Örgüt kültürünü inceleyen çeşitli yaklaşımlar söz konusudur.Bu modeller örgütsel kültürü açıklamada çeşitli bakış açıları ile konuya yaklaşırlar.Bu yaklaşımlar :
3.1. Parsons ve “AGIL” Modeli
Kültürel değerlerin incelenmesinde ortaya atılan modellerden birisi Amerikalı sosyolog Talcot Parsons tarafından geliştirilmiştir.Parsons, 1940-1960 yıllarında düşünceleri ile sosyoloji tarihinde önemli bir yeri olan bir kuramcıdır.Çalışmaları karmaşık bir yapıya sahiptir.Parsons’a olan ilgi 1960’lardan sonra azalmış ve sadece üniversitelerde sosyoloji tarihi derslerinde çalışmaları ve fikirleri incelenir hale gelmiştir.
Parsons, belki konusunda değerler üzerinde ilk duran ve bu konuda bir model geliştiren sosyologlardan biridir.Parsons geliştirdiği “AGIL” modelinde her sosyal sistemde (bu ister ekonomik, ister toplum ister bir organizasyon olsun) sistemin devamlılığını sağlamak için belirli fonksiyonların karşılanması gerektiğini ileri sürer.Bu fonksiyonların baş harflerini alınması ile “AGIL” modeli oluşmaktadır. Eğer bir sosyal sistem yaşamda kalmak ve gelişmek istiyorsa uyum sağlamalı, amaca ulaşmalı, parçalarını bir araya getirerek bütünleşmeli ve hem kendi içindeki insanlar hem de kendi dışındaki organizasyonlardaki bireyler tarafından meşru olarak kabul edilmelidir.
Uyum ve amaca ulaşma kavramları nispeten açık ve anlaşılır fonksiyonlardır.Bir şişeye başarılı bir biçimde uyum sağlamak için sosyal sistem çevresini tanımalı, çevrenin nasıl değiştiğini anlamalı ve buna göre gerekli uyumu göstermelidir.Amaca ulaşmak için sosyal sistem hem hem bu amaçları belirlemeli hem de bu amaçlara ulaşmak için belirli stratejileri oluşturmalıdır.
Parsons’ın diğer iki fonksiyonu olan bütünleşme ve meşruluk kavramları biraz daha az açık olan fonksiyonlardır.Bütünleşme, sosyal sistemin kendini oluşturan parçaları bir arada tutma ihtiyacından kaynaklanır.Sosyal sistemi oluşturan parçalar birbirleri ile ilişkili olmalı, birbiriyle olan bağlılıkları anlaşılmalı, organize olmalı ve bunları sağlayan koordineli faaliyetlerde bulunmalıdır.Meşruluk, sosyal sistemin yaşadığı çevre içinde devamlılığını sürdürme ihtiyacından doğar.Yani sosyal sistemin meşru olması demek, toplumun bütün olarak onu kabul etmesi ve uygun görmesi demektir.
Bu model görüldüğü gibi zor anlaşılır bir yaklaşımdır.Bu modele göre örgüt içindeki kültürel değerler “AGIL” fonksiyonlarının tamamlamasını sağalyan en önemli araçlardır.Yani örgütün kültürel değerleri, organizasyonun çevresindeki değişimlere nasıl uyum sağlayacağını belirtmektedir.Diğer kültürel değerler ise amaçlarına nasıl ulaşacağını göstermektedir.Bir başka değer grubu ise işletmenin nasıl bir bütünü oluşturup devamlılık sağlayacağını ve çevresiyle olan meşruluğunu koruyacağını gösterir.
Şimdi bu dört fonksiyonu bir tablo ile gösterirsek :
Tablo 2: Parson’ ın “AGIL Modeli”
Uyum Amaca ulaşma
Sistemin değişen çevreye uyum yeteneği Sistemin amaca ulaşma ve amaç belirleme yeteneği
Bütünleşme Meşruluk
Sistemin parçalarını biraraya getirme yeteneği Sistemin yaşamda kalabilme hakkı ve kabulu
Kaynak: Moorbead and Griffin, Organizational Behavior, 1989, s.502.
3.2. Ouchi Modeli
Parsons’ ın bu genel modeline karşılık, bir kısım yazarlar belirgin bir grup şirket üzerinde çalışarak yeni bir model geliştirmeye çalışmışlardır.Bu konuda çalışan ilk araştırmacı japon Profesör William G.Ouchi olmuştur. Z teorisinin mucidi olan bu araştırmacı örgüt kültürünü üç ayrı grup işletme üzerinde çalışarak analiz etmiştir. Bunlardan birinci grup tipik Amerikan Şirketleridir, ikinci tipik japon şirketleri, üçüncüsü ise Z tipi Amerikan şirketleridir.W.Ouchi teorisinin temelini oluşturan tipik bir Zşirketini tanımlarken, Japon işletme modelini oluşturan dört temel faktörün ( güdüleme-kalite-verimlilik-iş gücünün devamlılığı ) büyük şirketlerin başarısında ana unsurları oluşturduğunu hep göz önünde bulundurmuştur.
Ouchi, analizlerinde yedi temel nokta üzerinde durarak bu üç şirket grubunu bu unsurlara göre karşılaştırmıştır. Ouchi’ye göre tipik Japon şirketlerinin ve Amerikan Z tipi şirketlerinin kültürel yapısı, tipik Amerikan şirketlerinden büyük farklılık göstermektedir. Bu nedenle Japon ve Amerikan Ztipi şirketler, tipik Amerikan şirketlerinden çok daha başarılıdır.Bu yedi unsuru tablolarsak:
Tablo 3 : “Ouchi Modeli “
Kültürel Değerler Japon Şirketleri Amerikan Z Şirketleri Tipik Amerikan Şirketleri
İşgörenlere Bağlılık Yaşam Boyu İstihdam Uzun Dönem İstihdam Kısa Dönemli istihdam
Değerlendirme Yavaş ve Nicel Yavaş ve Nicel Hızlı ve İstatistiksel
Kariyer Gelişimi Çok Geniş Zamanlı Orta Genişlikte Çok Dar
Kontrol Gizli ve İnformel Gizli ve İnformel Açık ve Formel
Karar Verme Gruba Bağlı ve Katılımcı Gruba Bağlı ve Katılımcı Bireysel Sorumluluğa Dayalı
Sorumluluk Grup Bireysel Bireysel Sorumluluğa Dayalı
Çalışanlara İlgi Bütüncül ve Geniş Kapsamlı Bütüncül ve Geniş Kapsamlı İş ile Sınırlı ve Dar
Kaynak: Moorbead and Griffin, a.g.e., s.503. 1989
3.2.1. İşgörenlere Bağlılık :
Ouchi ‘ye göre tipik Japon ve Amerikan Z şirketleri işgörenleri birlikte tutmak ve uzun süreli ve hatta yaşam boyu iş vermek eğilimindedir.Kltürel değerleri de bu yönde geliştirirler. Bir Japon şirketinde çalışmaya başlayan bir kişi artık işinden çıkarılmayacağı garantisi altında çalışır.Amerika’daki Z tipi şirketler de uzun dönem çalışma garantisini açık şekilde belli ederek işe personel alırlar.Japonya’da insanlar işten çıkarılmama garantisi ile çalışırken,Amerikan Z şirketlerinde yöneticiler veya işçiler ancak başarılı olmadıkları veya yeterince iyi performans göstermediklerinde işten çıkarılırlar.Buna karşın tipik amerikan şirketlerinde aynı kültürel değer yoktur.Daha çok kısa dönem çalışma söz konusudur.Şirketin en ufak bir biç,imde zarar gördüğü durumlarda şirket hem işçi hem de yöneticileri işten çıkarabilir.
3.2.2. Değerlendirme :
Ouchi’nin gözlemlerine göre Japon şirketlerde ve Amerikan Z tipi şirketlerde hem işçiler hem de yöneticiler devamlı değerlendirilmeye alınırlar.Bu değerlendirilmeler bazen on yıl sürebilir ve işgörenler hem nicel hem de nitel teknikler kullanılarak değerlendirilir.bu nedenle bu tür şirketlerde terfi daha yavaştır.Uzun süren görüşmelerden sonra buna karar verilir.Buna karşın tipik amerikan şirketlerinde değerlendirme çok kısa sürede ve daha çok kantitatif yöntemlerle yapılır.Terfiler hızlı ve çabuk olur.Ancak kısa dönemlidir.
3.2.3. Kariyer Gelişimi :
Ouchi’nin gözlemlerine göre Japon ve Amerikan Z tipi şirketlerde kariyer gelişimi en önemli değer taşıyan unsurdur.Çalışanlar çeşitli görevler ve bürolar arasında farklı fonksiyonları icat ederek gelişirler.Bu durum şirkete özgü beceriler gelişmesine katkıda bulunur.Ancak tipik Ameriken firmalarında bu gelişim daha dar anlamlıdır, yani çok büyük bir değer taşımaz.Yani Amerika’da yöneticiler bir ya da iki yöneticilik fonksiyonlarını icra ettikten sonra hemen yükseltilebilirler.Bu nedenle Amerikan şirketlerinde ihtisaslaşma önem taşımaktadır.
3.2.4. Kontrol veya Denetim :
Bütün organizasyonlarda belli bir düzeyde kontrol söz konusudur.Kontrol veye denetim olmaksızın bir koordinasyon söz konusu değildir.Bu nedenle Japon ve Amerikan Z tipi şirketlerinde bu kontrol gayri resmi kanallarla ve gizli olarak yapılır.burada en güçlü mekanizma şirketin kültürüdür. Yöneticiler şirketin kültürü doğrultusunda ne tür harekette
bulunacaklarını kendi kendilerine tayin ederler.
Buna karşın tipik amerikan şirketlerinde yönlendirme informel kanallardan değil aksine formel örgüt yapısından gelir ve gizli değil açık olarak yapılır.Örneğin; iş tanımları, otorite dağılımı, yetki göçerme, kural ve yönetmelikler hakimdir.Yani yazılı kural ve kaide dizinlerine uymak insanı sorunlardan uzak tutar prensibi vardır.önemli olan kendini ilgilendirmeyen şeylere karışmamaktır.
3.2.5. Karar Verme :
Japon ve Amerikan Z tipi şirketlerinde karar verme fikir birliğine dayanan katılımcı bir içerik taşır.Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde yöneticilerin veye işçilerin karar verme sorumlulukları yok denecek kadar azdır.Genellikle kararın sorumluluğu tek bir kişinin sorumluluğuna bırakılır.
3.2.6. Sorumluluk :
Burada grup yada bireysel karar alma farklılıklarının bir yansıması tekrar görülür.Ouchi Japonların temel bir kültürel normunun ortak sorumluluk olduğunu belirtir.Yani tek bir kişinin sorumluluğu değil, bir kararda bir grubun sorumluluğu önem taşır.Ancak gerek Z tipi Ameriken şirketlerinde gerekse de tipik amerikan şirketlerinde bireylerin sorumluluk alması beklenir.
Ancak grup kararlarında özellikle de yöneticilerikatılımı, onların gruplarla kurmuş olduğu ilişkiler Z tipi şirketlerde büyük önem taşır.Yöneticiler örgüt içindeki gruplerle ne derece olumlu ilişkiler kurarlarsa, japon modelinde olduğu gibi grup kararları olumlu ve sonuçta başarılı olacaktır.
Ouchi Amerikan Z tipi şirketlerinde ve tipik Amerikan şirketlerinde bireysel sorumluğun büyük bir kültürel değer olduğunu ileri sürmektedir.Çünkü; bu değer amerikan toplum yapısından ve kültüründen kaynaklanmaktadır.amerikan toplumu bireyselcilik üzerinde özellikle duran ve toplumun gelişimini bu kültürel değere bağlayan bir yapıya sahiptir.Örgütsel kültür, bir toplumun genelde sahip olduğu kültür yapısından izole bir yapıuya sahip değildir.aksine genel kültürel yapıyla doğrudan ilgilidir.toplumsal beklenti ve değerler, örgüt kültürünü kuvvetlibir biçimde etkileyebilirler.
3.2.7. Çalışanlara İlgi :
Ouchi’nin ilgilendiği son değer çalışanlara gösterilen ilgidir.Japon şirketlerinde ve Z tipi Amerikan şirketlerindetemel bir değer, yöneticilere ve çalışanlara ilgi göstermektir.Ancak, bu kişilere sadece yönetici veye işçi olması nedeniyle değil onların ev yaşamı, ilgileri, inançları, gelecekten beklentileri ve korkularını da içine alan bütüncül bir biçimde ele almak, samimi ilişkiler kurmak önem taşımaktadır.buna karşın tipik Ameriken şirketlerinde insanlara ilgi daha dar biçimdedir ve onun çalışma yaşamı ile kısıtlıdır.İş dışındaki yaşam örgütün ilgi alanı dışındadır.
3.3. Peters ve Waterman Modeli
Tom Peters ve Robert Waterman, ünlü kitapları olan “In Search of Excellence” (Mükemmeli arayış) adlı eserlerinde Ouchi’den daha ayrıntılı ve açık bir biçimde örgüt kültürü ve başarı arasındaki ilişkiyi incelemişlerdir.Peters ve Waterman, Amerika’da başarılı olan şirketlerden seçtikleri örneklem üzerinde bu şirketlerin başarı nedenlerini araştırmışlardır.Bu iki araştırmacı, analizleri sırasında örgütü başarıya götüren temel kültürel değerleri sekiz faktöre bağlı olarak açıklamışlardır.Bu sekiz temel değer şunlardır : (T.Peters and R.H.Waterman )
3.3.1. Peşin Hükümle Eylemden Yana Olmak :
Bu şirketlerdeki yöneiciler karar verirken çok çabuk davranmak zorundadırlar.Yani daha ellerine somut kararlar geçmeden karar verirler.Kararları geciktirmek bazen karar vermemek kadar zararlı sonuçlar doğurabilmektedir.Çünkü; başka şirketler böyle bir düşünce üzerine hemen atlayıp uygulayabilirler.
3.3.2. Müşterilerle Yakın İlişki :
Peters ve Waterman’a göre müşterilerine yakın olan ve onlara değer şirketler, bu değere sahip olmayan şirketlere kıyasla büyük başarıya sahiptirler.Çünkü, müşteriler üretilen malın kalitesi, yeni ürünler ve gelecekte neler üretilebileceğine ilişkin en iyi fikirleri getiren ve ortaya koyan kaynaktırlar.Bu nedenle müşteriyi tatmin örgüt kültürünün temelini oluşturmaktadır.
3.3.2.1. Özgür Düşünce ve Girişimciliği Destekleme : Peters ve Waterman’a göre başarılı şirketler yaratıcılığı destekleyip bürokrasiyi mümkün olduğunca azaltan şirketlerdir.bunu yaparken şirketi küçük parçalara bölüp,bağımsızlığı pekiştirip, yaratıcılığı, riske girme eğilimini desteklemektedir.Yeni yetişen yöneticilere, geçmişteki başarılı yöneticileri nasıl riskli kararlar vererek şirketi başarıya götürdüğü anlatılır.Bu da örgüt içindeki efsaneleri pekiştirerek kültürü devamlı kılar.
3.3.2.2. Üretimi İnsan Faktörünü İyi Kullanarak Aktarma : Ouchi gibi Peters ve Waterman da insan faktörünü iyi biçimde kullanılması yolunda aynı fikirdedirler.çünkü, gerek yöneticiler gerekse işgörenler örgütün en önemli unsuru olarak görülürler.Bu şirketlerde bir örgüt kültürü olarak temel değer “insanları onurlu ve saygılı biçimde görmek, işin başarısı için sadece gerekli değil, aynı zamanda zorunlu bir davranıştır” düşüncesidir.
3.3.3. Yöneticilerin İşin Yapılışıyla ve Bölümlerle Yakın İlgisi :
Peters ve Waterman, birçok şirkette üst yöneticilerin şirketin diğer bölümleriyle ilgili olmadıklarını, sadece örneğin finans konusuyla ilgilendiklerini görmüşlerdir.Dolayısıyla bir otomobil fabrikasının yöneticisiyseniz ama eğer arabadan anlamıyorsanız, başarı şansınız ne olabilir? Elbette çok yüksek değildir.İşte bu sorunların altından kalkabilmek için başarılı şirketler yöneticilerini hemen her sahada bilgili kılmak ve her bölümün yaptığı işten haberdar olmak zorunluğunu hissetmişlerdir.bu davranış biçimi ise şirketlerdeki başarıyı pekiştiren bir değer olarak benimsenmiştir.
3.3.4. Sadece En İyi Yapılan İşe Bağlı Kalıp Onunla İlgilenmek :
Peters ve Waterman’ın bir diğer ise şirketlerin kendi iş alanları dışındaki örgütlerle igilenmemesi, sadece kendi işleri ve üretimleriyle ilgilenmeleridir.bu şirketler çeşitlilik kavramını benimsemeyen örgütlerdir.
3.3.5. Yalın Biçim Az Kurmay :
Peters ve Waterman’a göre başarılı şirketler çok yönetici veya karar alma organı olmayan, ancak az sayıda ve kaliteli yöneticilerle çalışan organizasyonlardır.Birçok şirkette yöneticiler, kendi statülerini kendine rapor veren insanların sayısı ile ölçerler.Halbuki en iyi yönetilen şirketlerde önemli olan yöneticinin örgütün başarısına olan etkileridir.Önemli olan bir organizasyonda çalışan kişilerin sayısı değil, gösterdikleri başarı veya performanstır.
3.3.6. Hem Gevşek Hem de Birbirine Bağlı Sıkı Bir Organizasyon
Peters ve Waterman’ın bu son başarısı değeri ilk bakıldığında pek bir anlam taşımamaktadır.Yani bir işletme nasıl hem gevşek hem de sıkı bir biçimde organize olur? Bunun çözümü örgütün kültürel değerlerinde yatmaktadır.
Şirketin sıkı bir biçimde organize olması demek örgüt içinde çalışanların birbirini anlaması ve şirketin değerine inanması demektir. İşte bu bağ şirketi bir arada tutan ortak kültürü oluşturur.Aynı zamanda şirketin gevşek bir biçimde organize olması ise çalışanların az sayıda kural, kaide ve yönetmelikelrin olmasıdır.Çalışanlar kurallarla boğuşup, boğulmamaktadırlar.Bütün bunlar ise Peters ve Waterman’a göre yaratıcılığı ve riske girmeyi desteklemektedir.
Bu başarılı şirketlerde çalışanlar örgütün kültürel değerlerine son derece sıkı bir biçimde bağlı olduklarından, bu gevşek bu gevşek organizasyon gerçekleşmektedir.
KAYNAKÇA
SCHEİN Edgar H. Organizational Culture and Leadership 1985, Jossey-Bass, San Francisco
MARTİN Joanne Cultures in Organizations 1992, Oxford University Press, New York
HARRİS Philip R. & MORAN Robert T. Managing Cultural Differences.1996, s.121-124 4th Ed. Houston Gulf Publications
MORAN, E.T. ve VOLKWEİN, J.F. The Cultural Approach to the Formation of Organizational Culture 1992
ROBBINS P. Stephen Organizational Behavior, Prentice-Hall 1993
LUTHANS, F. Organizational Behavior. New York 1995
http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture
BLACK, Richard J. ; Organizational Culture, London UK, 2003
BEYER Janice, TRICE Harrison Miller, Corporate Culture, Prentice-Hall, 1993
ÖZKALP Enver, Örgütsel Davranış, Eskişehir, 2003
GÜRÇAY Cemile; İşletmelerde Örgütsel Kültürün Oluşumunda Etkili Olan Faktörler, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 1994
ÖrgÜt KÜltÜrÜnÜ AÇiklamada Kullanilan Modeller
Düzenli Mod
