YENİDEN YAPILANMA (REENGINEERING) KAVRAMI

1. Yeniden Yapılanma Tanımı ve Amaçları

Yeniden yapılanma kavramı son yıllarda toplam kalite yönetiminden sonra en çok sözü edilen kavram olmuştur. Kavram olarak, işletmelerin rekabet koşullarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk ve daha ucuz hizmet sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir

Fortune Dergisi’nin 23 Ağustos 1993 tarihli sayısında yeniden yapılanma "zamandan, maliyetten ve servisten kazanmak amacıyla süreçlerin radikal bir şekilde yeniden tasarlanması olarak tanımlanmıştır.

Hammer ve Champy ise yeniden yapılanma konusunda yeni bir dönem başlatan kitaplarında, yeniden yapılanmayı şöyle tanımlıyorlar: “maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır”[2].

Bu tanımda geçen dört anahtar kelimenin önemini vurgulamak gerekmektedir:

İlk anahtar sözcüğümüz "temel". Yeniden yapılanmada işadamları, şirketler ve işleyiş tarzları hakkında en temel soruyu sormak durumundalar: Yaptığımız işleri neden yapıyoruz? Ve neden bu şekilde yapıyoruz? Bu temel soruları sormak insanları, işlerini yürütüş tarzlarının altında yatan söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorlar.

Çoğunlukla da bu kuralların çağdışı, hatalı ve uygunsuz oldukları görülüyor. Yeniden yapılanmada varsayım ve sabit değer yoktur; dahası, değişim mühendisliğini uygulayan şirketler çoğu sürecin içinde var olan varsayımlara karşı korunaklı olmalıdırlar. "Müşterilerin kredilerinin kontrolü işini daha etkin bir şekilde nasıl yapabiliriz?" diye sormak, müşterilerin kredilerinin kontrol edilmesi gerektiğini varsaymak anlamına gelir.

Çoğu durumda, kontrol maliyeti geri dönmeyen alacaklardan kaynaklanan zararlardan daha fazladır. Değişim mühendisliğinde önce bir şirketin ne yapması gerektiği belirlenir, sonra da bunu nasıl yapması gerektiği. Değişim mühendisliğinde emin olunan hiçbir şey yoktur. Var olanlar göz ardı edilir ve ne olması gerektiği araştırılır.

Tanımdaki ikinci anahtar sözcük, Latince'de kök anlamına gelen "radix" sözcüğünden türetilmiş olan "radikal'dir. Radikal yeniden tasarlama, işlerin köküne inme anlamına gelir: Yani mevcut olanla oyalanıp yapay değişikler yapmak değil, eskiyi tamamen fırlatıp atmak demektir. Değişim mühendisliğinde, radikal yeniden tasarım, var olan tüm yapıları ve prosedürleri göz ardı edip iş yapmanın yepyeni yollarını yaratma anlamına gelir. Değişim mühendisliği işin yeniden icat edilmesi demektir; işin geliştirilmesi, iyileştirilmesi ya da değiştirilmesi değil[3].

Üçüncü anahtar sözcüğümüz çarpıcı. Değişim mühendisliği marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak değil, performansta önemli sıçramalar gerçekleştirmek demektir. Eğer bir şirket olması gereken yerden % 10 oranında geriyse, maliyeti % 10 oranında yüksekse, kalitesinde % 10 oranında bir düşüklük varsa ve müşteriye hizmet konusunda % 10 oranında bir iyileştirmeye gereksinim duyuyorsa o şirketin değişim mühendisliğine ihtiyacı yoktur. Elemanlarını teşvik etmek ya da aşamalı kalite programları uygulamak gibi geleneksel yöntemler bu şirketi o % 10 oranındaki gerilikten kurtarabilir. Değişim mühendisliği ancak büyük bir patlamaya gereksinim duyulduğunda uygulanmalıdır. Marjinal geliştirme bazı ayarlamalar yapılmasını gerektirir; çarpıcı geliştirmede ise eskiyi çöpe atıp yerine yenisini getirme söz konusudur[4].

Dördüncü anahtar kelime olan süreçten bir sonraki başlıkta daha geniş kapsamlı olarak söz edilecektir.

Reengineering’in amaçları, beş ana başlık altında toplanmaktadır:

(1)Verimliliği artırmak: Reengineering, doğal bir hız ve doğal bir düzen içinde meydana gelen ve kesintisiz bir akışa sahip yenilikçi ve pürüzsüz süreçler yaratarak verimliliği arttırmanın yollarını aramaktadır. Görev ve sorumlulukların dikey paradigması kırılarak, çapraz fonksiyonel, daha düz ve ağlarla çevrili bir yapı oluşturulmaktadır. Klasik dikey kontrol ve karar verme yaklaşımının yerini, temel süreçler etrafında organize olmuş, yetkilendirilmiş ve müşteriye daha yakın bir yaklaşım almaktadır.

(2)Hissedarlara katkıyı optimize etmek: Reengineering, işleri farklı bir şekilde yaparak hissedarlara katkıyı optimize etmeye çalışmaktadır. Ürün tasarımı, üretim ve müşteri hizmeti gibi alanlarda yenilikler yapılarak başarılar elde edilmektedir. Reengineering aşağıda belirtilen spesifik alanlarda hissedarlar için ilave faydalar üretmektedir;

• Şirketin taktir edilmesi, liderliği, ürün ve hizmetleri ve müşterileri konusunda çalışanların ilgisinin artması.

• Şirket içi işbirliği, haberleşme, ekip çalışması ve ihtiyaçların anlaşılması konusunda ilerleme sağlanması.

• Organizasyonun yönü, pazardaki rolü, rakipleri ve kimliği konularında çalışanların bilgisini artması.

• Süreçler ve sorumluluklarla, çalışanların beceri ve yetkilendirmesinin artan bir şekilde uyumlaştırılması.

• Yapılan işin değeri, yapılan katkı ve pazarla daha yakından bağlantılı kişisel ve grup performans ölçütlerinin belirlenmesi.

• Reengineering’e katılan personel, faydalarının farkına varmakta ve organizasyonun daha uzun vadeli büyüme ve rekabet avantajı elde etmesine yardım eden derin bir sahiplenme duygusu ile faaliyetlerini yeniden düzenlemektedir.

(3)Önemli sonuçlar elde etmek: Reengineering ortalama %50 başarı hedeflemektedir. Elde edilen sonuçlar bu düzeye ulaşmamış ise ulaşılan başarı etkileyici olsa bile, bu çaba Reengineering uygulaması olarak kabul edilmemektedir. Konuyla ilgili araştırma ve deneyimler, elde edilebilecek farklı sonuçları şu şekilde yansıtmaktadır;

• Verimlilikte %25-%100 ilerleme,

• Çalışanların %25-%50’sinin yeniden yerleşimi,

• Stoklarda %40-%50 indirim,

• Döngü zamanında (cycle-time) %50-%300 ilerleme,

• Dolaylı maliyetlerde %25-%50 ilerleme.

(4)Fonksiyonları konsolide etmek: Reengineering, yalın, daha düz ve daha hızlı bir organizasyon yaratmanın yollarını aramaktadır. Çünkü yenilikleri, Pazar ihtiyaçlarını, teknolojik gelişmeleri, müşteri eğilimlerini ve rakiplerin girişimlerini hızlı bir şekilde anlayıp kavrama yeteneği, yeniden dizayn edilmiş bir organizasyonun en önemli özelliğidir.

(5)Gereksiz işleri ve aşamaları elimine etmek: Reengineering, organizasyonun hiyerarşi ve faaliyetlerini değeri, amacı ve hoşnutluğuna göre analiz etmekte ve yapıcı bir şekilde değişim önermektedir. Rekabete çok az katkı sağlayan ya da hissedarlara çok az bir katma değer sunan organizasyonel düzeyler ve faaliyetler ya yeniden yapılandırılmakta ya da terk edilmektedir. Organizasyonun yeniden inşası, büyük ölçüde organizasyonun, yönetim uygulamalarının, personelinin, sistemlerinin, müşterilerinin ve faaliyette bulunduğu çevrenin sürekli bir şekilde değerlendirilmesine bağlı bulunmaktadır[5].



2.2. Yeniden Yapılanma ve Süreç Kavramı


Yeniden yapılanma tanımı içinde geçen en önemli sözcük süreç kelimesi olmasına karşın, şirket yöneticilerinin çoğuna en büyük sorunları yaşatan sözcük budur. İşadamlarının çoğu "süreç-odaklı" olmayı başaramazlar ve genellikle görev, iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşırlar.

İş süreci, bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp bunlardan müşteri için değer oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamı olarak tanımlanabilir. Örnek olarak siparişi ele alalım. Bu süreçte girdi olarak sipariş alınır ve sonuçta, sipariş edilen mallar teslim edilir. Diğer bir deyişle, sipariş edilen malların müşteriye teslim edilmesi, sürecin yarattığı değerdir.

Görülüyor ki, süreç kavramı “reengineering” için çok önemlidir. İş dünyasında süreç dendiğinde anlaşılması gereken, müşteri için bir değer ve anlam taşıyan bir çıktının yaratılması için gereken, ve bir veya birden fazla girdiden yararlanılan etkinlikler dizisidir. Etkinlikler yapısal ve performansları ölçülebilir olmalıdır. Her sürecin bir zaman ve mekan boyutu vardır. Dolayısıyla süreçlerin bir başlangıcı, bir sonu, açıkça tanımlanmış girdi ve çıktıları ve bir eylem yapıları bulunur.

Süreçler ve özellikleri tanımlanmadan “reengineering”e başlanamaz. (Burada kamu kurumları ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar için başka ölçütler kullanılması gerektiği belirtilmelidir).

“Reengineering”de organizasyon içindeki tüm süreçlerin radikal bir biçimde değiştirilmesi amaç değildir. Amaç, organizasyondaki stratejik ve artı-değer yaratan süreçlerin yeniden tasarlanmasıdır. Bir kuruluştaki süreçlerin sayısı ne kadar fazla olursa olsun bu iki özelliği taşıyanların sayısı yarım düzineyi geçmez. Kuşkusuz stratejik ve artı-değer sağlayan süreçlerin yanı sıra bu süreçleri destekleyen sistemler (yönetim-bilgi sistemleri, sosyo-kültürel sistemler vb.), politikalar (örgütteki işlerin yapılmasını düzenleyen yazılı kural ve yönetmelikler) ve organizasyon yapıları (çalışma grupları, bölümler, birimler vb.) da incelenecektir.

“Rengineering” bir süreçteki değer-katan etkinlikleri saptamaya ve yeniden tasarlamaya çalışırken, bunun dışında kalanları da kaldırmaya çalışır. Bu noktada “outsourcing” (bazı hizmet veya ürünlerin kurum dışından satın alınması) yaklaşımıyla örtüşür. Pek çok firmanın asli işleri için harcadığından daha fazlasını örgütte stratejik bir katma değer yaratmayan ve “yapıştırıcı” tabir edilen fonksiyonlara harcamakta olduğu gözlenmiştir.

“Reengineering” yaklaşımı; endüstri devriminden bu yana işin küçük parçalara bölünerek niteliksiz işgücü tarafından yapılması yoluyla üretkenlik ve verimliliğin artırılabileceğini öngören iş yaklaşımının değiştiği gerçeğinden yola çıkmaktadır. Kendi basit işlerini yapmaktan öte bir şey bilmeyen işçileri yönetmek ve denetlemek için piramidal bir hiyerarşi gerekmekteydi. Bu tür bir denetleyici örgüt, enerjisinin büyük bölümünü karmaşık denetim ve kademeler arasındaki iletişimi sağlamak için harcar ve yine de karar almada kaçınılmaz gecikmeler yaşanır. İşin yapısının değiştiği kabul edilirse bu örgüt yapısının da uygun olmadığı kabul edilecektir.

“Reengineering”in başarılı olabilmesi için en önemli süreçlerden işe başlamak gerekir. Dolayısıyla ilk yapılacak işlerden biri örgütte her özgül sürece ait kaynakların tanımlanması ve nicel büyüklüklerinin ortaya çıkarılmasıdır. “Reengineering” yaklaşımı genelde iş akışını optimize etmeyi ve organizasyonun üretkenliğini yükseltmeyi amaçlamaktadır. Optimizasyon ölçütleri arasında karlılık artışı, pazar payı artışı, gelir artışı, yatırım geri dönüşü sayılabilir. Bu bağlamda maliyetlerin düşürülmesi bir “reengineering” çalışmasının sonucu olabilir.

Adam Smith’in, işi basit görevlere bölme ve bu görevlerin her birisini uzmanlara verme düşüncesinin etkisiyle modern şirketler ve onların yöneticileri, süreç içindeki sipariş formunun ya da malların depodan alınması gibi görevler üzerinde yoğunlaşıyor ve asıl amacı, yani malların siparişi veren müşteriye teslim edilmesini gözden kaçırıyorlardı. Bu sürecin içindeki görevlerin hepsi önemli, ama sürecin tümünün sonuçsuz kalması halinde yani, sürecin malların teslimini sağlayamaması halinde bu görevlerin hiçbirisi müşterinin umurunda bile olmayacaktır[6].

Yeniden yapılanma faaliyetlerinde radikal değişimler düşünülürken süreçler de dikkate alınarak yeni bir düzen kurmak söz konusudur. İş süreçlerinde görülen ortak özellikler kısaca şöyledir:
·Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir.
·Kararları elemanlar verir.
·Süreçlerin içindeki adımlar bir sıra içinde gerçekleştirilir.
·Süreçlerin pek çok versiyonu vardır.
·İş en mantıklı yerde gerçekleştirilir.
·Kontrol ve denetimler azaltılır.
·Mutabakat en aza indirilmiştir.
·Tek ilişki noktasını bir örnek olay yöneticisi oluşturur[7].


2.3. Yeniden Yapılanma ve Diğer Uygulamalar Arasındaki İlişkiler

Yeniden Yapılanma Otomasyon Değildir: Bilgi teknolojisinin reengineering üzerindeki önemli etkilerine rağmen, yeniden yapılanma otomasyonla aynı anlama gelmemektedir. Var olan süreçleri bilgi teknolojisinin yardımıyla otomasyona geçirmek, keçi yollarını asfaltlamaya çalışmaktır. Otomasyon sadece yanlış şeyleri daha etkili bir şekilde yapma yönetimi sunar.

Yeniden Yapılanma Yazılım Mühendisliği Değildir: Yeniden Yapılanma, modern teknolojiden yararlanarak çağ dışı bilgi sistemleri yaratmak anlamına gelen yazılım mühendisliği ile karıştırılmamalıdır. Yazılım mühendisliği çoğunlukla, çağ dışı süreçleri otomasyona geçiren karmaşık bilgisayarlaştırılmış sistemlerden başka bir şey üretmez.

Yeniden Yapılanma Küçülme Demek Değildir: Küçülme, daha azı kullanarak daha az şey yapmak demektir. Yeniden Yapılanma ise daha azını kullanarak çok şey yapmak anlamındadır.

Yeniden Yapılanma Reorganizasyon Değildir: Reorganizasyon kavramı organizasyon içinde yeni mevkiler oluşturulması, kaldırılması, birleştirmesi, ilişkilerin ve yerlerinin değiştirilmesi konularını kapsarken, yeniden yapılanma kavramı ise işlerin yapılma tarzı, işlerin birleştirilerek süreçlerin oluşturulması konularını kapsamaktadır.

Şüphesiz süreçlerle ilgili olarak geliştirilecek yeni yapılanmalar, organizasyon birimlerini ve ilişkilerini etkileyecektir. Dolayısıyla bu iki konuyu birbirinden ayrı düşünmek mümkün değildir. Ancak burada önemli husus, yeniden yapılanma kavramının, iş, işler ve süreçleri esas almasıdır.

Yeniden Yapılanma İş Süreçlerinin Yeniden Tasarımı (Business Process Redesign) Değildir: İki kavramda BPR başlığı altında aynı kısaltma ile kullanıldıklarından, zaman zaman karışıklık ortaya çıkmaktadır. Birçok şirket süreçlerin yeniden tasarımı sayesinde gerçekten ilerlemeler gerçekleştirmektedir. İş süreçlerinin yeniden tasarımı, pragmatik tek bir sürece odaklanılmış değişim olarak tanımlanmaktadır. Böyle bir uygulama, belli bir süreçteki müşteriye değer katma, biçimini değiştirmek, yok etmek ve kolaylaştırmak biçiminde teknolojik ve organizasyonel değişimlerle sonuçlanabilir.

Yeniden yapılanma bir devrim, yeniden tasarım ise bir evrimdir. Yeniden tasarım, şirketin bir dönüşümden geçmesini gerektirmektedir. Bu yaklaşım sadece yeniden tasarlanan süreçte bir ilerleme sağlamaktadır.

Yeniden Yapılanma Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Değildir: Yeniden Yapılanma bazı ortak noktaları olmakla beraber, TKY’den önemli ölçüde farklıdır. Her iki uygulama performansı iyileştirmeyi amaçlamakta ve işlevler ötesi süreçler üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bununla beraber kalite yaklaşımı aşamalı bir özelliğe sahiptir ve mevcut süreçlerdeki dar kapsamlı güçlükleri belirleyip bunlara çözüm bulmayı amaçlayan bir dizi sorun çözme tekniğinden yararlanmaktadır. Yeniden yapılanmanın bakış açısı ise geniş ölçeklidir ve mevcut süreçlerdeki sorunları çözmek yerine, bu süreçleri ortadan kaldırıp yerlerine yeni yapılar koymayı amaçlamaktadır.

Yeniden Yapılanma Sürekli Gelişme Değildir: Yeniden Yapılanma programları maliyet, zaman ya da sürecin kalitesinde radikal gelişmeler için uğraşır. Diğer taraftan geliştirme programları, verilen herhangi bir yıl için %10’luk gelişme sağlandığında başarılı sayılır. Gelişme programları sürecin şimdiki durumundan başlar ve ona şekil verir. Yenileme programları en alttan başlayarak yeni iş tasarımının nasıl yaratılacağına yönelir.

[1] Nazım Ekren, Bankacılıkta Değişim Mühendisliği/Değişim Yönetimi, http://www.activefinans.com/active/arsiv/sayi14/degisim.html, s.1.

[2] Michael Hammer-James Champy, Değişim Mühendisliği, Sabah Kitapları, 1998, s.29.

[3] Hammer-Champy, s.29-30.

[4] Hammer-Champy, s.30.

[5] Ekren, s.8-9.

[6] Hammer-Champy, s.31-32.

[7] ------, http://www.activefinans.com/active/arsiv/sayi14/degisim.html, s.7-12.

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi