Hüseyin Yılmaz (Kocaeli Üniversitesi Yönetim ve Organizasyon Doktora Programı Öğrencisi)

Nasıl Bir Yapı? IT organizasyonları, yapılan bir çok tartışmanın konusunu oluşturmaktadır. IT yönetimine farklı yaklaşımlar, yıllara göre moda olmaktadır. İlk yıllarda, masraflı ve uzmanlık gerektiren, merkezi bir faaliyet gösteren bir yapının varlığını sürdürebileceği ileri sürülmüştü. 1980’lerde, bilgisayar teknolojisinin maliyeti azalırken ve eğitimli IT personeli kolayca bulunurken özel işletme birimleri kendi IT bölümlerini yaratmaya başladılar. Müşteri / sunucu donanım ve yazılımı bu trendi hızlandırdı. Yine, masa üstü bilgisayarların her yerde yaygın şekilde kullanımı çalışanları yerine getirdikleri hizmetlerde umutsuz duruma getirdi. Sonuç olarak, çok sayıda şirket, IT maliyetleri ve yetenekleri etrafında, yaygın durumdaki gerilimi azaltmak ve iş birimi gereksinmelerine yardımcı olması için IT operasyonlarının çeşitli kısımlarını ademi merkezileştirmeye giriştiler.
Ne var ki son on yılda, sarkaç, tekrar merkezi modele doğru dönmeye başladı. Bu trend, işletme birimlerinin maliyet etkili tedarik ve operasyonlarına meydan okumasının farkına varmaları ve 2000 yılı sistemlerinin dönüştürülmesine ilişkin olarak yapılan çalışmalarla daha da hızlanmıştı. Aynı zamanda, yeni ağ ve veri tabanı teknolojileri, yüksek önceliği olan uygulamaları olası ve çekici hale getirdi fakat söz konusu teknolojilerin geliştirilmesi ve işletilmesi için IT organizasyonlarının merkezileşmesi gerekti.
Şu anda şirketler, ‘bizim IT operasyonlarımız için en iyi örgütsel yapı nedir?’ temel sorusunu bir kez daha soruyorlar. Bazı orijinal sorunlar devam etmekte – ekipman ve yazılım hala pahalı ve gerekli uzmanı bulmak ve yönetmek hala zor. Aynı zamanda yeni sorunlar da var – şu anda IT bütün işletme süreçlerinin temel bir elemanıdır. IT’nin etkili kullanımı yalnıza bir rekabet avantajı sorunu değil, fakat yine bir çok işletme için ölüm-kalım meselesidir.

Bir firmanın IT’si organizasyonun performansını kritik ve görünür hale getirerek, teknolojisini müşteri ve tedarikçilerine kadar uzatmaktadır. Sonuç olarak, merkezi sorun, IT kontrolünden IT etkinliğine doğru gelişim göstermektedir. Örgütsel modellerin her birinin bir fayda ve sınırlamalar seti vardır.

Merkezi IT Organizasyonları
Merkezi model de yer alan bütün fonksiyonlar –strateji ve planlama, uygulama geliştirme ve bakım ile operasyonlar, üst düzey enformasyon yöneticisi, üst düzey teknik yönetici veya bazen üst düzey finansal yönetici ya da idari yönetici gibi üst düzey bir yöneticiye doğrudan rapor verir. Aktiflerin tamamı – donanım, yazılım, personel ve bütçeleme – organizasyon tarafından kontrol edilir.
Görünüşte, çeşitli belirgin yararları olduğundan dolayı en cazip yönetim tarzı olarak görünmektedir. Yazılım ve donanım tedariki, şirket içerisinde en geniş ölçekle mümkün olmakta ve merkezileşmiş operasyonlar, önemli ölçek ekonomilerine neden olmaktadır. Örneğin, tipik olarak, merkezileştirilen veri merkezleri, yüzde 10-15 maliyet tasarrufuyla sonuçlanır. Merkezi personel, çoklu masa üstü destek grupları gibi gereksiz fonksiyonları elimine eder. Mimari ve standartlara tümleşik bir yaklaşım, yeni uygulamalara göre ortaya çıkan ardışık zorluk ve maliyetleri azaltır. Amacın açık seçik oluşu ve bütün şirket stratejileriyle uyum içinde oluşu, daha basit örgütsel iletişimi gerektirdiğinden dolayı iyileşme getirir.
Ne var ki , merkezileşmiş yapıyla birlikte gelen potansiyel problemler de vardır. Bir maliyet merkezi olarak, büyük IT bütçeleri, şirket içerisinde onun savunulmasına neden olarak sürekli bir çekişme noktası olur. Bu büyük merkezi IT organizasyonlarının maliyetleri, tekrar özel işletme birimlerine tahsis edilmediğinde, Boston çay partisi’ne (Boston Tea Party) yol açan şartlara benzer durumlar yaratır – merkezi şirketin neden göstermeden (kontrol etmeden) maliyet tahsisini vergilendirmesi. Yine tamamen merkezileşmiş bir yapı; her işletme birimi, IT iş gücü ve operasyon kapasitesine göre farklı ve çatışan gereksinimlere sahip olabileceği için şirket içinde çok etkili karar alma ve kaynak tahsisi sürecini gerektirir. Yine, ekipman ve uygulama operasyonu mükemmel olarak desteklemezse, tek başına bir işletme birimi, şirketin tamamını devre dışı bırakabilir.
Merkezi organizasyonun başarısının anahtarı onun cevap vermesidir. Merkezileştirilen operasyon büyükse, işletmenin gereksinimlerine cevap verebilir ve sonra da yaklaşımı anlamlı hale getirebilir. DaimlerChrysler, Kemper Insurance and PepsiCo. gibi çeşitli şirketler, IT operasyonlarını ademi merkezi duruma getirme girişimlerinden sonra tekrar merkezileştirmek durumda kalmışlardır. Bu şirketlerin her birinin, tek bir yaklaşım ve yeniden konsolidasyon için çeşitli nedenleri olurken, en önemli rasyonel nedenlerden ikisinin maliyet tasarrufu ve yönetimi kolaylaştırma olduğu ortaya konulmuştur.

Merkezi Olmayan IT Organizasyonları
Bir çok şirket, müşteri / sunucu mimarilerini benimserken, işletme birimleri için IT operasyonlarını başarılı bir şekilde ademi merkezileştirdiler. Diğer bir çok şirket, sık şekilde, birbirinden tamamen farklı donanım ve yazılım alt yapılarını entegre etme problemini çözmenin en hızlı yolu olduğu için IT yapılarını birleşmeler sırasında ademi merkezi duruma getirmeyi benimsemişti. Bu gibi durumlarda, merkezi olmayan yaklaşımın faydaları elle tutulur olmaktadır.
Her işletme birimi, işletme önceliklerini destekleyen IT kaynaklarının tahsisine göre bilgi toplamakta ve tercihini yapmaktadır. Maliyetler tümüyle işletme birimi girişimlerine ayrılmaktadır ve kaçınılmaz olan değişimlere daha hızlı ve daha esnek cevap verilmesi algılaması vardır.
Tipik biçimde, IT mimarları ve mühendisleri, spesifik işletme problemlerine sundukları çözüm önerilerini yakın bir şekilde bir araya getirme olanağı bularak işletme hakkındaki bilgiye daha iyi erişmektedir. Merkezi olmayan örgütsel modellerde, IT organizasyonu, oldukça merkezileşmiş modellerde ortaya çıkan savunma durumuna ilişkin gerginlikleri azaltır ve işletme birimindeki bir iş ortağı olarak algılanır.

Bununla birlikte merkezi olmayan model için de meydan okumalar olmaktadır. Bir bütün olarak şirket, çoklu bağımsız tedarik ve satıcı ilişkileri ve veri merkezleri iki katına çıktığı için toplam tedarik ve operasyon maliyetleri daha yüksek olacaktır. Yeni teknolojinin kullanımını öğretmek çok zor ve masraflı olabilir. E-mail, mesajlaşma ve takvim uygulamaları gibi masa üstü araçlar çok ucuz olsa bile, şirket bilgisinin akışını engelleyebilir ve yaygın şekilde gereksiz entegrasyon harcamaları yaratabilir.

Birden çok işletme biriminden yeni ürün ve hizmetlere gereksinim duyan müşteriler ve iş ortakları üzerindeki potansiyel etkisi riski arttırmaktadır. Dışsal işletme süreçleri ve içsel işletme süreçleri arasındaki karşılıklı ilişkiyi arttırarak, internet gibi yeni teknolojilerle ortaya çıkan fırsatlar, büyüyen bir şirket için bütünleşik bir durumu gerektirir. Söz konusu bütünleşik bir görüntünün yaratılması, tamamen ademi merkezileşmiş bir örgütsel modelde neredeyse olanaksızdır.
Bundan sonra sorumluluk konusu vardır. Başarısızlıktan- özellikle çapraz fonksiyonel bir sistemin başarısızlığından kim sorumlu tutulacaktır? Ya güvenlik ve söz konusu yapının yeni karmaşıklıklarından kim sorumlu olacaktır? IT’de bir şeyler yanlış gittiğinde, bu yanlışa neden olanı gösteren çok sayıda parmak vardır ve çok sayıda CEO bunun farkında olmaz. CEO’lar, merkezi olmayan bir modelin zorluğunu oluşturan tek bir sorumluluk noktasını tercih ederler.

Hibrid veya Federe IT Organizasyonları
Çok sayıda şirket, hem merkezi hem de merkezi olmayan modellerin elemanları arasından seçilerek bir araya getirilmesiyle oluşturulan IT yapıları geliştirdi. Şirketin tamamında yoğunlaşmayı gerektiren aşağıdaki fonksiyonlar merkezileştirilmiştir.

• Tedarik
• Veri Merkezleri
• Veri Şebekesi
• Masa Üstü Destek
• Yardım Masası
• E-Mail Ve İnranetler Gibi Ortak Alt Yapı,
• Mimari
• Standart Ve Süreçler
• Şirket Çapında ERP Uygulamalarının Geliştirilmesi Ve Entegrasyonu.

Bu fonksiyonların çoğunluğu, merkezi bir temelde tahmin edilerek bütçelenmiş olan maliyetleri tekrar ortaya çıkarmakta ve merkezi IT organizasyonu, bu bütçeleri devam ettirmektedir. İşletme biriminde ademi merkezi duruma getirilen fonksiyonlar, her birimin kendisine özgü planlamasını, birim spesifik hizmet anlaşmalarının yönetimini, spesifik işletme birimi stratejisini ve kaynak tahminlerini, yazılım uygulaması geliştirilmesine dahil eder.
Bununla birlikte, bu işletme birimleri özerk olsalar bile çatışmalar ve fırsatların görülebilmesi ve harekete geçilebilmesi için kapsamlı işletme planında yer almalıdır. Bir çok hibrid organizasyon, ademi merkezi fonksiyonlar üzerinden işletme birimlerine bütçe kontrolü uygulamaktadır. Fakat hem işletme birimini tatmin etmesine hem de pahalı kaynakları optimize etme yeteneğinin attırılmasına yardım eden teknik kaynakları merkezi organizasyonda tutmaktadır. Bu modelde, IT organizasyonu, özellikle işletme birimlerinin yararlandığı hizmetler için ödeme yapmakta ve onlar adına kaynakları yönetmektedir. Bu durum teknik personelin kariyerinin daha iyi planlanmasına ve geliştirilmesine olanak sağlamaktadır.
Finansal merkezileştirme ile ilgili kararları örgütsel merkezileştirme ile ilgili kararlardan ayıran en karmaşık model hibrid modeller olmaktadır. Federe model için olası bir dezavantaj ve aynı zamanda bir meydan okuma, hem genel merkezdekiler hem de özerk iş birimlerinde güçlü, işbirlikçi bir liderliği gerektirmesidir.

Özellikle Bilgi İşlem Müdürü, her işletme biriminin gereksinimlerini ve stratejisini anlamanın yanı sıra karmaşık teknik bir organizasyona liderlik edebilen bir yönetici olmalıdır. Yine Bilgi İşlem Müdürü, spesifik işletme girişimlerinin gereksinimlerinin sürekli karşılayan kaynaklar merkezileştirildiği için şirket içinde etkili bir stratejiye, planlamaya ve kaynak tahsisi süreçlerine gereksinir.

Sonuç olarak; Günümüzde IT liderleri, esasen farklı bir şekildeki işletme gereksinimleriyle karşı karşıyadır. Geçmişte, merkezi ve merkezi olmayan organizasyonlar arasında, teknolojinin gelişimi, kaynakların bolluğu veya kıtlığı ve özellikle yönetim ve kontrole ilişkin kararlar tartışılmaktaydı. Bugün ise işletme yöneticileri, bir işletme içinde bütün operasyon düzeylerini etkileyen, yeni iş-güdümlü uygulamaların ortaya konulmasında ve uygulanmasında yer alması beklenilen IT liderleri olmaktadırlar. Burada tek bir doğru cevap yoktur. IT liderleri, şirket içindeki meslektaşlarını seçebilmeli ve şirketin kendine özgü önceliklerini, girişimlerini ve aktiflerini destekleyen örgüt modellerinin elemanlarını seçmesi gerekir ve seçebilmelidir.

www.insankaynaklari.com

__________________
Bilgen Hündür
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi