Arş.Gör.Özgür Doğan
Doç.Dr.Nihat Erdoğmuş
Kocaeli Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme Bölümü
nihaterdogmus@hotmail.com
http://www.kou.edu.tr

ÖZET

Günümüzde örgütsel değişimlere bağlı olarak kariyer anlayışında da değişimler görülmektedir. Geleneksel kariyer modelleri, örgüte kendini adayan, iş güvenliği, örgüt içinde yükselme ve iyi ücret beklentisi içindeki çalışanları tatmin etmek üzerine kuruluydu. Ancak günümüzde örgütsel yapı ve süreçlerde yaşanan değişimler geleneksel kariyer modellerinin uygulanmasını güçleştirmiştir. Örgütsel sınırların daha geçirgen olduğu, iş güvenliğinin azaldığı, kariyerde örgüt yerine bireyin sorumluluğunun arttığı ve bilgiye dayalı gücün öne çıktığı kariyer modelleri yaygınlaşmaktadır. Bu çalışmada örgütsel değişimler ve bunların kariyer alanına etkisi incelenmekte; gelenekselden yeni kariyer modellerine geçiş bağlamında Türkiye’de kariyer olgusunun durumu tartışılmaktadır.

ABSTRACT

ORGANISATIONAL CHANGES AND NEW CAREER APPROACHES

New developments in career field have been witnessed as a result of organizational changes. Traditional career models based on organizational commitment, job security, promotion within organization and good salary to meet the expectations of employees. Changes in organizational structure and processes necessitated new approaches to understand career in business life. New career models emphasize the permeability of boundaries in organizations, low job security, increased individual responsibility instead of organizations in managing careers and knowledge based power. This study aimed to inquire organizational changes and their effects on careers, and discuss careers in Turkey on the basis of transition from traditional to new career models.

Sanayi toplumunda mavi yakalı işçiler ve makineler üretimde belirleyici unsurlar olarak dikkat çekmekteydi. Geleneksel olarak adlandırılan sanayi toplumu organizasyonları tüm varlıklarını ve kaynaklarını kendi bünyesinde toplamış ve hiyerarşik bir yapılanmaya gitmişlerdir. Çevrelerindeki her karmaşa ve sorunu organizasyon yapısında uzmanlaşmış yeni alt birimler oluşturarak çözmeye çalışmışlardır. Hiyerarşinin artması ve karşılaşılan sorunlarla birlikte mevcut yönetim, organizasyon yapı ve kültürünün sorgulanması gereği ortaya çıkmıştır.

Günümüz iş dünyasında yönetim ve organizasyon alanında değişimler yaşanmakta; bu değişimlerin temelinde ise teknolojik gelişmeler, bilginin önem kazanması ve değişim hızının artması yatmaktadır. Bütün bu değişimler, yönetim kademelerinin azalması ve bilgiye dayalı bir yönetim ve organizasyon anlayışının ortaya çıkmasıyla sonuçlanmaktadır. Buna bağlı olarak yönetici ve çalışanların sahip olması gereken yetenekler, beklentiler ve bakış açılarında da değişim gerekmektedir.

Bu çalışmanın amacı, bilgi toplumunda, yönetsel ve örgütsel değişimlere bağlı olarak kariyer anlayışında da meydana gelen değişimleri incelemektir. Çalışmada öncelikle yönetim ve organizasyon alanındaki değişimler ele alınmaktadır. Sonra bu alandaki gelişmelerin kariyere etkisi incelenmektedir. Kariyer alanındaki yeni yaklaşım ve tartışmaların ele alındığı bölüm ile çalışma sona ermektedir.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMLER

Çalışmanın bu bölümünde yeni kariyer yaklaşımlarının ortaya çıkmasına neden olan bazı örgütsel değişimler genel hatlarıyla ele alınmaktadır.

Küçülme (Downsizing)

Örgütler küçülmeyle birlikte, bürokrasiyi azaltmak, daha hızlı karar vermek, iletişimi daha iyi hale getirmek, girişimciliği teşvik etmek ve verimliliği arttırmayı hedeflemektedirler. Küçülmenin bir sonucu olarak, pozisyon ve işlerde giderek daha fazla azalma görülmektedir. [1] Küçülme, etkinliği arttıracak bir örgütsel uygulama olarak görünmesine karşın tek başına yeterli olmamaktadır. Örgütler özel durumlarını göz önünde bulundurarak küçülmeyi hedeflerlerse daha başarılı sonuçlar almaktadırlar. Ampirik çalışmalar, etkinliğin arttırılması ve uzun vadeli çözümler konusunda küçülmenin tek başına yeterli olmadığını destekler niteliktedir [2] .

Küçülme uygulamalarından en çok orta kademe yönetimin etkilenmekte olduğu görülmektedir. Özellikle teknolojik araçlar ve yetkilendirmenin, kurum içi iletişimi ve karar almayı kolaylaştırması giderek orta kademenin önemini azaltmaktadır [3] .

Örgütler küçülmeye bağlı olarak sık değişen çalışanlarına yatırım yapmak konusunda çok da istekli değildirler. Örgüt dışından eğitimini yeni tamamlamış ve daha az eğitim verebileceğini öngördüğü çalışanları işe almayı tercih etmektedirler [4] . Çalışanlar ise bu tip uygulamalar karşısında mesleki ve ticari ilişkilerine giderek daha fazla odaklanmaktadırlar [5] . Ayrıca çalışanlar, bir işten çıkarma durumunda görecekleri zararı en aza indirmek amacıyla, pazarlanabilirliklerini arttıracak eğitim ve gelişim hizmetlerini örgütlerinden giderek daha fazla talep etmektedirler [6] . Küçülme dolayısıyla iş güvenliği ve kariyer fırsatlarındaki azalma işgören moral ve motivasyonunu olumsuz etkilemektedir [7] .

Küçülmeye örgütsel fonksiyonlar açısından baktığımızda çoğunlukla çekirdek süreçlerin yeniden dizaynı ya da örgütsel fonksiyonun başka bir örgütsel fonksiyonla birleştirilmesi gibi çözümlerle karşılaşmaktayız. Küçülme konusunda uzmanlığından yararlanılması beklenen İK fonksiyonunu da çoğu zaman küçülmeden etkilenmektedir. İK fonksiyonu çoğu zaman küçülmenin başlayacağı yer olarak görülebilmektedir [8] .

Öğrenen Örgütler

Öğrenme dinamik bir kavram olup örgütlerin değişen yapısına vurgu yapmaktadır. Öğrenme; birey, grup ve örgüt gibi değişik düzeylerde yapılan analizlerin birleştirilip bütünleştirilebildiği özel bir kavramdır [9] . Öğrenme aynı zamanda örgütsel değişim ve dönüşümlerin de başlangıcıdır [10] .

Öğrenen örgütlerin sahip olduğu temel disiplinler; Kişisel ustalık, zihni modeller, paylaşılan vizyon, takım halinde öğrenme ve sistem düşüncesidir. Öğrenen örgütler; sistematik problem çözme, yeni yaklaşımlar denenmesi, kendi deneyiminden ve geçmişten ders alma ve başkalarının tecrübelerinden yararlanma ve bilginin örgütün her noktasına hızla aktarılması konusunda beceri kazanmışlardır [11] . Ancak biçimsel örgüt yapıları bugün öğrenmenin önündeki en büyük engellerden biri olarak görülebilir. Bu durum örgütsel yapının basık hale getirilmesi ile ortadan kaldırılmaya çalışılmaktadır [12] .

Örgütsel yapıdaki bu değişiklikler çalışanların ekipler halinde çalışmaya yönlendirilmesi ile desteklenmektedir. Böylelikle hiyerarşinin daha az olduğu bir süreç bilginin paylaşılması ve öğrenmenin kolaylaşması sonucunu doğurmaktadır [13] .

Öğrenen örgütler, çalışanlarından kendi kariyerlerinin yönetiminde sorumluluk üstlenmelerini beklemektedirler. Buna karşılık örgütlerin yükümlülüğü ise çalışanlarına gerekli eğitim ve gelişim fırsatları sunmaktır [14] . Öğrenen örgüt yaklaşımı ile çalışanların maaş ve terfiler gibi geleneksel ödüller yanında, bilgi ve uzmanlığın önem kazandığı bir örgütsel anlayışa geçiş kariyer konusuna bakışı da değiştirmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi

TKY’ nin diğer örgütsel değişimlerde olduğu gibi insanla ilişkisi göz önünde bulundurulduğunda, günümüz İKY uygulamaları ile TKY uygulamaları arasında yakın ilişki vardır [15] . TKY’ nin öngördüğü ilkeler bugün İKY planlarında da yer alan unsurlardan oluşmaktadır. TKY’ nin, daha yalın bir örgütsel yapı, çalışanları güçlendirme, ekip çalışması, sürekli öğrenmeye yaptığı vurgu, İKY uygulamalarında da önem arz eden konular arasındadır. Bu bağlamda İKY uygulamaları için TKY felsefesinin anahtar bir role sahip olduğu görülmektedir [16] . Toplam kalite yönetimi felsefesinin etkisiyle İKY’ de görülen değişimleri beş noktada toplayabiliriz; i) İş yerine örgüte odaklanmak ii) Bireysel performans yerine ekip performansını desteklemek iii) Hiyerarşi yerine eşitlik iv) İstikrar yerine değişim v) Komuta ve kontrol yerine katılım [17] .

Yetkilendirme ve takım çalışmasıyla birlikte çalışanların bilgi, becerilerini arttırmak hedeflenmekte, yönetimin denetim işlevi giderek azalmaktadır. Çalışanların örgüt içi yükselmeleri bilgi ve becerilerindeki değişime göre gerçekleştiğinden bir manada çalışanlar öz denetim sağlamaktadırlar [18] . Lawler bunu “belirli bir işi yerine getirmek üzerine odaklanmış iş temelli yapılardan, üyelerinin yeteneklerini değişen çevresel şartlara uygun olarak katılıma yönlendirmiş, yetenek temelli örgütlere doğru bir geçiş” olarak adlandırmaktadır. Bu tip örgütler çalışanlarını belirli bir işi yerine getirmesi için değil örgütsel üyelik için seçerler. Çalışanlarının işe özel performanslarını hiyerarşik yapıda yükseltmeyle ödüllendirmek yerine, artan beceriye artan ödemeler şeklinde yaparlar [19] .

Toplam Kalite Yönetiminde çalışanların, örgütün bütününü görebilmesi ve işletmedeki tüm süreçler hakkında bilgi sahibi olması, sistem düşüncesi ile ifade edilmekte ve buna bağlı olarak örgütsel ilerlemeler dikey olmaktan yatay olmaya doğru bir değişim göstermektedir [20] .

Geleneksel olarak örgütlerdeki kariyer geliştirme uygulamaları doğrusal kariyer biçiminde olmuştur. Değerleme merkezleri, yönetici geliştirme programları vb. araçlar yoluyla örgütsel kademelerde bilgi ve niteliğe bağlı yükselme sağlanmaktaydı. Fakat TKY’nin etkisiyle bu yapı değişmeye başlamıştır. Örgütlerde iş yapma biçimlerinin değişmesiyle birlikte yatay kariyer ilerlemesi önem kazanmaktadır. Çapraz fonksiyonlu deneyimler ve güç ve otoritenin daha alt kademelere bırakılması söz konusudur [21] . Bu uygulamalar aslında yıllardır Japonya’da yaygın olarak kullanılan insan kaynakları yönetimi ve kariyer uygulamalarıdır. TKY ile birlikte sınırlı bir uzmanlık alanında yükselmek yerine, örgütün bütününü kavrayarak yükselme deneyimi kazandıran yatay ilerlemeler önem kazanmıştır.

Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)

Örgütlerin, rekabet, hız, kalite ve maliyet gibi zorlayıcı unsurlar karşısında, özellikle uzman olmadıkları alanlarda, temel faaliyetleri dışında kalan işlerde dış kaynaklardan yararlanma yolunu seçtikleri görülmektedir. Bu işler daha çok güvenlik ve temizlik gibi ikincil faaliyetlerdir. Örgütlerde; bu işlerde çalışanların çoğu zaman bir kariyer planına sahip olmadıklarını ya da yöneticilerinin bir kariyer yönetimi uygulamadığını görmekteyiz. Ancak bu işler taşeron örgütlerde birincil iş olma özelliği kazanmakta, gerek çalışanlar gerekse yöneticilerin kariyer konusuna bakışları farklılaşmaktadır [22] .

Taşeronlaştırmayla beraber girişimcilik hız kazanmakta, uzmanlıklarına güvenen bireyler kariyerlerine bir iş sahibi olarak devam etmeyi daha fazla düşünmektedirler. Çalışanlar kendilerini örgütleriyle tanımlamak yerine meslekleri ve sektörleriyle tanımlamaya başlamaktadırlar [23] .

Psikolojik Sözleşme Değişim

Psikolojik sözleşme, çalışan ile örgüt arasında, çalışanın örgütte çalışarak yüksek düzeyde bir iş performansını göstermeyi taahhüt etmesi, örgütün ise çalışanlara sürekli bir iş ve terfi fırsatları sağlamasını ifade etmektedir [24] . Örgütteki hiyerarşik yapıya bağlı olarak yükselmeler, maaş ve statüde değişikliği de beraberinde getirmekteydi [25] .

Bazı uzmanlar, karşılıklı beklentiler ve beklentilerin karşılanma derecelerine bağlı olarak psikolojik sözleşmeleri iş anlaşmalarının temeli olarak görmekteydiler [26] . Özellikle Japonyada ömür boyu istihdam, psikolojik sözleşmelerle birlikte iş ilişkilerinin ayrılmaz bir parçası olarak kullanılmaktaydı [27] .

Özellikle yönetsel ve örgütsel değişimlerle birlikte psikolojik sözleşmelerde de değişimler meydana gelmekte ve bu değişimler; işe ve örgüte bağlılığın azalması, iş ahlakında meydana gelen bozulmalar olarak ifade edilmektedir [28] . Buna bağlı olarak çalışan profili de farklılaşmakta; örgüte fiziksel yakınlık, bürokratik kontrol ve iş süresi olarak daha az bağlı bir sözleşmeli çalışanlar grubu doğmaktadır [29] . Böylesi bir değişimle birlikte çalışanların mesleki bağlılıkları artmakta, örgütsel bağlılıkları azalmaktadır. Çalışanlar için gerekli mesleki eğitim olanakları, kendi örgütlerinden ziyade mesleki örgütler tarafından verilmektedir [30] .

Psikolojik sözleşmelerde meydana gelen değişimlerin temelindeki gerçekleri ise; i) Örgütsel yapıda meydana gelen yataylaşma ve kıdem konusunda meydana gelen değişimler ii) İş güvenliği konusunda örgütlerin sağladığı garantilerin azalması olarak ifade edebiliriz [31] .

YENİ KARİYER YAKLAŞIMLARI

Yukarıda genel hatlarıyla anlatılan örgütsel değişimler çerçevesinde günümüzde belirginleşmeye başlayan yeni kariyer yaklaşımlarında dikkat çeken önemli noktaları şöyle özetleyebiliriz [32] :

· Dikey kariyer yerine yatay kariyer hareketliliğinin artması,

· Kariyerin bir örgütle sınırlı olmaktan çıkıp sıkça iş değiştirmelerin yaşanması,

· Örgütsel bağlılığın zayıflaması,

· Örgütlerin sunduğu kariyer imkanlarının azalması,

· Uzun süreli iş ve istihdam garantisinin azalması,

· Büyük örgütlerden ayrılanların daha sonra bu örgütlerle iş yapan taşeronlar, tedarikçiler veya müşteriler olarak kariyerlerine devam etmeleri,

· Büyük örgütlerden ayrılan yöneticilerin, kendilerini bir örgüt ile sınırlamak yerine meslekleri ve ait oldukları sektörle kendilerini tanımlamaya başlamaları,

· Başarının ölçüsü olarak, gelirini yükseltmek, sahip olduğu varlıkları artırmak ve kendi işini geliştirmektir.

· Yönetsel kariyerdeki kişilerin, iş ve aile arasında denge sağlamaya çalışıyor olmaları.

Çalışmanın bundan sonraki bölümünde örgütsel değişimlerin etkisiyle örtaya çıkan geleneksel kariyer modellerinden yeni kariyer yaklaşımlarına geçiş ele alınmaktadır.

Geleneksel Kariyer Yaklaşımlarında Değişim

Yönetsel-örgütsel alandaki değişimlerin kariyer alanını yakından etkilediği görülmektedir. Özellikle yeni örgütlenme biçimleri kariyer tercih ve yollarında değişiklikleri zorunlu kılmaktadır. İşlerin temel alındığı geleneksel yönetim ve organizasyon yaklaşımları istikrar, hiyerarşi ve açık iş tanımları üzerinde durmuştur. Buna karşılık yeni yaklaşımlarda örgütün hızla değişen iş ortamına sürekli olarak uyumu vurgulanmaktadır [33] . Örgütleri sabit roller topluluğu olarak görmek yerine, öğrenen sistemler olarak ele almak gereği ortaya çıkmıştır [34] .

Yönetsel-örgütsel alanda meydana gelen değişimlerin kariyer alanına bazı etkileri olmaktadır. Bunların ilki, yalınlaşma ve kademe sayısının azaltılması sonucu örgüt içi kariyer yol ve fırsatlarının azalmasıdır. İkincisi ise bilgiye dayalı gücün önem kazanmasıyla, ücret ve diğer ödüllerin gelecekte pozisyon gücünden çok uzmanlık gücüne göre verilecek olmasıdır. Bu iki gelişme sonucu örgüt içi yükselmenin güdüleme özelliğinin azalacağı iddia edilmektedir [35] .

Ücret ve ödülleri hiyerarşik kademelere göre vermek, çalışanların sahip oldukları pozisyonları güç kaynağı olarak görmelerini sağlıyordu. Çalışanlar açısından üst kademelere yükselme arzusu motivasyonu sağlarken, örgüt açısından ise içeriden terfi yoluyla yükseltmek önemli bir güdüleme aracı olarak kullanılıyordu. Bu sebeple, örgüt içinden yükseltme geleneksel kariyer stratejilerinin oluşturulmasında oldukça önemli bir yer tutmuştur.

Geleneksel örgütlerin işgöreni elde tutmak üzerine oluşturduğu kariyer stratejileri; kariyerin örgütsel sınırları aşması ve sadece örgütle sınırlı olmayan yeni kariyer yaklaşımlarının ortaya çıkması ile beraber yetersiz kalmaktadır. Bürokratik ve örgütle sınırlı kariyer anlayışı yerine, profesyonellik ve mesleğe bağlılığı vurgulayan bir kariyer anlayışı gelişmektedir.

Geleneksel kariyer yaklaşımları açısından bakıldığında örgütlerdeki kariyer çalışmaları bireysel ve örgütsel gereksinimlerin eşleştirilmesi üzerinde durmuştur. İnsan kaynaklarının seçimi, geliştirilmesi ve terfi işlevleri aracılığıyla işgörenlerin motivasyonu sağlanmaya çalışılmıştır. İşgörenlerin kariyeri büyük ölçüde örgütün kontrolünde şekillenmiştir [36] .

Ancak son zamanlarda gözlemlenen örgütsel değişimler ve yeniden yapılanmalar sonucunda örgütsel kariyer uygulamaları güçleşmiştir. Kariyerde bireyin sorumluluğu artmış; örgütün sorumluluğu bireyleri desteklemek yönünde değişmektedir. Burada örgütler açısından uyum, bireyler açısından ise istihdam edilebilirlik öne çıkmaktadır [37] . Birey, örgütler arası geçişler sırasında deneyimlerini de taşımaktadır. İş yaşamı ve yaşamın diğer alanları arasındaki denge arayışı da diğer bir gelişmedir [38] .

Örgütsel kariyerden protean kariyere geçiş gözlemlenmektedir [39] . Protean kariyer örgüt yerine bireyin etkin olduğu bir süreçtir. Yeni kariyer sürekli öğrenmeyi ve bireylerin kariyerlerini yönetecek yetkinliğe sahip olmalırını gerektirmektedir. Esneklik ve uyum giderek daha fazla önem kazanmakta, bireylerin kendi farkındalıklarını arttırmalı zorunluluk haline gelmaktedir. Esneklik ve uyum kabiliyeti ancak bireyin kendi farkındalığının artması ile anlam kazanmaktadır [40] . Ayrıca, kendi farkındalık bireysel sorumluluk ile de yakından ilgilidir.

Gelenekselden yeni kariyer yaklaşımlarına doğru geçişle ortaya çıkan doğrusal ilerleme yerine çoklu yatay ilerlemeleri bireysel tatmini artırmış ve kişinin örgütte kalmasını kolaylaştırmıştır. Kariyer yollarının çeşitlenmesinin yönetsel alana yönelik tercihleri azaltıcı bir etkiye sahip olabileceği beklenilmektedir. Geçmişte yükselmeye bağlı olarak verilen ücret artışlarının yatay ilerlemelerle birlikte nasıl olacağı ve ne kadar motive edeceği konusunda bir çözüm ortaya çıkmış değildir [41] . Dışsal ödüller yerine içsel ödüllerin motivasyon için kullanımının artacağı bir dönem olması beklenmektedir [42] .

__________________
Simge Velipaşalar

Yeni Kariyer yaklaşımlarının Ortak Özellikleri

Örgütsel yapıdaki küçülme ve basıklaşma, çalışanların eğitim ve beklentilerindeki değişmeler kariyerin anlamını da değiştirmektedir. Son zamanlara kadar kariyer genellikle ilerleme anlamında kullanılırken, artık kariyer sadece ilerleme anlamına gelmemektedir. Günümüzde kariyer, işin yeniden yapılandırılması yoluyla birey için anlamlı ve psikolojik olarak bireyi tatmin edici bir süreç anlamına gelmektedir. Bu süreçte, çapraz fonksiyonlar ve yatay transferler kullanılarak bireyin kariyerinin çeşitlenmesi ve büyümesi sağlanmaktadır [43] . Bird’e göre günümüzde kariyer, iş deneyimleri sonucu ilerleme yerine, bilgi kazanılan bir süreç olarak ele alınmaktadır [44] . Bu süreçte kazanılan bilgi, bireyin iş deneyimleri sırasında kazandığı becerileri, uzmanlığı ve ilişkiler ağını da içine alır.

Örgüt yapılarının değişmesi ve yönetimde yeni tekniklerin ortaya çıkması, işlerin yapısını ve o işleri başarmak için gerekli bilgi ve becerileri de etkilemektedir. Belirli bir işe uygun bilgi, beceri elde etmek yerine, birden çok işi yapabilirlik anlayışı önem kazanmaktadır. Yönetim bilgi ve becerilerinin belirli bir örgüte veya sektöre uygunluğu değil, farklı örgüt ve sektörlerde de yöneticilik yapmaya uygun olması giderek önem kazanmaktadır.

İş dünyasındaki gelişmelere paralel olarak örgütlerde meydana gelen değişimler kariyeri doğrudan etkilemektedir. Bunun en belirgin sonucu örgütsel bağlılığın azalmasıdır. Örgütsel bağlılığın azalmasının sebebi, örgütten duyulan memnuniyetten çok örgütün geleceğiyle ilgili beklentilerdir. Çünkü örgütlerin küçülmesi, yalınlaşması, dış kaynaklardan yararlanması ve geçici işçi çalıştırmasıyla beraber, uzun süreli iş güvencesi giderek azalmaktadır.

Örgütler uzun süreli iş ve istihdam garantisi sunamama ve yönetim kademelerinin azaltılması dolayısıyla işgörenleri motive edememekte ve nitelikli işgörenleri örgütte tutabilmekte zorlanmaktadır [45] . İşgörenler ise, iş garantisinin azalması, sık iş değiştirme zorunda kalma, sağlık ve sosyal güvenlik harcamalarını kendisinin karşılaması veya bunlardan mahrum olma durumlarıyla karşı karşıya kalmaktadır.

Yeni kariyer yaklaşımlarının sonucu olarak profesyonellik ve mesleğe bağlılığı vurgulayan bir kariyer anlayışı gelişmektedir. Bu anlayışa göre nitelikli işgörenlerin örgütler arası geçişleri kolaylaşmaktadır. Örgüt değiştirmeler sıklaştıkça sağlık harcamaları, sosyal güvenlik, iş arkadaşlarını kaybetmenin getirdiği stres ve geleceğin belirsiz olması işgörenleri zorlamaktadır. Yeni kariyer anlayışında ait olma ve sosyal destek gibi temel insan ihtiyaçları gözden kaçırılmaktadır.

Bu gelişmeler ışığında, kariyer örgütsel bir olgu olmanın ötesinde yeni bir anlayışla ele alınmalıdır. İşgörenlerle işlerin doğru şekilde eşleştirilerek işgörenlerin istihdamı ve yeni bilgi ve beceriler kazanarak geliştirilmeleri bugünde önemini korumaktadır. Ancak örgütlerle sınırlandırılamayan kariyer anlayışıyla birlikte örgütsel kariyer anlayışı gerekli fakat giderek yetersiz kalmaktadır [46] .

Kariyerin bir örgütle sınırlı olmadığı durumlarda örgütler bireylerin gelişimine yardımcı olma konusunda çok istekli görünmemektedir. İşgörenlerin eğitimi ve gelişimi için harcanan zaman ve maddi kaynakların karşılığını almak giderek zorlaşmaktadır. İşgörenlerin gerek daha cazip imkanlarla farklı bir örgüte geçmesi, gerekse örgütsel küçülme ve yeniden yapılanmalar gibi bazı nedenlerle örgütten ayrılmak zorunda kalmaları uzun süre aynı örgütte kalmayı güçleştirmektedir.

Sınırsız kariyer kavramı değişik anlamlarda kullanılmaktadır. Örgütsel kariyer veya sınırlı kariyere zıt bir anlamda yaygın olarak kullanıldığı görülmektedir. Bu kariyer anlayışına göre işe ait faaliyetler sadece bir örgütle sınırlandırılmaz. Sınırsız kariyer iş ile ilgili faaliyetlerinin açık sınırlarla tanımlanamadığı bir durumu ifade etmektedir [47] . Geleneksel (örgütsel) kariyer ilkelerinden ve örgütten bağımsız olmak, sınırsız kariyer ile ilgili tanımlardaki ortak noktadır.

Esnek kariyer anlayışı yönetsel - örgütsel uygulamalarda bazı değişiklikleri gerektirmektedir. İlk olarak; birey - örgüt ilişkisindeki bağlılık anlayışı, iki tarafında birbirine katkı sağladığı sürece devam etmelidir. İkinci olarak; geleneksel kariyer yolundan farklı olarak, çapraz fonksiyonlar boyunca ilerlemek ve çok becerili olmak gerekmektedir. Üçüncü olarak; örgüt ile işgören arasındaki ilişki ebeveyn-çocuk ilişkisi yerine yetişkin-yetişkin ilişkisine dayalı bir anlayış şekline dönüşmelidir. Son olarak; çalışanların müşteriye bakışı farklılaşmalı, çalışanlar müşterinin istediği ürün ve hizmetleri sundukça örgüt içinde yer bulmalıdır [48] . Kısaca esnek kariyer anlayışı, değişen iş gereklerine uygun bilgi ve becerilerin kazanılmasını vurgulamaktadır. Örgüt ve birey birbirine katkı sağladıkça aralarındaki ilişki devam edecektir.

Kariyerlerde pozisyon merkezlilikten potföy merkezliliğe geçiş görülmektedir. Kariyerin doğası ve çalışan örgüt ilişkileri konusunda portföy kariyer anlayışının varsayımları şunlardır. Çalışan örgütsel hiyararşide yükselmek için alınmak yerine belli bir görev için sözleşmeli olarak alınır. Eğitim ve geliştirme bireyin sorumluluğunda kabul edilir. Kısa vadeli performans sonuçları üzerinde odaklanılır. Yedekleme ve kariyer geliştirme daha çok çekirdek personel için düşünülür [49] .

SONUÇ VE TARTIŞMA

Yeni kariyer yaklaşımları ortaya çıkmakla birlikte, işgörenler ile işlerin doğru bir biçimde eşleştirilmesi yoluyla işgörenlerin istihdamı ve yeni bilgi ve beceriler kazanarak geliştirilmeleri eskiden olduğu gibi, bugün de önemli kariyer faaliyetleri olarak var olmaya devam edecektir. Aynı şekilde işgörenlerin kariyerleri günümüzde de örgütsel ve endüstriyel öğrenmeye bağlı olmaya devam edecektir. Ancak, örgütsel sınırların geçirgenliğinin artmasıyla sınırsız örgütlere doğru bir yönelme dikkat çekmektedir. Bu gelişme sonucunda, kariyer hareketliliğinde çeşitlilik artmaktadır. Yeni durumda, kariyer örgütlerle sınırlandırılamayacağı için, örgütsel kariyer uygulamaları gerekli, fakat yetersiz kalmaktadır. Artık kariyer büyük ölçüde bireyin sorumluluğunda şekillenen, bunun yanında örgütün de bu konuda bireyi desteklediği bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır. Çalışanların yeni anlayışı benimsemesi ve kabulü çok kolay olmayacaktır. Çünkü bugüne kadar kariyer çalışanlar tarafından dikey hareketlilik ve sürekli ilerleme olarak anlaşılmıştır.

Kariyer alanında devam eden bu gelişme ve tartışmalar ışığında kariyer olgusunun ülkemizdeki durumunu kısaca tartışmakta yarar görülmektedir. Bu bağlamda tartışma kariyer olgusunun nasıl ele alınması gerektiği üzerinde yoğunlaşmaktadır.

Kariyer alanındaki akademik çalışmalar ve iş yaşamındaki uygulamalar kariyerin gelenekselden yeni yaklaşımlara doğru evrildiğini göstermektedir. Bu gelişmeler beraberinde yeni açılımlar getirdiği gibi bazı yeni sorunların da ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Yeni kariyer yaklaşımlarını bu sorunları anlamak ve çözmek çabaları olarak görebiliriz.

Örgütsel değişimlerin kariyere etkisini Türkiye bağlamında ele almak daha geniş bir bakış açısıyla konuya yaklaşmayı gerektirmektedir. Türkiye’deki yönetim ve organizasyon literatürü ve uygulamalarını kavramadan kariyer olgusu eksik anlaşılacaktır. Pek çok bilim dalında olduğu gibi, aktarmacı bir nitelik gösteren Türkiye’deki yönetim ve organizasyon alanındaki bilgi ve uygulama birikimi alt alanları da etkilemektedir. Bu yüzden, kariyer olgusunu incelenirken bu gerçek gözden kaçırılmamalıdır. Bu bağlamda kariyer kuramlarının Türkiye için geçerliliği gibi bir sorun önümüzde durmaktadır.

Kariyer veya meslek seçimi ve örgüt içi kariyer yönetimi gibi kariyerin en önemli iki alt alanında daha yeni yeni çalışmaların başladığı bir ortamda yeni yaklaşımların ne anlam ifade ettiği/edeceği kritik bir sorudur. Bu soruyu kavrama ve uygun cevaplar üretebilmek için iki konuda birikim gerekmektedir. Birincisi kariyer kuram ve kavramlarının tarihsel gelişimi ve kendi içindeki evrimidir. İkinci olarak da Türkiyedeki yönetim, insan kaynakları ve istihdam ilişkilerini doğru kavrayabilmektir. Bu iki alanda birikim olmadan ileri sürülen öneriler konunun eksik kavranması sonucunu doğurmaktadır.

Kariyerle ilgili güncel literatür incelendiğinde performans, terfi ve ilerleme üzerine kurulmuş örgütsel kariyer kültürünün yetersizlikleri sıkça vurgulanmaktadır. Türkiye’de ise performans arttıkça yükselme üzerine oluşturulacak kariyer kültürü beklentisi içinde olduğumuz görülecektir. İki farklı zamana ait iki farklı kültür karşımızda durmaktadır. Bu iki farklı zaman ve kültürü gözeten kariyer yaklaşımları ve uygulamalarının başarı şansı görünmektedir. Bir ayağın ihmal edilmesi bazen sistemin uygulanamaması sonucunu doğururken, bazen de kısa vadeli bir bakışla geleceğin gözden kaçırılması ile sonuçlanmaktadır.

Türkiye’de kariyer konusundaki çalışmalarda hem ilgili literatüre yeteri kadar hakim olmadan aktarmaların yapıldığı; hem de bu kuramların uygulanabilirliğinin yeterince sorgulanmadığı görülmektedir. Bu bağlamda kariyer kuramlarının geçerliliği incelenirken iki noktada hassasiyet gösterilmelidir. Bunların ilki, kariyerin çok disiplinli bir alan olması ve bütünleşik bir yapı arz etmemesidir. İkincisi ise kariyer kuramlarının Türkiye yazınına aktarılması sırasında hem kavramlar hem de uygulama konusunda dikkatli davranılması gerekmektedir.

Türkiye’deki kariyer olgusu kuramsal düzeyde ele alındığı zaman, yapılan çalışmaların belli konuları tanıtan ve nelerin yapılması gerektiğini öneren türden olduğu görülmektedir. Konuyu bütüncül ve diğer sistemlerle ilişkisi bağlamında ele alan çalışmaların eksikliği görülmektedir. Kariyer olgusunun Türkiye’deki uygulanma düzeyi incelendiği zaman ise işletmelerin bu konuya gerekli önemi vermedikleri söylenebilir. Kariyer geliştirme ve planlama işlevi işletmelerde bağımsız bir işlev olarak ele alınmak yerine, diğer insan kaynakları yönetimi işlevlerinin altında dağınık bir biçimde yürütülmektedir. İşletmelerde insan kaynakları işlevleri kurumsallaştıkça, kariyer işlevinin işletme içindeki önemi ve ağırlığı artmaktadır.

[size="1"]KAYNAKÇA

AKTAŞ, Rabia: “Toplam Kalite Yönetimi İle Uyumlu İnsan Kaynakları Yönetimi Süreçleri”, Verimlilik Dergisi, M.P.M. Yayını, (2002/1).

APPELBAUM, Steven H., CLOSE, Tamara G., KLASA, Sandy: “Downsizing: an examination of some successes and more failures”, Management Decision, Vol.37, Issue 5, (1999).

APPELBAUM, Steven H., SANTIAGO, Victor: “Career development in the plateaued organization”, Career Development International, Vol. 2, Issue 1, (1997).

BENLİGİRAY, Serap: “İnsan Kaynakları Yönetiminde İdari Destek Birimi Olmaktan Stratejik Ortaklığa Geçiş”, Anadolu Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt XVII, Sayı 1, (2001).

BIRD, Allan.: “Careers as repositories of knowledge:a new perspective on boundaryless careers”, Journal of Organizational Behavior, Vol.15, (1994).

BOWEN, David A., LAWLER III, Edward E.: “Total Quality-Oriented Human Resources Management”, Organizational Dynamics, Vol. 20, Issue 4, (Spring 1992).

BOZIONELOS, Nikos: “ Organizational downsizing and career development”, Career Development İnternational, Vol. 6, Number 2,(2001).

BURKE, Ronald J.: “Changing career rules: clinging to the past or accepting the new reality?”, Career Development International, Vol. 3, Issue 1, (1998).

DEFILIPPI, Robert J., ARTHUR, Michael B.: “The Boundaryless Career: A Competency-Based Perspective”, Journal Of Organizational Behavior, Vol 15, (1994)

DÜREN, Zeynep: 2000’li Yıllarda Yönetim, İstanbul: Alfa Basım Yayım Dağıtım A.Ş. (Şubat 2000)

ERDOĞMUŞ, Nihat: “Yönetim ve Organizasyonda Yeni Yaklaşımlar ve Kariyere Etkileri”, Verimlilik Dergisi, M.P.M. Yayını, (1999/1)

FORRET, Monica L., SULLIVAN, Sherry E.: “A Balanced Scorecard Approach to Networking: A Guide to Successfully Navigating Career Changes”, Organizational Dynamics, Vol. 31, No. 3, (2002)

GIBB, Stephen: “Exploring career chaos: patterns of belief”, Career Development International, Vol. 3, Issue 4, (1998)

GUTTERIDGE, T. G., HUTCHESON, R. G.: The Handbook of human resource development, Career development. In L. Nadler, (Ed.), John Wiley and Sons, Inc. (1984).

HALL, Douglas, MOSS, Jonathan E.: “The New Protean Career Contract: Helping Organizations and Employees Adapt”, Organizational Dynamics, Vol. 26, Issue 3, (Win. 98)

Harward Business Review, Bilgi Yönetimi, çev. Gündüz BULUT, İstanbul: BZD Yayıncılık, MESS Yayın No:293, (Nisan 1999)

INKSON, Kerr, ARTHUR, Michael B.: “How To Be A Successful Career Capitalist”, Organizational Dynamics, Vol. 30, Issue 1,(2001)

JOHNSON, Mike: Gelecek Bin Yılda Yönetim, çev. Sultan GÜL, İstanbul: Sabah Kitapçılık, (1998)

KLINE, James J.: “The Development of Human Resources Management in Quality Award Winnings Governments”, Journal of Organizational Excellence, Vol.21, Issue 4, (Autumn (Fall)2002)

KURTULMUŞ, Numan: Sanayi Ötesi Dönüşüm, İstanbul: İz Yayıncılık, (1996)

LAWLER III, Edward E., FINEGOLD, David: “Individualizing The Organization: Past, Present, and Future”, Organizational Dynamics, Vol. 29, Issue 1, (2000)

MINER, Anne S., ROBINSON, David F.: “Organizational And Population Level Learning As Engines For Career Transitions”, Journal Of Organizational Behavior, Vol 15, (1994)

MIRVIS, Philip, HALL, Douglas T.: “Psychological Success And The Boundaryless Career”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 15, (1994)

NOE, Raymond A.: İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi, çev. Canan ÇETİN, İstanbul: Beta Basım Yayım ve Dağıtım, 1. Basım, (Aralık 1999)

ÖNCÜL, M. Sadık: “Örgütsel Öğrenme”, Verimlilik Dergisi, M.P.M. Yayını, (1999/2)

ÖZGENER, Şevki: “Öğrenen Organizasyon Anlayışının Gerçek Yönetim Uygulamalarına Yansıtılması”, Verimlilik Dergisi, M.P.M. Yayını, (2000/2)

PEIPERL, Maury, BARUCH, Yehuda: “Back To Square Zero: Post-Corporate Career” Organizational Dynamics, Vol. 25, Issue 4, (Spring 97)

SENGE, Peter M.: Beşinci Disiplin, çev. Ayşegül İLDENİZ, Ahmet DOĞUKAN, İstanbul: Yapı Kredi Yayınları, (Ekim 2000)

SULLIVAN, Sherry E. “The Changing Nature of Careers: A Review and Research Agenda”, Journal of Management, Vol. 25, No. 3, (1999)

SULLIVAN, Sherry E., GARDEN, William A., MARTIN, David F.:“Careers in the Next Millennium: Directions for Future Research”, Human Resource Management Review, Vol. 8, Number 2, (1998)

TEMPLER, Andrew J., CAWSEY, Tupper F.: “Rethinking career development in an era of portfolio careers”, Career Development International, Vol. 4, Issue 2, (1999)

TÜKENMEZ, Nevser Mine: “Toplam Kalite Uygulamalarına Getirilen Eleştiriler”, D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 11, Sayı 1, (1996)

WATERMAN, Robert H., WATERMAN ,Judith A., COLLARD, Betsy A.: “Toward A Career Resilient Workforce”, Harward Business Review, July- August, (1994)

TÜZ, Melek: “Yeni Örgüt Modelleri”, Uludağ Üniversitesi, İİBF Dergisi, Cilt 19, Sayı 3, Güz Dönemi , (Ekim 2001)

__________________
Simge Velipaşalar