynamayan bir dizi beceri ve kapasite söz konusudur. Yani bir firmanın belli bir sektöre katılabilmesi için bir dizi asgeri kapasiteye sahip olması zorunludur. Örnek olarak becerikli yazılımcılara sahip olmayan bir yazılım şirketi üzün süre ayakta kalamaz. Ama çalışanlarının yetenekli yazılımcılar olması bir yazılım firmasını bulundurduğu sektörde bir adım öteye taşıayacak özellik değildir. Sonuç olarak, “gerekli” yetenekler ile “ayırt edici” yetenekler arasında bir fark vardır. Her yerde bulunan ve kolayca taklit edilebilecek bir yeteneği temel yetenek saymanın pek bir anlamı yoktur.
Yaygınlaştırılabilirlik: Belli bir yetenek, müşteri değeri ve rekabetteki benzersizlik ölçüleri açısından belli bir işte temel olabilir. Ama bu yetenekten kaynaklanacak bir dizi yeni ürün ya da hizmet tasarlamak mümkün değilse, şirket açısından bu temel bir yetenek sayılmayacaktır. Bu yüzden yöneticiler temel yetenekleri belirlerken, bu yeteneğin yeni ürün alanlarında nasıl uygulanabileceğini tasarlamaya özen göstermelidir. Bir yetenek ancak yeni ürün pazarlarına giriş için bir temel oluşturuyorsa gereçekten temel bir yetenek sayılabilir. Bir yeteneğin yaygınlaştırılabilirliğini saptayabilmek için, üst yönetim firmanın kapasitelerini değerlendirmede ürün merkezli bir bakışa saplanıp kalmaktan özenle kaçınmalıdır. Örnek olarak bir işletmenin üretim konusundaki hızlı ve çok sayıda üretim yapma yeteneği teknoloji henüz yaygın değilken bir temel yetenek sayılabilir. Ancak bu teknolojiye diğer işletmelerin ulaşması pekte zor olmayacak kısa bir süre sonra belki de tüm rakipler hızlı ve çok sayıda üretim yapabilecek kapasiteye sahip olacaklardır.
Temel yetenek portföyünün çıkarılması, dolayısıyla temel yeteneklerin farkına varılması beraberinde işletmede bir dizi değişiklik yapılması gerekliliğini doğuracaktır. İşletme yeteneklerine yoğunlaştığı ölçüde küçülmeye gidecektir. Küçülme pazar payı ya da hedef olarak küçülmeyi değil fiziki anlamda küçülmeyi gerektirmektedir. Yeteri kadar yetenek sahibi olunmayan departmanlar sonlandırılarak bu departmanların yaptığı görevler Outsourcing(Dış Kaynaklardan Faydalanma) yoluyla ilgili konuda uzmanlaşmış firmalara yaptırtılmaktadır. Devredilen bu iş kolları genelde yüksek teknoloji gerektiren işler olup en fazla tercih edilen alan bilişim yönetimidir. Her şeyden önce bilişim teknolojileri yönetimi, ciddi bir alt yapı ve bilgi birikimine gereksinim duymaktadır. Vestel ile T-Systems, IBM ile Coca Cola Türkiye arasındaki bu tür outsource anlaşmaları Türkiye'den verilebilecek en yerinde örneklerdir.
Dış kaynak kullanımının en önemli nedeni, küçük firmaların öncelikli ve destek aktiviteleri yerine getirilirken rekabet üstünlüğünü sağlayacak kaynak ve kapasiteye sahip olmasıdır. Birkaç temel yetenek geliştirerek, bir firma sürekli bir rekabet avantajı sağlama olasılığını artıracaktır. Bunun yanında , firmanın yerine getirmesi gereken faaliyetleri dış kaynak yoluyla sağlaması, temel yetenekleri üzerinde tümüyle konsantre olmasını sağlayacaktır. Rolls-Royce Motorlu Arabalar Şirketi, dış kaynak kullanımına önem vermektedir. Dünyanın en pahalı otomobillerini üreten bir firma olan Silver Spur Touring Limuzin , 1991 ve 1992 yıllarında toplam 150 milyon dolarlık bir kayba uğradı. Firmayı tekrar karlı hale getirebilmek için verilen kararlardan biri de, dış kaynak kullanım yoluna gitmekti . Bugün, firma, arabaların kasaları ve dingilleri gibi bazı elemanlarını outsource etmekte ve motor, boya, deri gibi kendi temel yetenekleri üzerine yoğunlaşmaktadır.
Dış kaynak kullanımı, global kaynak kullanımına da denmektedir. İmalatçıların ürünlerini, daha ucuz hammadde ve tedarikçilerin olduğu ülkelerde yaptırması anlamına gelmektedir. Bir işletme anlaşmasını yerel bir işletmeden alıp, 8000 mil uzakta bulunan Uzak Doğu’daki bir işletmeye verebilir. Örneğin, Seagale Technology pc ler için hard disk sürücüleri satmaktadır. Bu işletmenin başarısı, ürünlerinin malzemelerini Asya’dan ucuza mal etmesinde yatmaktadır. Bu ürünler, tamamlandıktan sonra İngiltere’de satılmaktadır.
Sonuç olarak temel yetenekler bize dinamik rekabet ortamında avantaj sağlayacak başlıca değerimizdir. Buna bağlı olarak bulunduğumuz alanda bize rekabet avantajı sağlamayacak olan fakat rekabet üstünlüğümüzü zora sokacak olan işler bu işin uzmanlarına devredilerek hem maliyet hem de rekabet açısından avantajı beraberinde getirecektir. Örnek verilirse; şirket içi temizlik işleri, yemek ihtiyaçlarının giderilmesi, bilişim teknolojilerinin yönetimi rekabet üstünlüğü sağlamayacak alanlardır. Bu alanlar dışında daha spesifik bir örnek verecek olursak; plastik enjeksiyon yöntemiyle farklı kalemde üretim yapıyorsak bu ürüne eklememiz gereken bir metal aksam için kendi bünyemizde bir metal üretim atölyesi kurmak yerine bu işi uzmanına yaptırtmak daha avantajlı olacaktır. Ancak dış kaynaklardan faydalanırken değişen pazar koşullarını takibi elden bırakmamak da gerekmektedir. Üretim açısından bağımlı olduğumuz, kimi departmanlarımızı devrettiğimiz dış kaynak firmasının alanında tek olması, beraberinde gireceği bir kriz veya düşeceği zor bir durum aynı şekilde bizim işletmemize de yansıyabilir.
Temel yeteneklere yoğunlaşırken dış kaynak firmasının pazarındaki değişimleri de yakından takip etmemiz uygun stratejileri zamanında belirlemek için yerinde bir davranış olacaktır.
KAYNAKLAR
Outsourcing (Dış Kaynaklardan Yararlanma),
http://www.cvtr.net/makale/is_trend/outsourcing.htm
Dr.Şevki ÖZGENER, Küresel Rekabet Ortamında Rekabetüstü bir stratejinin Temel Dinamiklerinden Hayal Mühendisliği,
http://www.stratejiyonetim.net/hayalmuhendisligi.htm
Mehmet Akif ÇAKIRER, Sağlık Kurumu Bilgi Teknolojilerinde Dış Kaynaklardan Yararlanma (OUTSOURCING) Yöntemi ve Hastane Yönetimine Sağladığı Avantajlar, Afyon Kocatepe Üniversitesi
Temel Yetenek Kavramı,
http://www.ozyazilim.com/ozgur/marma...utsourcing.htm
Temel Yetenekler
Düzenli Mod
