YENİDEN YAPILANMA FAALİYET SÜRECİ

Adım 1. Müşteri Gereksinmeleri ve Sürecin Amaçlarının Belirlenmesi: Bir sürecin müşterisi işletme içinden veya dışarıdan olabilir. Diğer bir değişle iç müşteri veya dış müşteri olabilir. Müşteri isteklerinin ne olduğu ve ilgili sürecin müşteri ihtiyaçlarını ne derecede sağladığı ortaya konur.

Adım 2. Mevcut süreci ölçmek: Pek çok işletmenin performansının düşüşünde, gerçek sorunlara çözüm bulmak yerine etkin olmayan faaliyetler için geçerli çözümlerin bulunması söz konusudur. Burada yapılacak iş mevcut durumun ortaya konmasıdır.

Adım 3. Mevcut Süreci Analiz Etmek ve Gerekli Düzenlemelerin Yapılması: Yeniden Yapılanma faaliyetlerinin yürütülmesiyle bir çelişkiyle karıştırılır. Süreçte hızı düzenlemeler mi yapmalı yoksa süreç baştan aşağı değiştirilmeli mi?

Adım 4. Örnek Edinmeye Gitme: En iyi süreçlere rakip işletmelerin süreçlerinin alınması ve uyumlaştırılmasının sağlanması.

Adım 5. Sürecin yeniden Tasarlanması:

Adım 6. Yeniden Yapılanma Sürecinin Ortaya Konması: En zor aşama olan bu son aşama daha önceki aşamalar başarılı bir şekilde yapılmışsa sorun çıkmayabilir[1].


YENİDEN YAPILANMADA KULLANILAN METODOLOJİLER

Tanımadığımız bir güzergahta haritayı incelemeden nasıl yola çıkamazsak, bize yolumuzu gösterecek bir metodoloji olmadan da, bir "reengineering" projesine başlanamaz. Çoğumuz çeşitli kereler bir metodolojiden yararlanmışızdır. Fakat bu deneyimlerimiz bizde pek mutlu izler bırakmamıştır. Çünkü; neyi, ne zaman ve nasıl yapacağımız konularında hoşlanmadığımız bazı kısıtlamalarla karşılaşmışızdır, metodolojilerin yeterince esnek olmadığını ve çok dar bir bakış açısı getirdiğini düşünmüşüzdür, ve son olarak ve en önemlisi yaratıcılığımızı öldürdüğü kanısına kapılmışızdır.

Fakat günlük yaşamımızda bile düşüncelerimizi bir düzene sokabilmek için disipline ihtiyaç duyarız. Metodolojinin klasik tanımı; bir sonuca ulaşmak için geçilmesi gereken sistematik veya açıkça tanımlanmış yol şeklindedir. İyi bir metodoloji, kullananın gitmek istediği noktaya erişmesine yardım eden bir yol haritasıdır. Haritalarda olduğu gibi varmak istediğiniz yere vardığınızda ne bulacağınızı söylemez.


“Reengineering” projeleri için geliştirilmiş birçok metodoloji vardır. Hammer ve Champy’nin savunucusu oldukları ve “Temiz Sayfa” yaklaşımına dayanan metodolojileri bunlardan birisidir. Adam Smith'in iş bölümü yaklaşımının yüz yıl sonra artık değişmesi gerektiğini savunan yazarlar, kuruluşların süreçler çevresinde örgütlenmesi gerektiğini savunmaktadırlar. Çıkış noktaları ise günümüz örgütlerinde herkesin her şeyden sorumlu olduğu fakat herhangi bir konunun sorumlusunu bulmanın mümkün olmadığıdır. Çalışanlar içe (kendi çalıştığı birim) ve yukarıya (bir üstteki yönetici) bakmakta, fakat kimse dışarıya (müşteri) bakmamaktadır.

Dorine Andrews ve Susan Stalick’in (Business Reengineering) kitaplarında metodoloji ilk basamak olarak projenin çerçevesinin çizilmesini öngörmekte, ikinci basamakta vizyon, değerler ve hedefler kümesinin tanımlanmasına yer vermektedir. Üçüncü aşama iş akışı, veri akışı, karar akışı, süreç akımı gibi bir dizi şemadan yararlanarak süreçlerin yeniden tasarlanması, sonraki aşama kavramsal tasarımın kanıtlanmasıdır. Beşinci basamakta uygulama planlanmakta altıncı basamakta ise üst yönetimden uygulama onayı alınmaktadır. Yedinci aşama uygulamayı, sekizinci ve son aşama ise sürekli iyileştirme çevriminin başlatılmasını kapsamaktadır. Yazarlar süreçlerin yeniden tasarımı projesini yumuşatabilmek için esnek bir uygulama ilkesiyle, en az üç yıla yayılmasını, katılımcı bir biçimde uygulanmasını, çalışanların sürekli eğitilmesini öngörmektedir. Uygulamada ağırlığın teknoloji veya finans yerine insanlara verilmesini savunmaktadır.

Bir başka “reengineering” metodolojisi Avrupa Birliği tarafından 20 dolayında uzmana geliştirilen COBRA metodolojisidir. Altı basamaktan oluşan bu metodoloji kurumun yaklaşım ve hedeflerinin tanımlanmasıyla başlamakta, fırsat ve süreç analizi ile devam etmekte ve süreçlerin yeniden tasarımına erişmektedir. Değişikliklerin uygulanması beşinci aşamayı, performans gözetimi ise altıncı ve son aşamayı oluşturmaktadır. Yaşam çevrimi yaklaşımı COBRA’nın da bir özelliğidir. COBRA’nın diğer bir özelliği insan odaklı olması, dolayısıyla yapı ve akım şemaları yerine örgütteki insanların rolleri, üstünlükleri ve davranışlarına ağırlık tanımasıdır. Basit maliyet düşürme yöntemleri yerine çalışanların tatmini ön plana çıkarılmaktadır.

Manganelli ve Klein ise geliştirdikleri metodolojide bütünsellik yaklaşımının altını çizerek, işin geliştirilmesi için, teknik (teknoloji, standartlar, prosedürler, sistem ve denetimler) ve sosyal boyutların (örgüt, kadro atamaları, politikalar, iş tanımları, kariyer izlenceleri, ve teşvikler) bir arada ve dikkate alınarak bütünsel bir yaklaşım izlenmesini önermektedir.

“Rapid Re” adını verdikleri metodoloji aşağıdaki noktaların üzerinde durulmasını ve tartışılmasını önermektedir:

-Kurumsal stratejiler ve süreç stratejileri,

-Müşteri beklentileri ve yaklaşımları,

-Çekirdek süreçlerdeki katma değerler,

-Radikal değişim potansiyeli,

-Mevcut süreçlerin eksiklikleri,

-Müşteri beklentileri sağlandığında ve eksiklikler giderildiğinde ne olabileceği hakkında görüş,

-Süreç birleştirme ve tümleştirme fırsatları,

-Destek süreçlerin katkıları,

-Teknolojinin radikal dönüşüm için bir kaldıraç olarak kullanılması,

-Örgütün yeniden yapılanması ve süreç yönetimi,

-İnsan kaynaklarının yetkilendirilmesi,

-Alt-görüşler ve uygulama alternatifleri.
“Rapid Re” metodolojisinin özellikleri şunlardır:

-Örgütün hedefleri ve stratejilerine ilişkin açık bir tanımın geliştirilmesi ile işe başlamak,

-Bu strateji ve hedeflerin ardında müşteri tatminini asıl itici güç olarak görmek,

-İşlevler yerine iş süreçlerine odaklanmak ve süreç hedefleri ile örgüt hedeflerini düzenlemek,

-Katma değer süreçlerini destek süreçleriyle birlikte tanımlamak,

-Kullanılan bilginin ve “reengineering” raporlarının kalitesini güvence altına almak için kanıtlanmış ve kullanılabilir yönetim teknikleri ve araçlarından uygun bir biçimde yararlanmak,İyileştirme yerine radikal değişim görüşlerinin geliştirilmesi,

-Çalışanların yetkilendirilmesi ve teknolojiyi değişim uygulamalarının temeli olarak görerek çözümler üretebilme,

-Karar vericiler için ikna edici bilgi ve kanıt sağlamak üzere tam bir iş durumunun (business case) geliştirilebilmesini sağlamak,

-Onay sonrası görevler, kaynaklar ve etkinliklerin zamanlamasını içeren uygulanabilir bir eylem planının geliştirilmesi.


“Rapid Re” yaklaşımında, F.Taylor tarafından ilk kez geliştirilmiş ve Ford tarafından 1905’de ilk kez uygulanmış olan iş bölümü ilkelerinin tersine, çalışanların yetkilendirilmesi ilkesi yer almaktadır. Karar verme, iletişim ve denetim fonksiyonları işin asıl yapıldığı kademelere indirilmelidir. Böylece süreç sürelerinde ve verimlilikte dramatik iyileşmeler elde edilebilecektir[2].



[1]
[2] ------, http://www.activefinans.com/active/arsiv/sayi14/degisim.html, s.13-20..