Çalışan bireyler için önemli olan kariyer hedefleri doğrultusunda mesleki gelişimlerini sağlamaktır. Bazı bireyler mesleki gelişimlerini tamamen çalıştığı kurumun insiyatifine bırakırken, bazı bireyler de bu konuda birçok girişimde bulunur. Mesleki gelişimleri için çaba harcayan bireyler çoğu zaman gerçekleşmesi güç durumlar için gereğinden fazla zaman harcarlar. Buna karşın, gerçekleşmesi olasılığı daha fazla olan gelişim olanaklarını kaçırırlar. Bu durum bireylerin, firmaların kariyer yönetimi sistemleri hakkında çok fazla bilgi sahibi olmamalarından ve mesleki gelişim çabalarını sistematik bir şekilde yürütmemelerinden kaynaklanmaktadır.



Bu bölümde, firmaların kariyer yönetimi sistemi genel hatları ile ele alınarak konu hakkında bir fikir sahibi olmanız amaçlanmıştır. Bu yüzden verilen bilgiler, firmaların kariyer yönetimi sistemini uygulamak durumunda olan insan kaynakları uzmanları için değil, mesleki gelişim çabasında olan bireyler için tasarlanmıştır.



“Kullanılmayan maddi kaynaklar muhakkak kaybolmuş sayılmazlar, fakat kullanılmayan insani kaynaklar daima yokolmuş demektir.



J.Wiesner



KURUMSAL KARİYER YÖNETİMİ


Daha önce kariyer yönetiminin bütün bir süreç olduğunu belirtmiştim. Bireylerin ve firmaların bu konudaki faaliyetleri birbirleri ile bütünleştirilmediği sürece tek başlarına bir anlam ifade etmez.



Birey mesleki gelişimini tamamen firmanın insiyatifine bırakırsa, kariyer hedeflerine ulaşamaz. Çünkü firmanın sağladığı kariyer olanakları, mesleki gelişim konusunda çaba gösteren bireyler içindir. Ancak bireyin mesleki gelişimi ile ilgili gelişigüzel faaliyetlerde bulunması da yeterli değildir. Bireyin ne istediğini (kariyer hedeflerini) ve bunu nasıl elde edeceğini (kariyer yollarını ve gelişim yöntemlerini) bilmesi, ayrıca bu konuda sistemli bir çaba göstermesi de gerekir.



Nasıl ki bireyin iş arama çabasını sistemli bir şekilde yapması için firmaların işe alma sistemi hakkında bilgi sahibi olması gerekiyorsa, mesleki gelişim çabasını sistemli bir şekilde gösterebilmesi için de firmaların kariyer yönetimi sistemi hakkında bir fikir sahibi olması gerekir.



Kurumsal kariyer yönetimi, organizasyonların insan kaynaklarını geliştirmek için sistemli faaliyetlerde bulunmasıdır. Günümüzde yeteri kadar olmasa da, firmaların kariyer yönetimine verdikleri önem giderek artmaktadır. Yapılan bir araştırmanın sonuçlarının(1) da ortaya koyduğu gibi, örgütlerdeki kariyer yönetimi faaliyetleri ile örgütsel başarı arasında yakın ilişkiler vardır. Diğer bir araştırmaya (2) göre kariyer yönetimi programlarının örgüt içinde verimli ve başarılı olabilmesi için de üst yönetim tarafından desteklenmesi gerekir.



Kariyer yönetiminde belirli bazı araçlar kullanılarak bazı uygulamalar yapılır. Aşağıda kariyer yönetiminde ne gibi araçlar kullanıldığı ve ne gibi uygulamalar yapıldığı incelenecektir. Bu araç ve uygulamalardan hangilerinin hangi koşullarda kullanılacağı da firmanın kariyer yönetimi politikasına bağlı olarak değişmektedir.



Kurumsal kariyer yönetimi konusu, bu konudaki araç ve uygulamalar ile politikalar ile birlikte düşünüldüğünde bir kitabın konusunu oluşturacak kadar geniştir. Ancak bu kitaptaki bakış açımız “birey” olduğu için bu konu ana hatları ile verilmeye çalışılmıştır.



“İnsani olan herşey ilerlemek zorundadır. Eğer buna muvaffak olamazsa geriler.

E.Gibbon

KARİYER YÖNETİMİNİN DİĞER İNSAN KAYNAKLARI SÜREÇLERİ İLE İLİŞKİLERİ

Kariyer yönetimi, insan kaynakları yönetiminin altında bir süreçtir. Tüm insan kaynakları süreçleri birbirleri ile ilişkilidir. Doğal olarak, kariyer yönetimi de diğer insan kaynakları süreçleri ile yakından ilişki içerisindedir. Bu ilişkiler sonucunda bir firmada etkin bir kariyer yönetim sisteminin kurulması ve işletilmesi diğer insan kaynakları süreçlerinin etkin işleyişine bağlıdır. Bu yüzden bir firmanın kariyer yönetim sisteminin tam işleyişini öğrenebilmek için, diğer insan kaynakları süreçleri ile ilişkilerini de anlamak ve gerektiği kadarı ile bu sistemlerin de işleyişini de öğrenmek gerekecektir.



1. Personel Organizasyonu



Firmaların amaçlarına ulaşması için yapılacak işleri ve bu işleri yapacak personeli belirlemesi, personel organizasyonunun konusunu oluşturur. Personel organizasyonun sağlıklı bir şekilde oluşturulabilmesi için de iş analizlerinin yapılması gerektiğini belirtmiştim. İş analizlerinin temel sonuçları olan iş tanımları ve iş nitelikleri, kariyer yönetiminde kullanılan en önemli araç olan kariyer haritası’nın da temel taşını oluşturur. Diğer bir deyişle, iş tanımları ve iş nitelikleri belirlenmemiş olan bir organizasyonda kariyer haritasından da söz etmek mümkün değildir. Kariyer haritası olmayan bir organizasyonda da, terfi, yönetici geliştirme, örgütsel yedekleme gibi ileri kariyer yönetimi uygulamaları havada kalır. Bu nedenle firmaların kariyer yönetimi konusundaki uygulamalarını değerlendirmek için, personel organizasyonunu ne şekilde oluşturduğuna, hangi araç ve yöntemleri kullandığına da bakmak durumundasınız.



2. Personel Planlaması



Firmaların gelecekte duyduğu personel ihtiyacını sayı ve nitelik olarak belirlemesi, personel planlaması konusunu oluşturur. Bir anlamda personel planlaması, dinamik personel organizasyonudur. Personel organizasyonu ile firmanın halihazırdaki işlevlerini yerine getirebilmesi için gerekli örgütsel yapı belirlenir. Personel planlaması ise, firmanın gelecekteki iş planlarına bağlı olarak oluşturulacak örgütsel yapının tahmin edilmesi ve buna paralel olarak ihtiyaç duyulabilecek insan gücü gereksiniminin belirlenmesi sürecidir. Personel planlaması örgüt vizyonu ve hedeflerine bağlı olarak şekillenir.



Kariyer yönetimi de dinamik bir süreçtir ve personel planlaması süreci ile yakından ilişkilidir. Gelecekte hangi pozisyonlarda, hangi nitelikte ve ne kadar personele gereksinim duyulacağı, personel planlaması süreci sonunda belirlenir. Kariyer yönetimi, örgütün insan kaynaklarının geliştirilmesi süreci olduğuna göre, personel planlama sürecinden elde edilen bu veriler, kariyer yönetim sürecinin girdisini oluşturacaktır. Diğer bir deyişle, örgüt gelecekte ihtiyaç duyacağı personel ihtiyacını, kariyer yönetimi araç ve uygulamaları ile bugünden geliştirmeye başlayacaktır.



Personel planlaması sonucunda, şu an için belirlenmiş olan kariyer haritası gelecekteki gereksinimlere göre de şekillenecektir. Firmaların kariyer yönetimi uygulamalarını değerlendirmek için, firmanın vizyonu, hedefleri ve personel planlama uygulamaları hakkında da bir fikir sahibi olmak durumundasınız.



3. İşe Alma



Bir firmanın mevcut personelinin nitelikleri büyük ölçüde işe alım sistemine bağlıdır. Diğer bir deyişle, iyi bir işe alım sistemi kuran, başarılı bir şekilde uygulayarak personelini ihtiyaçlarına uygun olarak seçen firmalar, kariyer yönetimi uygulamaları için de iyi bir başlangıç yapmış olurlar. Ancak nitelikli personeli işe almak yetmemekte, firma bünyesinde tutmak da gerekmektedir. Bu da, diğer insan kaynakları süreçleri ile birlikte, kariyer yönetimi sürecindeki araçların etkin kullanımı ile uygulamalardaki başarıya bağlıdır.



Firmaların işe alım sistemini incelerken, firmanın personel kaynağı olarak iç ve dış kaynaklardan yararlanabileceğini belirtmiştim. Firmanın iç kaynaklardan personel sağlaması (iç işe alım) da önemli bir kariyer yönetimi uygulamasıdır. Gerek firmanın mevcut personel yapısının şekillenmesinde, gerekse iç işe alım sisteminin uygulanmasında, firmanın işe alım sistem ve politikalarının büyük etkisi vardır. Ayrıca firmanın iç ve dış kaynaklardan hangi ölçüde ve ne şekilde yararlandığı da kariyer yönetim sürecini doğrudan ilgilendirir. Firmaların kariyer yönetimi uygulamalarında firmanın işe alım sistemi önemli bir veri kaynağı olduğundan, bu uygulamaları değerlendirmek için firmanın işe alım sistemi ve politikaları hakkında da bir fikir sahibi olmak durumundasınız.



4. Performans Yönetimi



Çalışanların firma hedeflerinin gerçekleştirilmesine sağladığı katkının değerlendirilmesi ve geliştirilmesi, performans yönetiminin konusunu oluşturur. Performans yönetimi sürecinde, değerlendirilen dönem içinde bireylerin gösterdikleri performans sonuçlarının yanında, güçlü ve geliştirilmesi gereken yönleri ile daha iyi bir performans gösterilmesi için gerek duyulan eğitim ihtiyaçları gibi kariyer yönetimi uygulamalarına temel teşkil eden sonuçlar da elde edilir.



Firmanın performans yönetiminde kullandığı en önemli araç performans değerlendirme sistemidir. Firmanın performans yönetimi politikası, uygulamakta olduğu performans değerlendirme sisteminde somut ifadesini bulur. Performans değerlendirme sisteminde değerlendirmeyi kimlerin, ne zaman ve nasıl yapacağı, kimlerin hangi faktörlere göre değerlendirileceği, değerlendirme sisteminin diğer insan kaynakları süreçleri ile ilişkileri ve değerlendirme sonuçlarının hangi süreçlerde ve nasıl kullanılacağı, firmanın performans yönetimi politikasına bağlı olarak değişir.



Performans değerlendirme sonuçlarının kullanılabileceği en önemli süreçlerden biri de, kariyer yönetimi uygulamalarıdır. Organizasyon yaşamında kişilerin yükselmeleri, yükseldikleri işler için gerekli eğitimi almaları ve yatay yönde iş değişikliklerine tabi tutulmalarına ilişkin kararların alınmasında performans yönetimi sisteminin verileri, kariyer yönetimi sistemine ihtiyaç duyulan bilgileri sağlayacaktır(3). Kariyer yönetiminde performans değerlendirme sonuçlarından, mevcut işte gösterilen başarıdan çok yetkinliklerdeki gelişmeyle ilgili bilgilerden yararlanılır. Bu yüzden firmaların kariyer yönetimi uygulamalarını değerlendirmek için, firmanın performans yönetimi politikası ve performans değerlendirme sistemi hakkında da bir fikir sahibi olmak durumundasınız.



5. Eğitim Yönetimi



Eğitim yapılacak alan ve konuların belirlenmesi, eğitim programlarının geliştirilmesi, eğitim planının hazırlanması, çalışanların eğitim ihtiyaçlarının saptanması ve eğitim alacak olanların seçilmesi, eğitimlerin politika plan ve programlar dahilinde icra edilmesi, eğitim yönetiminin konusunu oluşturur. Uygulamalar açısından bu kadar içi içe geçmiş bir başka süreç yoktur herhalde. Kariyer yönetimi süreci, tanımından görüleceği üzere hem eğitim yönetimi sürecine girdi sağlar, hem de sonuçlarından yararlanır.



Eğitim yönetimi ve kariyer yönetimi süreçlerinin her ikisi de firmanın insan kaynaklarının geliştirilmesini nihai hedef olarak alır. Yalnız eğitim yönetiminin çıkış noktası kurumsal eğitim ihtiyaçlarının karşılanmasıdır. Kariyer yönetiminin çıkış noktası ise çalışanların mesleki gelişimidir. Aynı nihai hedefe yönlenen bu iki sürecin bir çok kesişim noktasının bulunması da olağandır.



Eğitim yönetimi çalışanların mesleki gelişimlerinde önemli bir destek sağlar. Bazı eğitim yönetimi uygulamaları (oryantasyon, yönetici geliştirme), aynı zamanda bir kariyer yönetimi uygulaması olarak da algılanmaktadır. Genel olarak eğitim ve geliştirme programları ise, kariyer yönetiminde kullanılan en önemli araç görünümündedir. Dolayısı ile, firmaların kariyer yönetimi uygulamalarını değerlendirmek için, firmanın eğitim yönetimi politika ve uygulamaları hakkında da bir fikir sahibi olmak durumundasınız.



6. Ücret Yönetimi



Çalışanlara hangi periyodlarla, hangi ölçüte göre ve hangi miktarlarda ücret ödeneceği ücret yönetiminin konusunu oluşturur. Ücret yönetiminin, iş analizlerinden elde edilen verilerle yapılan iş değerlemesi sonuçlarına dayanması literatürde kabul gören bir yöntemdir. Buna göre her bir pozisyonda yapılan işe (iş tanımı) ve o işin yapılması için gerekli niteliklere (iş nitelikleri) göre o pozisyonun ücreti belirlenmektedir.



Önemli kariyer yönetimi uygulaması olan terfi işlemi sonucunda bireylerin pozisyonları ve buna bağlı olarak ücretleri de değişmektedir. Ayrıca bazı transfer ve yer değiştirmelerde, pozisyon düzeyi aynı kalmakla birlikte bölgesel farklılıklardan dolayı ücret düzeyi de değişebilmektedir. Kariyer yönetimi uygulamalarından başarılı sonuçlar almak, kısmen firmanın pozisyonlar arasında kurduğu ücret dengesine, yani ücret yönetimi politika ve uygulamalarına da bağlıdır. Diğer yandan kariyer yönetimi uygulamaları ile bireylerin ücret düzeyleri de değişebilmektedir. Firmaların kariyer yönetimi uygulamalarını değerlendirmek için, ücret yönetimi politika ve uygulamaları hakkında da bir fikir sahibi olmak durumundasınız.



7. Motivasyon Yönetimi



Çalışanların işlerini etkin ve verimli biçimde yapmalarını sağlayacak iş ve ilişki ortamının sağlanması, motivasyon yönetiminin konusunu oluşturur. Motivasyon yönetiminin kendine özgü araç ve uygulamaları (sosyal faaliyetler, firma bülteni, yönetime katılım, prim ve ödül sistemi, sosyal kolaylıklar vb.) bulunmakla birlikte, tüm insan kaynakları süreçleri, motivasyon yönetimi sürecine girdi sağlar. Diğer bir deyişle, diğer insan kaynakları süreçlerindeki başarılı uygulamalar, motivasyon yönetiminin hedefi olan iş ve ilişki ortamının yaratılmasına da katkıda bulunur.



Kariyer yönetimi uygulamaları da, personel motivasyonunun artırılmasında çok önemli araçlardır. Diğer yandan firmanın motivasyon yönetimi uygulamaları da, çalışanların mesleki gelişimlerini teşvik eder. Örneğin birçok firmada çalışanlara sağlanan bazı sosyal kolaylıklar (şirket aracı, sağlık sigortası, cep telefonu vb.), ve türleri, pozisyonun düzeyine bağlı olarak değişmektedir. Dolayısı ile, firmaların kariyer yönetimi uygulamalarını değerlendirmek için, motivasyon yönetimi politika ve uygulamaları hakkında da bir fikir sahibi olmak durumundasınız.



8. Özlük İşleri



Tarihi gelişim süreci içerisinde insan kaynakları yönetiminden önceki personel uygulamaları, personel yönetiminin konusunu oluşturuyordu. Aslında günümüzdeki birçok insan kaynakları süreci, personel yönetiminin içinde de vardı. Ancak ülkemiz uygulamasında personel yönetimi denildiğinde, sadece iş ve sosyal güvenlik mevzuatı uygulamaları anlaşılıyordu. Personel yönetiminin de hakkını yememek için iş ve sosyal güvenlik mevzuatı gereğince yapılması zorunlu bulunan İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamalarını Özlük İşleri olarak adlandırıyorum.



Özlük işleri, insan kaynakları uygulamalarının yasal çerçevesini çizer. Örneğin çalışanlara bölgesel yer değiştirmeyi, iş sözleşmesinde belirtilmemişse uygulayamazsınız. İşten çıkarma, emeklilik gibi kariyer yönetimi uygulamalarının sınırları da büyük ölçüde yasal düzenlemelerle belirlenmiştir. Bu nedenle firmalar kariyer yönetimi uygulamalarında, bu yasal çerçeve içinde kalmak durumundadırlar. Siz de firmaların kariyer yönetimi uygulamalarını değerlendirirken, yasal düzenlemeleri de gözönünde bulundurmak durumundasınız.



Firmaların kariyer yönetimi uygulamalarını değerlendirirken gözönünde bulundurmanızı önerdiğim firma politika ve uygulamaları yukarıda açıklandı. İş hayatına yeni atılanlar için tüm bunlar biraz karmaşık gelebilir. Ancak çok fazla endişelenmeyin, bir kaç sene içerisinde tüm bu süreçleri yaşayarak öğreneceksiniz ve göreceksiniz ki; bir çok firmada yukarıda belirtilen süreçler konusunda politikalar ya hiç belirlenmemiş veya açık değil, ya da çok az uygulama yapılıyor. Bu yüzden birçok firmada yıllardan beri çalışanlar da bu kavramlardan habersiz. Ancak yeni yetişen kuşak, iyi eğitimli ve kariyeri konusunda söz sahibi olmak istiyor. Bu nitelikli gençleri bünyesinde barındırmak isteyen firmalar da artık bu süreçlerini tanımlamak, politikalarını belirlemek ve uygulamaları hayata geçirmek zorunluluğunu hissetmektedir.

__________________
Simge Velipaşalar

KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI


Kariyer yönetimi sürecinde kullanılan birçok araç mevcuttur. Bu araçların bir kısmı sadece bu sürece özgü, bazıları da diğer bir insan kaynakları sürecinin aracı veya uygulaması durumundadır. Gelişmiş ülkelerde bu araçlar çok daha çeşitlidir. Kitabın kapsamı çerçevesinde, en çok kullanılan kariyer yönetimi araçları aşağıda belirtilmiştir :



1. Kariyer Haritaları



Kariyer Haritası, bir organizasyon içinde bir işten diğerine ilerleyebilmenin yollarını belirlemek üzere kullanılan bir tekniktir(4). Bir anlamda tüm pozisyonları içeren, pozisyonlar arasında geçiş yollarının net olarak belirlendiği bir organizasyon şemasıdır (5). Bu şemada hangi pozisyondan sonra hangi pozisyonlara geçilebileceği ve bunun için gerekli deneyim ve yetkinlikler açıkça belirlidir.



Kariyer haritası organizasyon şeması üzerinde oluşturulabileceği gibi, tablolar halinde de oluşturulabilir. Bu tablolarda her bir pozisyon baz alınarak,



- Pozisyonun görev ve sorumlulukları (iş tanımı),

- Pozisyon için gerekli nitelikler (iş nitelikleri),

- O pozisyona organizasyon içindeki hangi diğer pozisyonlardan gelinebileceği,

- O pozisyondan organizasyon içindeki hangi diğer pozisyonlara geçilebileceği



belirtilir. Pozisyonlar arası geçişlerin dikey olması gerekmez. Aynı düzeydeki pozisyonlar arasında da geçiş yapılması mümkündür. Örneğin; muhasebe uzmanlığından personel uzmanlığına geçiş yapılabilmesi gibi. Bu nedenle organizasyon şeması üzerinde belirli bir pozisyona gelmek için geçilmesi gerekli birbirinden farklı pozisyonlar olabilir. Böylece, aynı pozisyona farklı pozisyonlardan geçerek ulaşmak mümkündür. İşte belirli bir pozisyona ulaşmak için izlenecek bu yollara kariyer yolları denilmektedir.



Eğer firmada bir kariyer haritası çalışması yapılmışsa kariyer yollarının belirlenmesi de kolaydır. Ancak bu tür detaylı bir çalışmayı yapmak oldukça güçtür. Üstelik organizasyonların yapısı ve buna bağlı olarak şemalar, örgütsel ihtiyaçlardaki hızlı değişime paralel olarak değişmektedir. Bu yüzden kariyer haritası çıkarılmadan da genel hatları ile kariyer yolları belirlenebilmektedir. Bu şekilde bir firmada gerçekçi kariyer yollarının geliştirilmesi için dört evre gereklidir(6):



- İş analizi yoluyla işyerindeki çeşitli işler için gerekli beceri, bilgi ve diğer niteliklerin saptanması,

- İçerik, bilgi ve beceri gerekliliğine bağlı olarak işler arasındaki benzerliklerin ortaya çıkarılması,

- Benzer işlerin iş aileleri biçiminde gruplandırırlması,

- Bu iş aileleri arasında, daha sonra kariyer yollarını temsil edecek olan mantıki ilerleme çizgisinin oluşturulması.



Hangi yöntemle belirlenirse belirlensin, kariyer yolları firma çalışanlarına firma içindeki kariyer olanaklarını gösterir.



“Herkesin istediği, herkesin verdiği, fakat pek az kimsenin aldığı şey nedir? Nasihat”

İngiliz özdeyişi

2. Kariyer Danışmanlığı



Birey kariyer hedefine ulaşmak için geçilecek pozisyonları, diğer bir deyişle kendi kariyer yolunu belirlemek durumundadır. Ancak özellikle organizasyon yapısı büyüdükçe iş aileleri içindeki pozisyon sayısı artmakta, buna bağlı olarak kariyer yollarının sayısı da artmaktadır. Bireyin firma içindeki tüm bu pozisyonlar ve kariyer yolları hakkında bilgi sahibi olması olanaksızdır. Bu noktada devreye kariyer danışmanlığı girmektedir. Kariyer danışmanlığının amacı, çalışanların meslekte ilerleme fırsatlarını araştırmasına yardımcı olmaktır(7).



Kariyer Danışmanlığı, kişilerin ilgi ve isteklerini dikkate alarak, kişilere organizasyon içerisinde ilerlemelerini sağlayacak kariyer yolları ve gereklilikleri hakkında bilgi verilmesidir(8). Firma içinde kariyer danışmanlığı genellikle İK bölümleri tarafından verilmektedir. Çünkü İnsan Kaynakları, personel organizasyonunu yapan, iş tanımı ve iş niteliklerinin çıkarılmasını organize eden, böylece firma içindeki tüm pozisyonlar hakkında bilgi sahibi olan bir bölümdür. Ayrıca kariyer yönetimi uygulamaları da İK bölümünün sorumluluğunda gerçekleştirilmektedir.



İK bölümleri dışında mentor adı verilen deneyimli yöneticiler de kariyer danışmanlığı yapabilmektedir. Mentor ya da bir başka adıyla akıl hocaları, özellikle genç yönetici adaylarına mesleki gelişimleri için izlemeleri gereken yollar ve geliştirmesi gereken beceriler konusunda yardımcı olmaktadır. Bu anlamda mentorluk, bir usta-çırak ilişkisini andırmaktadır.


“Bildiğini bilenin arkasından gidiniz,

Bildiğini bilmeyeni uyandırınız,

Bilmediğini bilene öğretiniz,

Bilmediğini bilmeyenden kaçınız.”

Konfüçyüs

3. Kariyer Rehberliği



Kariyer rehberliği, mesleki gelişimleri için bireylere hangi kitapları okumaları, hangi kursları almaları, belli yetenekleri geliştirmek için hangi danışmanların talimatlarına uymaları gerektiği, kariyer olanakları, firma içinde ve dışındaki eğitim olanakları hakkında bilgi verilerek yön gösterilmesidir. Kariyer rehberliği kariyer danışmanlığının tamamlayıcı bir unsurudur ki; genellikle İK personeli, aynı zamanda kariyer rehberi olarak da faaliyet göstermektedir. Mentorların da danışmanlık yaptığı yönetici adaylarına kariyer rehberliği yaptığını söyleyebiliriz.



Kariyer rehberliği bir anlamda, bireysel kariyer yönetimi konusunda organizasyon dışında yapılan danışmanlık hizmetinin organizasyon içinde verilmesidir. Hatırlanacağı üzere kariyer yönlendirme danışmanlığı firmaları da benzer faaliyetlerde bulunmaktadırlar.



4. Kariyer Merkezleri



Kariyer merkezleri, kariyer yönetimi uygulamalarına destek sağlamak üzere, çalışanların kendi kendilerini değerlendirmelerine katkıda bulunan, eğitim ve danışmanlık hizmeti veren örgüt içi kuruluşlardır. Bu merkezler kariyer danışmanlığı ve kariyer rehberliğinin; gelişmiş, işlevsel hizmetler üstlenmiş ve kurumsallaşmış bir şeklidir. Bu haliyle ancak çok büyük organizasyonlarda uygulama alanı bulabileceği açıktır.



Kariyer merkezleri özellikle şunları sağlar(9) :



- Grup atölyeleri (workshops) oluşturmak,

- Yazılı okuma materyalleri oluşturmak, kurslar düzenlemek,

- Kariyer yolları ve iş gereklilikleri hakkında bilgi aktarmak,

- Beceri ve yetenek testleri uygulamak,

- İşletme içi ve dışı eğitim ve geliştirme programları oluşturmak.



Kariyer atölyeleri (Workshops), çalışanların diğer çalışanlardan da bilgi sağlayarak ve kendi kendilerini teşhis ederek kariyerlerini nasıl geliştirecekleri konusunda değerlendirme yaptıkları çalışmalardır.



Yazılı kaynaklar (Alıştırma kitapları-Workbooks), bireylere kendilerini analiz etme, kariyer planlaması, kariyer hedeflerini belirleme konusunda pratik bilgiler sağlar. Bu alıştırma kitapları yoluyla çalışanların kendilerini tanımaları, ilgilerini öğrenmeleri, uygun fırsatları bilmeleri, işlerini tanımaları ve planlarını geliştirmeleri sağlanmak istenir(10).



Beceri ve yetenek testleri, bireylerin belirli konulardaki yetkinliklerinin düzeyini tespit etmek amacı ile kullanılırlar. İşe alım aşamasında kullanılan birçok test kariyer yönetimi aracı olarak da kullanılabilir.



Kariyer merkezlerinin bir etkinliği de kariyer bilgi sistemleridir. Örgütte bir iş açığı meydana geldiği zaman bu durum ilk olarak örgüt içinde duyurulur. Örgüt içinde iş ve kariyer arayışında olan işgörenler hakkında kariyer bilgi merkezindeki bilgiler, açık işlerin özellikleri ile karşılaştırılır.(11)

“Aslında bir insana yeni hiç bir şey öğretemezsiniz. Siz ona yalnız kendi içinde bir şeyler keşfetmesine yardımcı olabilirsiniz.”

G.Galilei

5. Koçluk



Koçluk, belli bir gruba, belli bir hedef için özel ders, konferans, seminer vererek o hedefe hazırlama tekniğidir. Kişi öğreninceye kadar devam eder. Koç, yöneticilerin yönetimsel yeteneklerini iyileştirmek ve onların bireysel zayıflıklarını güçlendirmek için görevlendirilen işletme dışı danışmandır(12). Koçlar bir anlamda yöneticilerin özel kariyer yönlendirme danışmanlarıdır. Aynı zamanda yöneticilere hedef belirleme, çalışanları motive etme ve değerlendirme vb. konularda etkinlik sağlamalarında yardımcı olmaktadır. Maalesef ülkemizde birçok yöneticinin bu tür bir koçluk hizmetine ihtiyacı bulunmaktadır.



6. Eğitim ve Geliştirme Programları



Eğitim ve geliştirme programları, çalışanların yetkinliklerini geliştirmek amacı ile, bilgi, beceri ve davranışlarda istenen yönde değişiklik yaratan faaliyetlerdir. Daha önce de değinildiği gibi esas itibariyle eğitim yönetimi sürecinin bir konusudur.



Eğitim ve geliştirme programları, işe uyum (oryantasyon), teknik ve yönetim becerilerini geliştirme konularında; işbaşında, kurum içi veya kurum dışı eğitimlerle gerçekleştirilebilir. Bu programlarda kullanılan birçok eğitim türü (sınıf içi eğitim, uygulamalı eğitim, seminer, workshop vb.) ve yöntemi (anlatım, uygulama, tartışma, örnek olay, rol tekniği, simulasyon, film/slayt gösterimi vb.) mevcuttur. Tüm bu konuları eğitim yönetimi, öğretim ilke ve teknikleri ile ilgili kitaplarda bulabilirsiniz.



7. İş Rotasyonu



İş rotasyonu, kişinin önceden belirlenmiş bir programa ve programda öngörülen sürelere göre, o anda yaptığı işle ilgili diğer bazı faaliyet ya da görevlere geçişi ve bunları sırası ile gerçekleştirmesidir(13). Bir iş dizaynı tekniği olarak, alt düzey işlerde otomasyonun yol açtığı monotonluğun hafifletilmesi amacı ile geliştirilmiş, ancak gözlenen yararları sonucu yöneticilerin geliştirilmesinde de bir eğitim tekniği olarak yararlanılmaya başlanmıştır. Kariyer yönetimi açısından önemli olan zaten bu tür uygulama biçimidir.



İş rotasyonuna somut bir örnek vermek gerekirse, büyük bir firmanın insan kaynaklarından sorumlu olacak üst düzey bir yönetici yetiştirmek istiyorsunuz. Firmada insan kaynakları yönetimi; organizasyon, işe alma, eğitim, performans, kariyer, ücretlendirme ve özlük işleri olmak üzere altı temel süreç üzerinden yürütülüyor olsun. Siz bir yönetici adayını alarak tüm bu süreçlerde en az ikişer yıl çalıştırıyorsunuz ve ondan sonra üst düzey yönetime getiriyorsunuz. Böylece üst düzey yönetici hemen her konuda deneyim kazanmış oluyor. Bunun sonucunda insan kaynakları yönetiminde çok önemli olan örneğin özlük işleri alanında deneyimi olmayan bir kişiyi üst düzey yönetici yapma gafletine de düşmüyorsunuz.



8. İş Zenginleştirme



İş zenginleştirme, işin içeriğinin çalışanlara; başarı, kişisel gelişim ve tanınma olanağı sağlayacak ve onlara daha çok sorumluluk yükleyecek, işlerin daha anlamlı ve çekici hale getirecek biçimde değiştirilmesidir(14). İş zenginleştirme de bir iş dizaynı tekniği olarak geliştirilmiş, ancak çalışanların becerilerinin geliştirilmesinde de yararı görüldüğü için kariyer yönetimi aracı olarak kullanılmaya başlanmıştır.



İş zenginleştirmeye somut bir örnek vermek gerekirse, ücretlendirme ve özlük işleri uzmanına, ücret araştırması yapma sorumluluğunu da veriyorsunuz. Böylece bu uzman araştırma, istatistiksel analiz ve raporlama konusundaki becerilerini de geliştirmiş oluyor. (Tabi bu uzmana bu konulardaki eğitim desteğini veriyor ve sorumluluk artışına paralel olarak ücretinde de ayarlama yapmayı ihmal etmiyorsunuz!)

__________________
Simge Velipaşalar

KARİYER YÖNETİMİ UYGULAMALARI


1. İç işe alım



Firmaların ihtiyaç duyduğu personeli iç kaynaklardan da sağlayabileceğini 3.Bölümde belirtmiştim. İç işe alım olarak adlandırabileceğimiz bu işlemin firma dışı kaynaklardan yararlanarak yapılan işe alım işleminden bir farkı yoktur. Herhangi bir nedenle açık olan pozisyon için bir iş duyurusu hazırlanır. Bu iş duyurusu, pozisyonun adını, yerini, iş tanımını, iş niteliklerini, başvuru yeri, zamanı ve aranacak şartları içerir. Nitelikleri iş duyurusunda belirtilen kriterlere uygun olan firma çalışanları, çalıştıkları bölümün yöneticilerinin de onayını alarak boş olan pozisyon için başvururlar. Nitelikleri en uygun aday seçilerek açık olan pozisyon doldurulur.



İç işe alımın, dış kaynaklardan yapılan işe alıma göre bazı yararları vardır. Bunlar(15) :



- Daha kolay ve kısa sürelidir.

- Adayların çalışmaları ve başarıları hakkında daha detaylı ve gerçekçi bilgi sahibi olunur.

- Adaylar firmayı ve kültürünü bilirler, işe uyum süreci çok kısadır.

- İyi bir motivasyon kaynağıdır. Firma içindeki çalışanlara öncelik verilmesi çalışanların moralini yükseltir.



İç işe alımın bu yararlarına karşı bazı sakıncaları da vardır. Öncelikle tüm açık pozisyonları firmanın mevcut personeli ile doldurmak imkansızdır. Eğer pozisyonun gerektirdiği nitelikler, firmadaki personelin niteliklerini aşıyorsa dış kaynaklara başvurmak zorunlu hale gelir. Özellikle firmanın deneyim sahibi olmadığı bir alanda faaliyete geçmesi sonucu açılan pozisyonlarda bu ihtiyaç kendini gösterir. İkinci olarak, firmanın dış kaynaklardan personel sağlaması sonucu farklı bilgi ve deneyim birikimine sahip adaylar firmaya taze kan katar, yeni bakış açılarıyla firmanın gelişimine katkıda bulunur. Açık pozisyonlar sürekli iç kaynaklardan doldurulursa firma bir süre sonra atalete sürüklenir, durağanlaşır. Son olarak, firma kültürünün de böyle bir uygulamaya elverişli olması gerekir. Bunun için seçimin adil ve objektif olarak yapılması, seçilemeyen adayların da kırılganlık göstermemeleri gerekir.



Eğer açık olan pozisyon, başvuranlar açısından daha üst bir pozisyon ise terfi, daha farklı bir yer veya fonksiyon ise transfer veya yer değiştirme sonucunu doğuracaktır. İç işe alımı terfi ve transfer veya yer değiştirmeden ayıran en önemli fark, iş duyurusunun yapılarak isteklilerin başvurularının sağlanmasıdır.



2. Terfi



Çalışanın, yetki, sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret yönünden daha üst düzeydeki bir pozisyona atanması terfi olarak adlandırılır(16). Çalışanların terfi ettirilmesi kariyer yönetiminin en önemli konularından biridir. Çünkü terfi işlemi doğru bir şekilde yapıldığında hem firmanın başarısı artar, hem de çalışanların motivasyonları ve firmaya olan bağlılıkları artar.



Çalışanların terfi ettirilmesinde başlıca esaslar kıdem ve yeterliliktir. Günümüzde baskın olan görüş, terfinin yeterlilik esasına göre yapılması gerektiği, ancak nitelikleri birbirine yakın adaylar arasında kıdemli olana öncelik verilmesinin uygun olacağı yönündedir. Yeterlilik için ise geçmişteki performans ile çalışanın yetkinlikleri başlıca ölçütlerdir. Ancak geçmişteki başarının tek ölçüt olarak alınmasının en önemli sakıncası, mevcut bir pozisyonda başarılı olan bireyin niteliklerinin, daha yüksek bir pozisyon için yeterli olamaması olasılığının bulunmasıdır. Bu nedenle sırf mevcut pozisyondaki başarısına bakarak çalışanı terfi ettirme, hatalı bir politika olarak görülmektedir. Buna karşın sadece yetkinlikleri dikkate alarak terfi ettirme giderek daha fazla kabul görmektedir.



Firmanın kariyer yönetimindeki başarısı, açık ve objektif bir terfi politikası saptamasına ve bunu adil bir şekilde uygulamasına bağlıdır. Böyle bir yaklaşım, kurumsallaşmanın da bir gereğidir. İdeal olarak terfilerin, hangi şartlarda, kimler tarafından ve nasıl yapılacağı, her bir pozisyona terfi için hangi niteliklerin gerektiği önceden belirli olmalı ve tüm personelin bilgisine sunulmalıdır. Ancak, ne yazık ki, ülkemizde birçok firmada ne açık bir terfi politikası vardır, ne de terfiler adil bir şekilde yapılmaktadır. Terfilerde, kitaplarda yazan/olması gereken birçok faktörün yerine, çalışma yaşamının kendine özgü ilişkilerinden doğan daha başka faktörler devreye girmektedir.



3. Transfer ve Yer değiştirme



Çalışanın pozisyon olarak aynı düzeyde kalarak, başka bir yerdeki göreve veya mevcut işyerinde aynı iş ailesinden benzer nitelikteki bir göreve atanmasına transfer veya yer değiştirme diyoruz. Transfer veya yer değiştirmede, yetki sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret düzeyi ya hiç değişmemekte ya da çok az değişmektedir. Bir anlamda organizasyon içerisinde yatay değişiklik söz konusudur.



Günümüzde kariyer yönetiminde daha çok terfilere ağırlık verilmektedir. Ancak gelecekte,organizasyonlardaki dikey basamakların giderek azalması, diğer bir deyişle yalın organizasyonun ön plana çıkması, transfer ve yer değiştirmenin de önemini artıracaktır. Böylece çalışanların dikey olarak yükselmeden de sorumluluk ve yetkilerinin artması, buna bağlı olarak da ücret düzeylerinin yükselmesi söz konusu olabilecektir. Dolayısı ile kariyer hedeflerinizi belirlerken bu gelişimi de gözönünde bulundurmalısınız.



Personel seçimi ve terfilerde olduğu gibi transferler de örgütsel değişimde önemli bir araçtır. Değişimi gerçekleştirmek için ise uygun kişiyi hakkı olduğu yere getirmek bu görüşün esasını oluşturur(17).



4. İşten Çıkarma



Çalışma yaşamı dikensiz gül bahçesi değildir, çeşitli nedenlerle personelin işten çıkarılması gerekebilir. İşten çıkarma nedeni genel veya özel olabilir. Genel nedenlere; ekonomik durgunluk, firmanın küçülmesi veya bir alandaki faaliyetine son vermesi örnek olarak verilebilir. Özel nedenler olarak, personelin düşük performans göstermesi, çalışma etiğine aykırı hareket etmesi veya disiplini bozması sayılabilir. Ayrıca İş Kanununda işverenin personeli tazminatsız olarak işten çıkarabileceği haklı nedenler de belirtilmiştir.



İş Kanunu’nda belirtilen haklı nedenler dışında personelin işten çıkarılması, başarılı bir kariyer yönetimi açısından son derece önemlidir. Çünkü işe alınacak, terfi ettirilecek personelin seçimi kadar, işten çıkarılacak personelin belirlenmesi de büyük önem taşır. Şöyleki; firmanızda 100 kişi çalışıyor olsun ve 10 kişiyi işten çıkarmak durumundasınız. Bir an için tüm personelin işten çıkarıldığını düşünelim. Siz bu 100 kişiden 90’ını işe alsaydınız, hangilerini seçerdiniz? Böyle bir yeniden seçim işlemi yapmış olsanız işe almayacağınız 10 kişi, firmanızdan çıkarılması gereken kişilerdir.



İşten çıkarmanın son çare olarak görülmesi, çalışana davranışlarını düzeltmesi veya performansını düzeltmesi konusunda şans verilmesi, çalışanların motivasyonunu ve kurumsal bağlılığını artırır. Personel sayısında azaltma yapma gerektiğinde ise, işten çıkarılacakların doğru seçilmesi, kalanların motivasyonu açısından son derece önemlidir. Üstelik bu tür bir operasyon, kısa sürede ve bir kerede yapılmalı, personel bu operasyon konusunda bilgilendirilmeli ve kalanların tedirgin olması önlenmelidir.



Firmanın küçülmesi, bir işyerini kapatması gibi durumlarda işten çıkaracağı personelin yeni iş bulmasına yardımcı olması (outplacement), motivasyon ve kurumsal bağlılık açısından önemlidir. Ülkemizde az da olsa bu tür uygulamalara rastlanmaktadır. Bu tür bir yaklaşım, firmanın insan kaynağına verdiği önemi göstermesi bakımından çok anlamlıdır.



Kariyer yönetiminin diğer uygulamalarında olduğu gibi firmanın işten çıkarmada dikkate alacağı kriterler ve bunun yöntemi, yani işten çıkarma politikası da belirli olmalıdır. Ülkemizde birçok firma ne yazık ki işten çıkarmanın önemli bir kariyer yönetimi uygulaması olduğunun farkında bile değildir.



5. Emeklilik



Ülkemizde emekliliğin koşulları sosyal güvenlik mevzuatı ile belirlenmiştir. Koşulları sağlayan bireyin emekli olması, bireyin kendi isteği ile gerçekleşmektedir. Bireyin çalışma yaşamında emeklilik olgusunun önemi nedeniyle dördüncü ayrımda bu konuya yer verilmiştir.



Firmalar için emeklilik konusu üç açıdan önem taşır. Birincisi, küçülme veya başka nedenlerle emekliliği özendirici uygulamalardır. Hatta kamu kurumlarında belirli yaş sınırlamalarına giderek personelin zorunlu emekliliğe tabi tutuldukları gözlenmektedir.



İkinci olarak, firmanın emekli olan personelden ne şekilde yararlanacağına ilişkin tutumunun belirlenmesidir. Çalışmasından memnun olunan personelin aynı göreve emekli statüsünde devam etmesi mümkündür. Ayrıca bu gibi kişilerin mesleki birikimlerinden danışman/mentor olarak da yararlanılabilir.



Son olarak, emekli olacak personelin yeni yaşamlarına hazırlanması için destek verilmesidir. Özellikle kamuda çalışan personelin emekli olduktan sonra özel sektörde kariyerlerine devam etmek istemeleri durumunda, hazırlık faaliyetlerine destek verilmesinin önemi artar. Bu tür uygulamalar, insan kaynağına verilen önemin göstergesi olarak mevcut çalışanların motivasyonuna da olumlu etkilerde bulunur.



6. Oryantasyon Programı


Firmaya yeni işe başlayanlarla terfi ettirilen veya görev yeri değiştirilenlerin, yeni işlerine uyum sağlamaları amacı ile yürütülen programlardır. Bu programlar özellikle yeni işe başlayanlar açısından büyük önem taşır. Çünkü bunlar, firma kültürüne, çalışma usüllerine ve mevcut çalışanlara yabancıdır. Bu nedenle birçok firma, işe yeni başlayan personelin uyum süresini kısaltmak amacı ile oryantasyon programları düzenlemektedir. Bazı firmalarda bu programlar eğitim programları ile bütünleştirilerek önemli bir eğitim yönetimi uygulaması haline getirilmiştir.



7. Yönetici Geliştirme



Bilim, teknoloji, üretim biçimlerinde ve sosyal yaşamdaki hızlı değişim, çalışma yaşamı biçim ve ilişkilerinde de önemli değişikliklere neden olmuştur. Bunun sonucunda, yönetimin önemi ve yöneticilerde aranan nitelikler de artmıştır. Yöneticilere yeni çalışma ilişkilerinin gerektirdiği niteliklerin kazandırılması da önemli bir kariyer yönetimi uygulaması haline gelmiştir.



İstenen nitelikteki yöneticilerin firma dışından sağlanması mümkünse de firma içinden yetiştirilmesinin çok daha olumlu sonuçlar verdiği görülmüştür. Bu nedenle birçok firma, yönetici adayı, talent pool gibi uygulamalarla geleceğin yöneticilerini firma bünyesinde yetiştirmeye çalışmaktadır.



Yönetici Adayı Programı, belirlenen kariyer haritası dahilinde yetenekli gençlerin işe alınarak belirli bir programa uygun olarak geleceğin yöneticileri olarak yetiştirilmesidir. Talent Pool ise, yetenekli yöneticilerin veya yönetici adaylarının üst yönetim için belirli program dahilinde yetiştirilmesidir ve yönetici adayı programının bir üst düzeyidir(18).



Günümüzde birçok firmada, özellikle yönetici adayı programları yaygın olarak uygulanmaktadır. Ancak birçok firmada bu program, uygulanması için gerekli altyapı hazırlıkları tamamlanmadan, sırf “moda” olduğu için uygulanmaktadır. Gerekli altyapı çalışmaları hazırlanmadan yürütülen bu programlardan da doğal olarak beklenen yararlı sonuçları almak mümkün değildir.



Yönetici geliştirme programlarında dikkat edilmesi gereken bir başka husus da, bu programlara dahil olmayan diğer personel üzerindeki etkileridir. Özellikle benzer pozisyonlara benzer nitelikteki bir kısım personeli yönetici adayı olarak almak, diğerlerini bu program dışında tutmak, kapsam dışında kalan personelin motivasyon ve verimlerini olumsuz yönde etkilemektedir. Bu nedenle yönetici geliştirme programlarının kapsamı ve uygulama ilkeleri özenli bir şekilde belirlenmelidir. Benzer tür pozisyonlar için benzer nitelikteki tüm personel başlangıçta yönetici adayı olarak değerlendirilmeli, bu programdaki personelin kapsamı, zaman içerisinde gösterdikleri performans ve geliştirdikleri yetkinliklere bağlı olarak giderek daraltılmalıdır.



8. Örgütsel Yedekleme



Firmalarda özellikle kritik nitelikteki pozisyonların çeşitli nedenlerle boşalması durumunda ivedilikle o pozisyonun mevcut personel tarafından doldurulması için yapılan çalışmalar örgütsel yedeklemenin konusunu oluşturur. Bu amaçla hazırlanan Yedekleme Planı ise, tepe yönetimi açısından kritik görülen pozisyonlarda, pozisyonu dolduran kişinin ayrılması halinde yerini dolduracak adayların önceden belirlenmesi sürecidir.



Yedekleme planı, sadece insan kaynakları bölümü ve tepe yönetimi tarafından bilinen gizli bir süreçtir. Yedekleme planında yönetici kadroları ile birlikte uzman düzeyinde kadrolar da bulunabilir. Önemli olan pozisyonun tepe yönetimi tarafından kilit olarak görülmesi ve işletmenin sürekliliğinin sağlanmasıdır(19). Bu konuya önem veren firmalar, her yöneticiden, kendi yerine aday olabilecek kişileri yetiştirmesini de beklemekte, bu konuda gösterilen faaliyetlerdeki başarı da o yöneticinin başarısının değerlendirilmesinde önemli faktör olarak dikkate alınmaktadır. Bu yaklaşım, yöneticilerin kendi yerine aday olabileceklerden bilgi saklaması ve onları sindirmesi şeklinde gerçekleşen klasik anlayışın tam tersidir.


KARİYER YÖNETİMİ POLİTİKASI

Firmanın kariyer yönetimi politikası insan kaynakları politikasının bir parçasıdır. Kariyer yönetimi, diğer insan kaynakları süreçleri ile de yakından ilişkili olduğundan, firmanın bu süreçlerdeki politikalarından da etkilenir. Bir firmanın kariyer yönetimi politikasını özellikle işe alma, performans, eğitim ve ücret politikalarından bağımsız olarak düşünmek olanaksızdır.



Kariyer yönetimi politikası dediğimizde, firmanın hangi kariyer yönetimi uygulamalarını, hangi araçlardan yararlanarak ve ne şekilde gerçekleştirdiği kastedilmektedir. Bir kariyer yönetimi politikasından sözedebilmek için, firmada hangi uygulamalara yer verileceği ve bu uygulamaların amaç ve ilkeleri belirlenmiş olmalıdır. Ayrıca uygulamaların belirlenen amaçlara ulaşması için dikkate alınacak kriterler, uygulama esasları, uygulamaların kimlerin yetki ve sorumluluğu dahilinde yapılacağı da saptanmış olmalıdır.

--------------------------------------------------------------------------------



[1] Ercan Duygulu, Kariyer Geliştirme ile Örgütsel Başarım İlişkisi, D.E.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Basılmamış Doktora Tezi, İzmir, 1998, s.139-144.

[2] Deniz Bilen, Örgütlerde Kariyer Geliştirme ve Bir Uygulama, M.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1998, s.110.

[3] Cavide Uyargil, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayın No: 262, İstanbul, 1994, s.7.

[4] Nesime Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, 2.B., MPM Yayınları No: 640, Ankara, 2000, s.47.

[5] Mehmet Cemil Özden, Kariyer Yönetimi, Basılmamış araştırma raporu, Ankara, 2000, s.8.

[6] Serpil Aytaç, Çalışma Yaşamında Kariyer, Epsilon Yayıncılık, İstanbul, 1997, s.199.

[7] Margaret Palmer, Performans Değerlendirmeleri, Rota Yayınları, İstanbul, 1993, s.80.

[8] Mehmet Cemil Özden, a.g.e, s.8.

[9] Serpil Aytaç, a.g.e., s.140.

[10] Serpil Aytaç, a.g.e., s.141.

[11] İlkay Savcı, Örgüt ve Birey, Tasrım Dizgi Fotokopi Ofset Ltd., Ankara, 1999, s.143.

[12] Robert L.Mathis, John H.Jackson, Personnel/Human Resources Management, 6th. Ed., West Publ.Co.,New York, 1994’ den aktaran Serpil Aytaç, a.g.e., s.147.

[13] Tuğray Kaynak ve diğ., İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayın No: 276, İstanbul, 1998, s.69.

[14] Tuğray Kaynak ve diğ., a.g.e., s. 71.

[15] William F.Glueck, Personnel : A Diagnostic Approach, Business Publications, Inc., Dallas, 1974, s., Esra Aslan, Personel Seçimi, Human Resources, Eylül-Ekim 1999, s.40-41

[16] Mehmet Cemil Özden, Personel Tedariki ve Seçimi, Basılmamış doktora dönem ödevi, İstanbul, 1992, s.6.

[17] Fuat Çelebioğlu, Davranış Açısından Örgütsel Değişim, İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayın No: 238, İstanbul, 1990, s.114.

[18] Mehmet Cemil Özden, Kariyer Yönetimi, a.g.e., s.8.

[19] Mehmet Cemil Özden, a.g.e, s.8.

__________________
Simge Velipaşalar