İŞLETMELERDE YENİDEN YAPILANMA İHTİYACI

3.1. Yeniden Yapılanmaya Zorlayan Faktörler

Tüm yapının ve ilişkilerin değişmesine neden olan yeni trend, organizasyonların hem uyum sağlaması hem de gerekli hızı yakalamasını bir zorunluluk haline getirmektedir. Pek çok organizasyon sürekli değişim geçirmektedir ve bir değişim ile diğer değişim arasındaki geçiş süresi neredeyse yok olmaktadır. Dış çevrede gerçekleşen sürekli ve köklü değişiklikler, organizasyonlarda sürekli değişim yönetimini gerektirmektedir. Bu, organizasyonların iç yapılarında sürekli köklü iç değişiklikler yapmak demektir. Organizasyonları hızlı değişime zorlayan faktörler aşağıdaki gibi özetlenebilir:

3.2. Yeniden Yapılanmaya Gereksinim Duyan İşletme Türleri

Deneyimler, üç tür şirketin yeniden yapılanmaya başvurduğunu göstermektedir.

Birincisi, başı ciddi boyutlarda belada olan şirketler. Bunların başka hiçbir seçeneği yoktur. Bir şirketin giderleri rakiplerininkinden veya içinde bulunduğu iş alanında olması gerekenden çok daha yüksekse, müşteriye verdiği hizmet müşterilere bayrak açtıracak kadar kötüyse, ürün başarısızlık oranı rakiplerinin iki, üç, beş katıysa, bir başka deyişle, çok büyük bir değişim geçirmeye ihtiyacı varsa, bu şirket yeniden yapılanmaya gerçekten ihtiyaç duyuyor demektir. 1980’li yılların başlarındaki haliyle Ford Motor Company bu tür şirketlere gayet iyi bir örnektir.

İkincisi, başı henüz derde girmemiş ama yöneticileri, yaklaşan belayı fark edecek kadar ileri görüşlü olan şirketlerdir. Bunlara örnek olarak, 1980’lerin ikinci yarısındaki haliyle Aetna Life & Casualty gösterilebilir. O an için mali sonuçlar tatmin edici görünebilir, ama ufukta yeni rakipler, müşterilerinin isteklerinin ve özelliklerinin değişmesi, değişmiş bir ekonomik ortam veya mevzuat gibi şirketin başarısını temelden sarsabilecek fırtına bulutları toplanmaktadır. Bu şirketler, yeniden yapılanmayı başları derde girmeden önce uygulamaya başlayacak vizyona sahiptirler.

Yeniden yapılanmayı seçen üçüncü tip şirketler, doruk noktasında olanlardır. Bunların ne bulundukları anda ne de ufukta belirgin sorunları yoktur, ama yöneticileri hırslı ve agresiftir. Bu şirketlere örnek olarak, Hallmark ve Wal-Mart gösterilebilir. Üçüncü kategorideki şirketler yeniden yapılanmayı, rakiplerine karşı üstünlüklerini arttırmak için bir fırsat olarak görürler. Performanslarını arttırarak, rekabet çizgisini iyice yükseltmeyi ve kendileri dışında kalanlar için hayatı zorlaştırmayı amaçlarlar. Doğrusunu söylemek gerekirse, güçlü bir konumdayken yeniden yapılanmaya başvurmak oldukça zordur. Oyunu zaten kazanıyorsanız, kuralları neden yeniden yazasınız ki? Başarılı bir şirketi belirleyen özelliğin, uzun süredir başarıyı sağlayan şeyleri silip atabilmesi olduğu söylenebilir. Gerçekten iyi olan bir şirket, o anki performansıyla asla yetinmez; uzun bir süre boyunca iyi sonuçlar vermiş olan uygulamaları, daha iyisini yaratabilmek amacıyla hiç duraksamadan bir yana atabilir.

Bu üç tür şirket arasındaki ayrımı şöyle de açıklanabilir: birinci kategorideki şirketler çaresiz durumdadırlar; duvara çarpmış ve yaralanıp yere düşmüşlerdir. İkinci kategoridekiler yüksek hızla yol almaktadırlar; ama farları hızla onlara yaklaşan bir şeyi aydınlatır. Bu, bir duvar mıdır acaba? Üçüncü kategoridekiler ise güneşli bir günde arabayla gezintiye çıkmışlardır; görünürde hiçbir engel yoktur. Ve şöyle düşünürler: “Durup diğerlerinin çarpacağı bir duvar yapmak için ne kadar uygun bir zaman!”[2]


3.3. Yeniden Yapılanma Organizasyonu

Süreçlere reengineering’i şirketler değil, insanlar uygular. Şirketlerin reengineering’i gerçekte uygulayacak kişileri seçme ve organize etme yöntemleri, bu çalışmanın başarıya ulaşmasının anahtarıdır.

Yeniden yapılanmayı uygulayacak kişiler ile bu kişilerin üstlendikleri görevler şöyledir:

LİDER
Yeniden yapılanmanın gerçekleşmesini reengineering lideri sağlar. Lider, organizasyonun tersine dönmesini sağlayacak ve insanları, yeniden yapılanmanın getireceği radikal değişiklikleri kabul etmeye ikna edecek etkide birisi olmalıdır. Lider olmadan organizasyon “kağıt üzerinde” bazı çalışmalar yapabilir ve hatta yeni süreç tasarımı kavramlarını üretebilir; ama yeniden yapılanma gerçek anlamda uygulanamaz. Lidersiz bir yeniden yapılanma çalışması başlatılsa bile, uygulamaya hazır olunduğu anda bu çalışma ya nefessiz kalacak ya da duvara çarpacaktır.

Liderlik rolü genellikle, bakış açısı hem dışarıya, yani müşteriye, hem de içeriye, yani iş operasyonlarına yönelen şirketin işletme müdürü ya da başkanı tarafından üstlenilir. Şirketin, yeniden yapılanmayı, organizasyonun tek bir bölümüyle sınırlamayı planladığı durumlarda lider, pozisyonu biraz daha düşük bir yönetici olabilir.

Liderin temel görevi vizyon yaratmak ve bireyleri motive etmektir.

Lider aynı zamanda, yeniden yapılanma çalışmalarının başlangıç vuruşunu yapar. Üst düzey yöneticileri, süreç sahipleri olarak atayan ve onları performansta büyük çıkışlar sağlanmasıyla görevlendiren liderdir.

Liderlik sadece pozisyon değil, aynı zamanda karakter sorunudur. yeniden yapılanma liderinin vazgeçilmez özellikleri hırs, hareketlilik ve entelektüel merakıdır.

Yeniden yapılanma için liderin zamanının küçük bir bölümünden fazlasını ayırması gerekir. Bu zamanı, proje incelemelerine ve yeniden yapılanmayı destekleyen yüreklendirici konuşmalar yapmaya ayrılacaktır. Öte yandan, yeniden yapılanma, liderin bilincine ve amaçlarına işleyerek yaptığı her işin içinde mutlaka yer almalıdır.

SÜREÇ SAHİBİ
Yeniden yapılanmanın belli bir sürece uygulanması sorumluluğunu taşıyan süreç sahibi, prestijli, güvenilir ve şirket içinde etkili, genellikle çizgisel sorumluluk taşıyan orta kademe yönetici olmalıdır. Liderin işi yeniden yapılanmanın büyük çapta uygulanmasıyla, süreç sahibinin işi de küçük çapta, yani her bir süreç seviyesinde uygulanmasını sağlamaktır.

Süreç sahibinin işi, yeniden yapılanmayı uygulamak değil, uygulanmasını sağlamaktır. Süreç sahibi yeniden yapılanma ekibini oluşturmalı ve ekibin görevini yerine getirebilmesini sağlamak için gerekli her şeyi yapmalıdır. Süreç sahibi ekibe gereken kaynakları sağlar, bürokratik engelleri aşar ve fonksiyonel grupları sürecin içinde yer alan diğer yöneticilerin işbirliğini kazanmaya çalışır.

YENİDEN YAPILANMA EKİBİ
Fikirleri ve planları üreten ve genellikle gerçeğe dönüştüren bu ekibin üyeleridir. İşi yeniden yaratanlar aslında bu insanlardır.

Ekip üyelerinin özelliklerini ayrıntılı olarak incelemeden önce vurgulamak istediğimiz küçük bir nokta var: Hiçbir ekip yeniden yapılanmayı aynı anda birden fazla sürece uygulayamaz. Bu da birden fazla sürece yeniden yapılanmayı uygulayan şirketlerde birden fazla yeniden yapılanma ekibi bulunması gerektiği anlamına gelir.

Her ekipte iki tür birey bulunacaktır: İçeridekiler ve dışarıdakiler.

İçeridekiler, yeniden yapılanmanın uygulanacağı sürecin içinde çalışmakta olanlar diye tanımlanır. Bunlar sürecin içindeki çeşitli işlevlerden gelmektedirler. Süreci, ya da sürecin kendi işlerinde karşılaştıkları parçalarını bilirler.

Dışarıdakiler yeniden yapılanmanın uygulanacağı süreçte görevli değillerdir; bu nedenle daha nesnel olabilir ve ekibe farklı bir bakış açısı getirebilirler. Dışarıdakiler sürecin dışından gelirler. Daha önce yeniden yapılanmayı hiç uygulamamış şirketlerde, şirket dışından da olabilirler. Dışarıdakilerin iyi birer dinleyici ve iletişimci olmaları gerekir.

Yeniden yapılanma ekibi aynı zamanda kendi içinde yönetilmelidir. Süreç sahibi onların patronu değil müşterisidir; ekibin performansını ölçüp ödüllendiren sistemin ana kriteri ekibin ana hedefe doğru aldığı yol olmalıdır. Dahası, her bir bireyin başarısının değerlendirilmesinde en önemli ölçü, ekip performansı olmalıdır.

Yeniden yapılanma ekibinin resmi bir başı yoktur. Ekiplerin çoğu kimi zaman süreç sahibi tarafından atanan, ama genellikle ekip üyelerinin aday göstermeleriyle seçilen bir ekip başkanına sahip olmayı yararlı bulurlar.

İDARE KOMİTESİ
Üst düzey yöneticilerden oluşan bir topluluk olan idare komitesi, genellikle süreç sahiplerini de içerir, ama onlarla kısıtlı değildir. Komite organizasyonun genel yeniden yapılanma stratejisini planlar. Bu gruba lider başkanlık etmelidir.

Bireysel süreçler ve projelerin ve projelerin kapsamını aşan konular idare komitesine gelir. Bu grup örneğin, ayrı yeniden yapılanma projeleri arasındaki önceliğe ve kaynakların nasıl tahsis edileceğine karar verir. Süreç sahipleri ile ekipleri, kendi başlarına çözemeyecekleri sorunlarla karşılaştıklarında idare komitesine başvururlar. Komite üyeleri süreç sahipleri arasındaki çekişmeleri dinleyip çözüme ulaştırır.

REENGINEERING ÇARI
Yeniden yapılanma çarı, lidere bağlı yeniden yapılanma personelinin başkanı olarak işlev görür.

Çarın iki işlevi vardır: Birincisi her bir süreç sahibi ile yeniden yapılanma ekibini destekleyip çalışmalarını sağlamak; ikincisi ise sürmekte olan tüm yeniden yapılanma faaliyetlerini koordine etmektir.

Çar, yeniden yapılanma çalışmaları sırasında süreç sahiplerini dikkatle izleyerek yolu kaybetmemelerini sağlar.Çar, yeniden yapılanma için gerekli altyapıyı oluşturarak, tüm yeniden yapılanma çalışmalarının, şirkette bu konudaki ilk çalışmaymış gibi olmasını sağlar.

Kimi zaman çarların, kontrolü çok fazla ellerine alarak ve sorumluluğun aslında lider ile süreç sahibinde olduğunu unutarak sorun kaynağına dönüştüklerini gördük. Organizasyon bu olasılığa karşı önlem almalı ve yeniden yapılanmanın, çizgisel yöneticinin işi olduğunu akılda tutmalıdır[3].



[1] Ekren, s.2-4.
[2] Hammer-Champy, s.30-31.
[3] Hammer-Champy, s.94-107.