GİRİŞ
Ücretlendirme yönetiminde bireysel ücretin belirlenmesinde etkili olan çeşitli faktörler vardır. Bu faktörler, işgücü pazarının koşulları, piyasa ücret düzeyi, enflasyon, toplu pazarlık düzeni, devletin etkisi gibi dışsal faktörler ile işin değeri, çalışanın göreceli değeri ve işverenin ödeme gücü gibi içsel faktörlerden oluşmaktadır.
Bireysel ücretin oluşturulmasında dışsal faktörleri iyi inceleyip dikkate alan şirketler, içsel faktörlerle ilgili olarak çeşitli sistemler oluştururlar. İşlerin önem ve güçlük derecelerine dayalı olarak, değerlerini belirlemek için iş değerlendirmesi sistemi kurarlarken, çalışanın değerini belirlemek için de çeşitli kriterler oluştururlar. Bazı şirketler çalışanın değerini sadece performansa göre belirlerken, bazıları kıdem kriterini de dikkate alırlar.
Ücretlendirme yönetiminin gelişmiş ilke ve tekniklerini uygulayan şirketlerde ücrete ilişkin kararlar alınırken gerçekleşmesi gereken aşamalar şunlardır:
1- Ücretlendirme bütçesinin hazırlanması,
2- Ücret politikası, işgücü piyasası koşulları gibi dışsal faktörler ve hazırlanmış olan bütçeye göre ücret yapısının ayarlanması,
3- Performans düzeyleri, işteki ve şirketteki kıdemi ve ücret yapısındaki mevcut konumu dikkate alınarak çalışanların ücret yapısındaki yerlerinin yeniden belirlenmesi.
İlk iki maddedeki kapsamlı çalışmalar tamamlandıktan sonra, üçüncü maddede belirtilen çalışmaya geçilir. Üçüncü madde anlaşılacağı gibi performansa dayalı ücret sisteminin oluşturulması faaliyetlerini içermektedir ve bu faaliyetlerin amacı çalışanın performans düzeyi ile ait olduğu ücret sınıfı içindeki konumu arasında uyum sağlamaktır. Bu aşamada yapılan gerekli ayarlamalar sonucunda, başarılı çalışanlar bulundukları ücret sınıfında yükselirken, başarısız çalışanların ücretlerinin dondurularak ücret sınıfı içindeki konumlarının gerilediği görülebilir.
Ücreti tayin eden makro ve mikro düzeyde bir çok faktör vardır. Ücret baremleri bahsinde geçen görev tanımları ve görev nitelikleri, mikro ( işletme içi) düzeyde olup, bunların dışında ücreti tayin eden pek çok makro faktör vardır :
Ekonominin gelişme seviyesi ( teknolojik gelişme ile beraber ),
Ekonomideki istihdam haddi ve işsizlik oranı,
Konjonktürel dalgalanmalar,
Sermayenin nisbi fiyatı ( maliyeti ),
Emek prodüktivitesi,
Fiyatlardaki artış seyri ( hayat pahalılığı, geçinme indeksleri ),
Karlılık,
Konsantrasyon oranı ( işletme cesameti, yani, toplu sözleşme ile kapsanan endüstrinin istihdam ve katma değer bakımlarından toplam ekonomi içindeki önemi ve ağırlığı ),
Dış ticaret haddi ( özellikle ihracat ekonomileri için )
Sendikalaşma oranı ( sendikaların ve işverenlerin kuvvetleri ve aktiviteleri ),
Toplu iş sözleşmelerinin cereyan ettiği saha ve süresi,
Mevcut ücret bünyesinin bozulmaması, yani muhafaza edilmesi gayreti,
İşçilerin grev mantalitesi,
Kanuni asgari ücretler,
Ücret teşekkülüne devletin müdahalesi,
Hükümetlerin dolaylı tesirleri ( bilhassa sola eğilimli hükümetler kanalıyla),
Taraflarca ve hükümetçe tesbit edilmiş ücretlerin mevcudiyeti,
Diğer faktörler.
Bir ücret skalasının objektif esaslara göre hazırlanması, iş değerleme yapılarak gerçekleşir. İş değerleme, mevcut işlerin (pozisyonların), o işin yapılması için gerekli eğitim, beceri (kazanılan tecrübe), işin sorumlulukları (idari, mali,hukuki) ve çalışma koşulları dikkate alınarak sıralamasının yapılmasıdır. İş değerlemenin yapılması için öncelikle iş analizlerinin yapılarak görev tanımlarının ve pozisyonun gerektirdiği niteliklerin ortaya konması gerekir.
Ücret skalası belirlenirken, her bir mevki ve statünün ücret aralıklarının olabildiğince geniş olmasına dikkat edilmelidir. Bunun yararı, nitelikli personeli işe alırken prosedürleri bozmadan esnek davranabilmek ve başarılı mevcut çalışanları, terfi etmek zorunda kalmaksızın ücret açısından ilerletebilmektedir. Bir personelin ücret olarak ilerlemesi gerektiği her durum, bu kişinin terfi edeceği göreve hazır olduğu anlamına gelmez. Ücret artırımı ve terfi biribirinden farklı kavramlar olup, ücret baremleri çalışanların ücretlerinin reel olarak artırılmasına olanak verecek esnekliği sağlayabilmelidir.
Tüm şirketteki en düşük ve en yüksek ücret arasındaki farkı açmaksızın ücret baremlerinin esnek olmasını sağlamanın yegane yolu, ücret baremlerinin birbirine geçmeli olarak belirlenmesidir. Baremlerin birbirine geçmeli olması, bir üst baremin alt sınırının, altındaki baremin üst sınırından daha yukarıda belirlenmesi zorunluluğunun bulunmaması anlamına gelmektedir. Örneğin bir şef statüsünün ücret bareminin üst limiti 200 birim ise bir üstteki müdür statüsünün ücret bareminin alt limiti 150 birim olarak belirlenebilir. Ancak her halükarda müdür statüsünün; alt limiti şef statüsünün alt limitinden, üst limiti de şef statüsünün üst limitinden yukarıda olacaktır.
İş değerlemesi günümüzde ücret sistemlerinin temeli olarak nitelendirebileceğimiz bir süreçtir. Esas olarak, işlerin organizasyon içinde birbiriyle kıyaslanarak sıralanmasına dayanır. Bu sıralama şirketin hangi işe daha fazla ücret ödemek istediğine yönelik bilgi vermektedir. İş değerlemesi yapılırken dikkat edilmesi gereken nokta değerlenen pozisyonda çalışan kişinin performansına göre değil, pozisyonun kapsadığı görev/sorumluluklara ve organizasyon içindeki varoluş sebebine dayanarak iş değerlemesinin yapılmasıdır. İş değerlemesi ve iş değerlemesinin sonuçlarına dayanılarak oluşturulan ücret yapısı, pozisyonları olmaları gerektiği yani ideal / ortalama performans seviyesine göre değerlendirir. İdeal yapı oluşturulduktan sonra bireyler bu ideal yapıya ne kadar uyduklarına, o pozisyonun gereklerini ne derece yerine getirdiklerine bağlı olarak ücret skalasındaki yerlerini alırlar.
İş değerlemesi, işlerin organizasyonun genel hedeflerine ulaşılmasında önemi veya katkısı göz önünde bulundurularak göreceli iç değerini belirlemek için yapılan sistematik ve rasyonel değerlendirmedir. İş değerlemesi iş analiziyle yakından bağlantılıdır. İş analizinde işin içeriği, sorumluluklar, kullanılan yetenekler belirlenirken; iş değerlemesinde bunların sonucunda ortaya çıkan iş değeri belirlenir.
İş değerlemesi sürecinde işveren - sendika ilişkileri, yasal konular, firmanın büyüklüğü ve yapısı, yönetim stili, zaman ve maliyet gibi konular önemli rol oynar. İş değerlemesi; yönetim, çalışanlar, uzmanlar ve sendikalar arasında ortak bir çalışmayı ve uzlaşmayı gerektirir.
İş değerlemesi, çalışanların görevlerinin şirkete kattıkları değerlerin, işlerin içeriğine göre, belirlendiği resmi bir süreçtir. Bu süreçte, beceri, çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları gibi kriterler baz alınabilir. İş değerleme sürecinden çıkan sonuçlarla iş pazarındaki fiyatlar karşılaştırıldığında uyum görülebileceği gibi zıtlıklara da rastlanılabilir. Genel iş pazarındaki fiyatlandırma sürecinde rekabet kavramı ön plandadır, işlerin değerleri aynı görevdeki çalışanlar karşılaştırılarak belirlenir. Bu şekilde yapılan bir değerleme her ne kadar yararlı olsa da, bir şirkette bulunan tüm görevler için pazarda yeterli ve güvenilir bilgi olmaması, pazar fiyatlandırması yönteminin yetersiz kalmasına sebep olmaktadır. Bu sebepten, pazar fiyatlandırması sistemine ek olarak, şirket içi iş değerleme sistemlerinin varlığı bir şirket için gereklidir. İşlerin içeriğini değerleyen sistemlerinin en önemli yararlarından biri şirket içi eşitliğin sağlanabilmesidir. Diğer bir fayda ise çalışanların görevlerinin sistematik bir şekilde karşılaştırılabilmesidir, tüm görevler içeriklerine göre değerlendirilebilir. Şirketler iş değerleme sistemlerini aşağıdaki amaçlara ulaşmak için kullanırlar:
• Yasal gerekliliklerle uyum sağlama: Çoğu ülkede benzer değerdeki görevleri yapan kişilerin benzer şekilde ücretlendirilmesini sağlayan düzenlemeler bulunmaktadır
• Her işin, karmaşıklığına, önemine ve şirkete kattığı objektif değere göre değerlendirilip şirket çalışma planına yerleştirildiği rasyonel ve sürekli bir yapı
• Performansa göre ücretlendirme sistemi için temel oluşturma
• İşe alım süreçlerinde, boş pozisyonlara yerleştirilecek kişiler için gerçekçi kriterler oluşturma ve gerekli yetkinlikleri belirleme
İŞ DEĞERLENDİRME METOTLARI
Atölye ve teknik ünitelerde yapılan işler ile büroda yapılan işler ayrı ayrı analiz edilir. Bu amaçla:
- İşlerin yapılması için gerekli yetenek düzeyi,
- Sorumluluk düzeyi,
- Çaba düzeyi,
- Çalışma ortamı saptanır.
Elde edilen bu veri tabanına dayanarak işler arasında karşılaştırma yapılır ve işler önem derecesine göre belli iş kategorileri' ne ayrılır. Böylelikle iş değerleme çalışmaları gerçekleştirilir.iş değerleme çalışmalarında kullanılan yöntemler:
Sıralama yöntemi
Sınıflandırma yöntemi
Puanlama yöntemi
Faktör karşılaştırma yöntemi
Sıralama yöntemi :
İşleri önem veya güçlük derecelerine göre sıralamaya dayalı bir yöntemdir. Uygulaması, anlaşılması kolaydır ve iş değerleme metotlarından en basit olanıdır. Sıralama yapılırken değerlendiricilerin hepsi farklı kriterleri dikkate alabilir. Bu yüzden değerlendirmelerin standart olduğu söylemek güçtür ve bu yöntem analitik olmayan yöntemler kapsamındadır.
İş değerlemesinde uıygulanması en kolay, en eski ve en ucuz olan bir yöntemdir.İlkel bir yapıya sahip olmakla birlikte özellikle küçük işletmelerde yaygın biçimde kullanılmaktadır.
Sıralama yöntemi işletmede az sayıda işin mevcut olması ve değerleyenlerin işlerin tümü hakkında bilgi sahibi olmaları durumunda faydalı olabilmektedir.Çok sayıda işin mevcut olması anahtar veya kıyas kabul edebilecek işlerin belirlenmesi ve bu doğrultuda sıralamanın yapılması zorunlu olmaktadır.İşin sayısının artmasına paralel olarak detaylı iş analizlerinin yapılması ve değerlemenin bir komite tarafından yerine getirilmesi önem taşımaktadır.
Bu yöntemin uygulanmasında iki yol izlenebilmektedir;
Kart uygulaması : Tüm işlerin isimleri ayrı kartlara yazılır.Gerektiğinde işleri hatırlatacak kısa notlar da bu kartlara işlenir.Her karttaki işler bir bir diğer kartlardaki işlerle karşılaştırılarak önem olduğuna karar nverilen iş işaretlenir.En fazla işaret alan iş, en önemli iştir.
İkili karşılaştırma yönetimi : Bu teknikte sıralanacak işlerin adı bir matrisin satır ve sütunlarına yazılır.Daha sonra işler diğer işlerle tek tek karşılaştırılır.İki işin karşılaştırılmasında her işin değeri diğerinden fazla ise 0 puan alır.Tüm işler bu şekilde karşılştırılıp matris doldurulduktan sonra her işin aldığı toplam puan hesaplanır ve işler bu toplam puana göre sıralanır.
İşlerin birbirleriyle ikili kombinasyonlar şeklinde kıyaslanmasına dayanan bir yöntemdir. İşler bir matrise yazılır ve her iş diğer tüm işlerle 0-1-2 kodlarıyla karşılaştırılır. Sıralama yönteminden tek farkı işlerin birbirleriyle kıyaslanmasıdır, ancak sıralama yönteminin sahip olduğu dezavantajlara sahip olduğu söylenebilir. Bu yöntem de analitik olmayan yöntemler arasındadır.
Sınıflandırma yöntemi:
Bu yöntemin belirgin niteliği işlerin belirli sınıflar içinde değerlendirilmesidir.Bu modelde, önce sınıflar saptanır ve tamamlanır, daha sonra bu sınıflaın gerektirdiği nitelik ve içeriğe göre işler yerleştirilir.İşlerin sınıflara ayrılmasınsa çeşitli ölçütler esas alınabilir.
Geliştirilmesi ve anlaşılması kolay bir yöntemdir. Seviyeler belirlenir, standart seviye tanımları yapılır ve kıyasa esas (benchmark) pozisyonlar bu seviyelere yerleştirilir. Seviye tanımları yapılırken o seviyede bulunabilecek işler dikkate alınır ve işler seviyelerin tanımları doğrultusunda yerleştirilir. Diğer iki analitik olmayan yönteme göre daha fazla kullanım alanına sahiptir.
Örneğin, bir işletmede işler atölye işleri, büro işleri, satış işleri, denetim işleri gibi sınıflara ayrılır.Bir başka işletmede bu sınıflama , basit işler, yönetim işleri, teknik işler, uzmanlık gerektiren işler gibi sınıflandırılabilir.Bazen de bu işler gruplandırılarak A,B,C,D gibi harflerle gösterilir.Örneğin A grubu işler basit olup özel bir eğitimi gerektirmeyen işlerdir, B ise belirli bir düzeyde eğitim ve görgüyü kapsar.
Sınıflandırma yönteminde en ince nokta, her sınıfın kolaylıkla tanımlanabilecek ve diğer iş gruplarıyla karşılaştırılabilecek ölçeklere sahip olmasıdır.
Sınıflandırma yönteminin sonucuna göre her sınıfa ayrı bir kök ücret uygulaması yapılır ve o sınıftaki tüm işler aynı ücreti alır.
Puanlama yöntemi:
Bu değerleme yönteminde, pozisyonlar uluslararası geçerliğe sahip olan; sorumluluk, çalışma koşulları, fiziksel gereklilik, zihinsel gereklilik, beceri ve benzeri yönlerden gerekliliklerine göre değerlendirilir. Bu değerlendirmeler, sayılar yardımı ile yapılıyorsa klasik yöntem, düşük–orta–yüksek şeklinde yapılıyorsa derecelendirme yöntemi kullanılmış olur.
Karmaşık ve anlaşılması zor bir yöntemdir. Faktörler ve kıyasa esas (benchmark) pozisyonlar belirlenir. Kıyasa esas pozisyonların aldıkları ücretlerin doğru olduğu varsayımından yola çıkarak her bir faktörün seviyeleri parasal olarak tespit edilir. Diğer tüm işler bu pozisyonlarla karşılaştırılarak almaları gereken ücretler tespit edilir. Kıyasa esas pozisyonların aldıkları ücretlerin doğru olduğunun kabul edilmesi ve diğer işlerin yerleştirilmesinde objektif olmayan unsurların bulunması bu yöntemin zayıf yönleridir.
Bu metotta, öncelikle kıyaslamada baz alınabilecek bir iş seçilir, bu işin diğer pozisyonların çıkış noktası olmasına ve uluslararası kriterleri ifade edebilmesine dikkat edilir. Seçilen pozisyonlar, seçilen kriterleri ne derecede gerektirdiklerine göre değerlendirilirler. Daha sonra her pozisyona toplamda 100 puan vermek koşuluyla, bu 100 puan gerekliliklere işin gerektirdiği oranda dağıtılır.
Örneğin, her pozisyonun toplam 100 puanı vardır; 25 puan fiziksel beceri, 30 puan zihinsel beceri, 5 puan sorumluluk gerekmektedir gibi. Daha sonra seçilen temel işlerin fiyatı belirlenip her kriter ne kadar fiyat düştüğü hesaplanır, her kriterin fiyatı belli olduktan sonra diğer işlerin değerleri saptanır.
Bu yöntem, her pozisyon için gereken ücreti doğrudan belirleyen bir yöntemdir, fakat kompleks ve anlaşılması zor bir yöntemdir. Burada ücret belirlemede baz alınacak pozisyonu seçmekte zorluk çekilebilir. Ayrıca analitik bir yöntem olduğu halde objektif olmayan değerlendirmeler içermektedir.
Faktör karşılaştırma yöntemi :
Pozisyonların belirli faktörler doğrultusunda karşılaştırmasını içerir. Öncelikle faktörler ve bu faktörlerin seviyelerinin tanımları yapılır. İşler bu faktörlerin seviyelerinden hangisine uyuyorsa o seviyenin puanını almaktadır. Tüm faktörlere göre değerleme yapıldıktan sonra her işin toplam puanı oluşmaktadır. En yaygın kullanıma sahip, analitik ve sistematik bir yöntemdir. Ancak çok fazla pozisyon değerlendiğinde uygulaması zorlaşmaktadır.
Bu metotta, öncelikle iş değerlemede incelenecek kriterler (faktörler) belirlenir. Bu faktörlerin şirketteki tüm pozisyonlara uygulanabilir olmasına dikkat edilmelidir. Her faktöre, faktörün önemine göre puan dereceleri belirlenir.
Örneğin; sorumluluk alma; 150 puan, bilgi ve beceri; 300 puan, karar verme; 200 puan, takipçilik; 150 puan gibi. Daha sonra bu puanlar derecelere ayrılır.
Faktörler belirlenirken çok dikkatli davranılmalıdır çünkü her pozisyonda ortak olarak bulunan bu faktörler, şirketin özellikle ücret belirlerken nelere dikkat ettiğini ve çalışanlarını seçerken aradığı genel özellikleri ortaya koymaktadır.
Örneğin satış odaklı bir şirkette; satışçılarda bulunması gereken iyi müşteri ilişkileri ve insanlar arası iletişim gibi özellikler yoğun olarak ön plana çıkarken, uluslararası bir inşaat ya da otomotiv firmasında mühendislere has özellikler ve yabancı dil şartı vurgulanabilir. Ya da bir tasarım veya reklamcılık şirketinde yaratıcılık / yenilikçilik özellikleri, rekabete dayalı çalışan şirketlerde ise sürekli gelişim ve rekabetçilik ön planda tutulan kriterlerdir.
Faktörlerin, pozisyonun iş tanımını doğru yansıtması ve pozisyonda çalışacak kişinin yapacağı işi netleştiriyor olması gerekmektedir. Faktörler belirlendikten sonra faktörlerin dereceleri tanımlanır. Derecelerin üçten az, altıdan fazla olmamasına dikkat edilmelidir. Üçten az derece; aralıkların çok geniş olmasına neden olduğu için ayırt edici olamadığı için, altıdan fazla özellik ise dereceler arasında net bir farkın olmasına engel olduğu için tercih edilmiyor.
Bu metot, rasyonel, gerçekçi ve analitik bir yöntem olduğu için en çok tercih edilen yöntemlerden biridir. Ayrıca elektronik ortama aktarılabilen ve yazılımlarla kolayca hesaplanabilen bir yapısı olması da yine tercih sebepleri arasındadır. İyi bir dokümantasyon elde edilmesine yardımcı olur. Fakat temelde çok karmaşık bir yapıya sahiptir, az da olsa subjektif değerlendirmeye neden olabilir. Çok zaman harcanması gereken bir yöntemdir.
İş değerleme yönteminin seçimini takiben uygulama sürecinin nasıl işletileceği de önemli bir karar noktasıdır. Tüm çalışanların sürece katılması ya da bir iş değerleme komitesinin kurularak faaliyetlerin bu komite bünyesinde yürütülmesi gibi alternatifler bulunmaktadır. Uygulama sürecinin işletiminde seçilen iş değerleme yönteminin de dikkate alınması gerekmektedir. Örneğin tamamıyla piyasaya dayalı bir iş değerleme yöntemi seçilmişse tüm çalışanların bu sürece katılması mümkün olmamaktadır. Bu ancak piyasa verilerini derleyip sonuçları üst yönetimle paylaşarak kararların alınmasını sağlamakla mümkün olabilir, tüm çalışanların katılımıyla değil. Çalışanların sürece katıldığı uygulamalarda çalışanların eğitim seviyesine ve sistemin anlaşılabilirliğine dikkat etmek gerekir. Büyük oranda eğitim seviyesi düşük olan çalışanların bulunduğu işyerinde çalışanları sürece katmak sistemin geçerliliği açısından problem olabilir. Bu tür işyerlerinde çalışanları karar verici olarak ya da karara katkı sağlayıcı olarak sürece katmak yerine ortaya çıkan sonuçlar konusunda bilgilendirmek daha uygun olabilir.
Zaman kısıtı da yöntemin ve sürecin işleyişinin seçiminde önemli bir kriter olarak karşımıza çıkmaktadır. Bir iş değerlemesi projesi dikkate alındığında süre tamamıyla pozisyon sayısına, iş değerleme yöntemine ve uygulama planına bağlıdır. Tüm çalışanların sürece katıldığı bir uygulamanın alacağı zaman ile sadece üst yönetimin karar verici olarak katılacağı uygulamanın alacağı zaman arasında büyük bir fark olacaktır. Kısa zamanda çalışmayı yapmak ve uygulamaya geçmek isteyen firmaların sürece katılacak olan kitleyi sınırlaması gerekecektir.
KAYNAKÇA
AKAL Zühal Genel Sekreter Yardımcısı Milli Prodüktivite Merkezi Ankara. Ocak. 2003
http://www.ydk.gov.tr/seminerler/per...s_yonetimi.htm
AKSU A. Ömer, Ücretler ve Verimlilik, İ.Ü. Basımevi, İstanbul, 1993,
EREN E. Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi (5. Baskı) -1998 -İstanbul: Basım Yayım Dağıtım.http:/www.ısguc. org/pm.php
SABUNCUOĞLU Zeyyat “ İnsan Kaynakları Yönetimi ” Bursa, Eylül 2000
ŞENOL G. “İş değerlemesinden Performans Değerlemesine Geçiş” , 2003,
UYARGİL C. İşletmelerde Performans Yönetim Sistemi. İstanbul ,1994, İ.Ü İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Yayınları.
YÜKSEL Ö. İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, 1998, Ankara
www.insankaynaklari.com
İŞ DeĞerlemesİ YÖntemlerİ
Düzenli Mod
