Öğrenme Süreçlerinin bireyler tarafından gerçekleştirildiği savı yanlış olmamakla birlikte, eksiktir. Artık toplulukların ve organizasyonların da öğrenebildikleri ve hatta bunun da ötesinde öğrendiklerini uygulamaya geçirme yeteneklerine sahip oldukları düşünülmektedir.
Aslolan; organizasyonların içlerinde barındırdıkları bireylerin öğrenme kabiliyetleri ile direkt olarak ilişki içinde bulunmalarıdır. Ancak bireylerin öğrenmeleri toplamı, organizasyonel öğrenme değildir. İlginç olan bir nokta daha vardır ki o da organizasyonların da tıpkı bireyler gibi önyargılara sahip olmalarıdır. Sonuş olarak organizasyonel öğrenme incelenirken, bireysel öğrenmenin göz önünde tutulması kaçınılmaz bir gerekliliktir.
Öğrenme, yalnızca bilgi edinmek değildir. Yaşantılar sonrası davranışların değişmesi ve çevreye uyum oluşumudur. Daha kapsamlı olarak öğrenme, yaşantılar sonucunda davranışları, ihtiyaçları daha iyi karşılayacak biçimde değiştirme anlamına gelir. ( BAYMUR F., 1989, Genel Psikoloji ). Bireyin öğrenmesi, psikolojik bir kavramdır ve daha çok psikolojinin ilgi alanına girer.
Öğrenmenin temel iki öğesi vardır;
Tekrar veya yaşantı sonucu ortaya çıkan bir davranıştır.
Davranışta bir değişikliktir. Bir davranış değişikliğinin öğrenme olabilmesi için belli ölçüde sürekliliğinin olması gerekir.
İşletmelerin gelişmesinde ve rekabet üstünlüklerini korumalarında çalışanların sahip olduğu öğrenme potansiyelini kullanmanın öneminin farkedilmesi, kurumsal öğrenmenin önem kazanmasına yol açmıştır. Bu gelişme sonucunda 90’lı yılların sonunda öğrenen organizasyonlar kavramı ortaya çıkmıştır.
Organizasyon içindeki değerler ve inançlar, öğrenme potansiyeli için son derece önemlidir. Organizasyonel süreç doğal olarak hiyerarşik yapıdan, formal sistemlerden ve diğer süreçlerden etkilenir. Öğrenme sayesinde organizasyonlar, çevreleri hakkında bir anlayış ve yorum geliştirme yeteneğine kavuşarak, güçlü stratejiler oluşturmaya başlarlar.
Zaman içinde farklı tanımlarla ifade edilen öğrenen organizasyonlar için son zamanlarda çokca dile getirilen tanım şu şekildedir. Organizasyonel öğrenme; büyüme, gelişme, farklılaşma ve daha iyiye ulaşma için gelişmedir.
Organizasyonlarda düşük ve yüksek seviyede öğrenme söz konusu olmaktadır. Düşük seviyede öğrenme, genellikle bürokratik organizasyon yapılarına sahip işletmelerde görülür. Rutin yapı ve prosedürler hakimdir ve önetim her şeyin kontrolünü elinde tutar. Üst seviyede öğrenme, bütün kural ve normları ele alır, değiştirir. Etkileri uzun vadede görülür çünkü bu tarz öğrenme sürekli tekrarlanan davranış ve prosedürlerin öğrenilmesine yöneliktir.
Öğrenen organizasyonlar, yenilikçidirler ve yöneticileri açıklık, sistematik düşünme, yaratıcılık, yeterlilik ve başkalarının duygularını anlayabilmek özelliklerini gösterirler. Uyumcu organizasyonlarda ise irdeleme olmaksızın kısa vadede çözümlere yoğunlaşma söz konusudur.
Organizasyonlar, öğrenme ile değişime ayak uydurmayı geçmiş hatalardan ders alarak bunları tekrarlamamayı ve kritik bilgilerin kaybetmemeyi başarırlar. ’92 yılında Kanada’da yapılan bir araştırma sonucuna göre öğrenmede yaşanan temel sorunlar şu şekilde sıralanmıştır.
Bilgininin organizasyonel sınırlardan geçişini sağlayamamak.
Stratejik değişim çabaşarının yavaş olması
Kültürel değişimin zorluğu
Proses geliştirme ihtiyaçları
Teknolojik gelişmeleri yakalayamama
En önemli sorun değişimi yakalayamamaktır. Fortune dergisinin 1970 yılında Dünya’nın En Büyük Şirketleri diye duyurduğu 500 şirketin 1/3’ü 1983 yılını görememişlerdir. 1982’de yapılan bir başka araştırma sonucunda özel olarak tasarlanan 6 finansal göstergeyi 20 yıl boyunca en üst seviyede tutan 43 mükemmel şirket seçilir. Ve beş yıl sonra bunlardan ancak 14’ü aynı çizgilerini koruyorlardı. Bazıları yok olmuştu ve bir çok şirket sorunlar içinde boğulmaktaydı.
Her ne kadar yeni bir kavram olsa da 1950’lerden başlayarak sistem düşüncesinin gelişmesi, organizasyonların yaşayan organizasyonlar olarak düşünülmesini sağladı. Bir yönetim disiplini olarak somutlaşması ise son yıllarda Argyris ve Schon’un organizasyonel öğrenme çalışmalarına gösterilen ilgi ile başladı. Peter Senge’in çalışmaları ve bu çalışmaların iş yönetimi üzerindeki olumlu etkileri öğrenen organizasyon disiplinin, iş dünyasında popülarite kazanmasını sağladı.
Öğrenen kurumların felsefesi, kurumun çalışanlar, müşteriler, satıcılar ve hatta rakipleri ile olan tüm ilişkilerini bir deneyim ve öğrenme süreci olarak görüp, öğrenebileceklerini en üst düzeye çıkartmaktır.
Öğrenen Organizasyonların beş temel disiplini şu şekildedir.
1 – Sistem Düşüncesi :
Öğrenen Organizasyonlar teorisinin en önemli disiplinidir. Sistem düşüncesi, sistemleri parçalayarak incelemeye çalışan insanlara, olaylara bir bütün olarak bakabilme yeteneği aşılamaya çalışır. Sistem düşüncesi diğer disiplinleri birleştirici niteliktedir.
Bir sistemin özelliklerini görmek iki sebeple zordur. Birincisi tüm bir sisteme bakmak yerine sistemin birbirinde izole edilmiş parçalarına bakmaya meyilliyizdir. Bakış açısı kısıtlanır. Ikinci sorun ise kuantum fiziğinin sorunlarına benzer bir sorundur. Örneğin bir kaptaki suyun sıcaklığını ölçmek için içine bir termometre bırakmakla, termometreden okuduğumuz değerin kaptaki suyun sıcaklığı olduğunu kabül ederiz. Aslında termometrenin ölçtüğü, termometrenin sıcaklığından etkilenmiş suyun sıcaklığıdır. Aslında sistemlere yapılan tüm müdahaleler bu karmaşık ilişkinin özelliklerini taşır.
Bu sebeple sistem düşüncesi önemlidir. Temel taşları, sistemin elemanları ve bu elemanlar arasındaki ilişkilerin açıklanmasıdır.
2 – Kişisel Hakimiyet – Yetkinlik : Kişilerin kendi işlerini iyi yapmaları kadar yeniliğe ve öğrenmeye açık olmaları önemlidir. Organizasyonalar, öğrenen bireyleri aracılığıyla öğrenirler.
3 - Düşünsel Modeller : Kişilerin kendi geçmişlerinden gelen bir takım inanışlarını ve birikimlerini düşüncelerine önyargılı bir biçimde yansıtmalarıdır. Bu yansıtmalar / aktarmalar , bir süre sonra inanç haline gelir. Öğrenen organizasyonlar bu inançları sorgulama üzerine yoğunlaşır.
Japon arabalarının ABD pazarında çok kısa bir zamanda önemli bir pazar payına sahip olmalarına izin veren Detroit’li araba üreticileri hiç bir zaman şunu söylemediler : “ Bizim insanlarımızın tüm baktığı şeyin stil olduğu yönünde bir düşünsel modelimiz var”. Onlar şunu söyledirler : “İnsanların aldırdığı tek şey stildir”. İşte bu bir düşünsel modeldir ve onlar bunun farkında olamadılar. Sonuçta bir düşünsel modele sahip olmayan Japon firmaları aynı pazara kalite ve fiyat konusunda yaratıkkları rekabet ile çok güçlü girdiler.
Düşünsel Modele karşı verilmiş savaşlarda en parlak zaferler Shell’e aittir. OPEC ve enerji krizinin başlamasından önceki yıllarda petrol üretimi ve tüketimindeki uzun dönemli trendlerin analizini yapan Shell planlamacıları, yöneticilerin bildiği ve istikralı, tahmin edilebilir dünyanın değişmekte olduğu sonucuna varıyorlardı. ABD, Japonya ve Avrupa giderek daha fazla petrol ithalatına bağlı hale gelmekte idiler ve İran, Irak, Libya, Venezuela gibi petrol ihraç eden ülkeler, rezervlerinin tükenmesinden giderek daha fazla endişe duymakta idiler. Bu trendler, petrol talep ve arzındaki tarihsel, sarsıntısız büyümenin yerini kronik arz yetersizliklerine, aşırı talebe ve petrol arz eden ülkelerin mutlak egemenliğindeki bir satıcı piyasası anlamına gelmekteydi. Shell planlamacıları tam olarak OPEC’i tahmin etmemiş olsalar da OPEC’in yol açacağı türden değişiklikleri görmüşlerdi. Yöneticiler, planlamacıların bu yönde hazırladıkları senaryoları, yıllar içinde kazandıkları tahmin edilebilir büyüme tecrübeleri ile o denli çelişir buldular ki bunları hiç önemsemediler. Bu noktada planlamacılar hedef değiştirerek yöneticilerin düşünsel modellerini değiştirmeye çalıştılar.yeni senaryolar hazırlandı. Bu yeni senaryolar yöneticilerin, istedikleri dertsiz geleceğin meydana gelmesi için gereken varsayımları belirlemeye zorladı.
Bu senaryolar yöneticileri geleceğe yönelik farklı yollar arasında düşünmeye zorladı. Bu yöneticilerin sahip olduğu tek bir gelecek varsayma eğilimini yok etti. Böylece aslında gerçekleşme olasılığı çok düşük varsayımlarla oluşan temeller üzerine oturtulmuş düşünsel modellere sahip olduklarını farkettiler.
‘73 – ‘74 yılında OPEC petrol ambargosunu aniden gerçeğe dönüşünce, Shell diğer petrol şirketlerinden farklı bir davranış sergiledi. Çabaların net sonucu muhteşemdi. 1970’de Shell, 7 büyük petrol şirketinin en zayıfı iken; ‘79’da EXXON’la beraber en güçlüsü olmuştu.
Düşünsel Model çalışmaları her zaman sistem düşüncesi ile paralel gider. Biri gizli varsayımları ortaya serme üzerinde odaklaşırken, diğeri de önemli problemlerin nedenlerini ortaya koymak için varsayımları yeniden yapılandırma konusunda odaklaşır.
4 – Paylaşılan Vizyon : Organizasyonda çalışanların fikir birliği edindiği bir son durum niteliğindedir. Bu son durum, organizasyonun ulaşmak istediği yeri temsil eder..
“Ne yapmak istiyoruz?” sorusunun cevabı. Eğer bir organizasyonun her çalışanı aynı resme sahipse ve herkes bir resmi tek başına elde etmeyi düşünüyorsa bu paylaşılan vizyondur. Öğrenme için gerekli odaklaşmayı ve enerjiyi sağlar.
5 – Takım Olarak Öğrenme : Uyum içindeki bir takımın kollektif zekası, takım üyelerinin bireysel zekalarından daha yüksektir. Üç önemli boyutu vardır. 1- Karmaşık sorunlar üstüne iç görüsel bir düşünme ihtiyacı vardır. 2- Yenilikçi, eşgüdümlü harekete olan ihtiyaçtır. 3- Takım üyelerinin diğer takımlar üzerindeki rolüdür.
Not: Kaynak:
www.mylmz.net
Öğrenen Organizasyonlar
Düzenli Mod
