YENİDEN YAPILANMA SONUÇLARI

1. Yeniden Yapılanma Sonucunda Oluşan Değişimler

Bir sürece yeniden yapılanma uygulandığında, işler dar ve görev odaklı olmaktan çıkıp çok boyutlu hale gelir. Bir zamanlar kendilerine verilen talimatı yerine getirmekle yetinen insanlar artık kendi başlarına seçim yapmaya ve karar vermeye başlarlar. Kısacası organizasyonun tamamı tanınmayacak kadar büyük bir değişim geçirir.
Bir işletme, süreçlerine yeniden yapılanma uyguladığında oluşan değişimleri şu şekilde özetleyebiliriz:

a.İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir

Süreç ekipleri, ilgili tüm işlevsel bölümlerin temsilcilerini içeren gruplar değildir. süreç ekipleri eski bölüm yapısının yerine geçer. Süreç ekibi türleri oldukça fazladır.

b.İşler basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.

Bireysel olarak bir görevden sorumlu olmak yerine sürecin sonuçları açısından toplu sorumluluğa sahip süreç ekibi elemanlarının daha farklı bir işlevi vardır. Sürecin bir parçasının değil, tümünün gerçekleştirilmesi için ekibin diğer üyeleriyle ortak bir sorumluluğu paylaşırlar. Her gün kullandıkları becerilerin artmasının yanı sıra daha büyük bir tabloyu düşünerek çalışırlar. Ekibin tüm üyelerinin farklı beceri ve yetenekleri vardır, bu nedenle yaptıkları işler birbirlerinin yaptıkları ile aynı değildir. ekibin her üyesi sürecin tüm adımlarına en azından aşinadır ve bu adımların çoğunu yerine getirebilir.

c.İnsanların rolleri değişir-Kontrol edilenden yetkilendirilene

Görev odaklı geleneksel şirketlerde işe alınan elemanlardan kurallara uymaları beklenir. yeniden yapılanma uygulanmış şirketler ise kurallara uyan elemanlar değil, kendi kurallarını kendi yaratan insanlar ister. Yönetim, ekiplere tüm bir sürecin tanımlanması için gerekli kararları alma yetkisini de vermelidir.

Yeniden yapılanma uygulaması yapılan işletmelerde yetkilendirme bir zorunluluktur. Süreç ekibi elemanları olarak düşünmelerine, birbirlerini etkilemelerine, yargı güçlerini kullanmalarına izin verilir ve bunları yapabilmeleri beklenir.

d.İşe hazırlanma değişir-Yetiştirmeden eğitime.

Yeniden yapılanma uygulanan süreçlerde işler, elemanların kuralları uygulamak yerine, doğru işi yapmak için kendi yargılarını kullanmalarını gerektirdiğine göre, elemanların doğruyu ayırt etmek için yeterli eğitime ihtiyaçları vardır. Geleneksel şirketlerde elemanların yetiştirilmelerine önem verilir. Yeniden yapılanma uygulanmış şirketlerde ise yetiştirme yerine eğitime, ya da yetiştirilmiş bireylerin işe alınmasına önem verilir.

İşletmeler çok boyutlu ve değişken işler için belli bir yeri dolduracak elemanlara gereksinim duymazlar, zira o yer kesin olarak belirlenmiş değildir. işletmeler, işlerinin ne gerektirdiğini bilip onu yapan, kendilerine uygun yeri kendileri yaratan elemanlara ihtiyaç duymaktadır.

e.Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası değişir-Faaliyetten sonuçlara.

Geleneksel işletmelerde ücret politikası bellidir. İşçiler çalıştıkları zaman için ücret alırlar. Geleneksel operasyonlarda ister montaj hattı imalat makinaların da olsun ister kağıt işlerinin yapıldığı bürolarda her bir işçinin yaptığı işi, sayılabilir bir değere dönüştürmek olanaksızdır.

Yeniden yapılanma, işletmeleri, ücret hakkındaki bazı temel varsayımları gözden geçirmeye zorlar. Bu sebeple örneğin, yeniden yapılanmanın uyguladığı işletmelerde enflasyon nedeniyle yapılan ayarlamalar dışında temel ücretler değişmez. Üstün performansa verilen ödül ücretin artırılması değil ikramiyedir.

f.İlerleme kriterleri değişir-Performanstan yeteneğe.

Yeniden yapılanma ile ilerleme ve performans arasındaki sınır kesin bir şekilde çizilmiştir. Organizasyon içerisinde yeni bir işe terfi ettirilme performansın değil, yeteneğin bir sonucudur.

g.Değerler değişir. Koruyucudan üretkene.

Yeniden yapılanma işletmenin yapısının yanı sıra kültürünü de değiştirir. Yeniden yapılanma, elemanların patronları için değil, müşteri için çalıştıklarına inanmalarını gerektirmektedir. Elemanların buna inanmaları ancak, şirketin ödüllendirme politikalarının bu düşünceyi vurgulaması ile sağlanabilir. Elemanların değerlerini ve inançlarını belirleyen en önemli faktörlerin organizasyonun yönetim sistemleri olduğu unutulmamalıdır.

h.Yöneticiler değişir. Amirden antrenöre.

İşletmede, yeniden yapılanma uygulandığı zaman karmaşık olan süreçler basitleşir ve basit süreçlerde karmaşıklaşır.

Bir ya da birkaç kişiden oluşan süreç ekiplerinin, patrona değil antrenöre ihtiyacı vardır. Ekipler antrenörlerden tavsiye ister. Antrenör ekibe sorunları çözmeleri için yardımcı olur. Antrenör faaliyetin içinde değildir; ama faaliyete, ekibe yardımcı olacak kadar yakındır.

Geleneksel patronlar işi tasarlar ve dağıtır. Ekipler ise bu işi kendileri yaparlar. Geleneksel patronlar işin bir yerden diğerine akışını yönetir, gözler, kontrol eder ve denetler. Ekipler ise bunu kendileri yapar. Yeniden yapılanmanın uygulandığı bir ortamda geleneksel patronlara yer yoktur. Yöneticiler amir rolünden vazgeçerek kolaylaştırıcı ve katalizör rolü oynamalılar ve görevi, elemanları ve onların yeteneklerini geliştirerek, bu elemanların değer üreterek gerçekleşmelerini sağlayan bireylere dönüştürmelidirler.


i.Organizasyon yapıları değişir.

Tüm bir süreç bir tek ekibin işi haline geldiğinde süreç yönetimi de ekibin görevinin bir parçası olur. Bir zamanlar yöneticilerin toplantı yapmalarını gerektiren kararlar ve bölümler arası konular artık normal iş akışı içinde ekipler tarafından verilir ve halledilir.

Geleneksel işletmede organizasyon yapısı, üzerinde inanılmaz bir enerjinin harcandığı önemli bir konudur. Çünkü organizasyon yapısı pek çok sorunun çözülmesini ve sorunların yanıtlanmasını sağlayan bir mekanizmadır.

Sonuç olarak yeniden yapılanma ardında geriye kalan organizasyon yapısı sadedir.

j.Üst düzey yöneticiler değişir-Skor tutucudan lidere

Yeniden yapılanma çalışmalarının yarattığı değişikliklerden birisi de şirketin üst düzey yöneticilerinin rollerinin değişmesi olanağı ve gerekliliğidir. Yeniden yapılanmanın uygulandığı ortamda işin başarıyla gerçekleştirilmesi görev odaklı işlevsel yöneticilerin faaliyetlerinden çok yetkilendirilmiş elemanların davranış ve çalışmalarına dayanır. Bu nedenle üst düzey yöneticiler, sözleri ve yaptıklarıyla elemanların değer ve inançlarını etkileyip güçlendiren lider haline gelmek zorundadırlar[1].


2.Yeniden Yapılanmada Karşılaşılan Sorunlar ve Başarısızlık Sebepleri

Yeniden yapılanma çalışmaları her zaman tam olarak başarılı olmamaktadır. Bu başarısızlık oranı bazen %50-%70’e kadar çıkmaktadır. Bunun nedenleri ve diğer sorunlara kısaca bakmak gerekirse, ilk belirtilmesi gereken husus, radikal bir değişimi ifade eden bu çalışmaların aynı ölçüde bir direnç ile karşılaşmasıdır. Yeniden Yapılanmanın temel sorunu teknik değil fakat insan sorunudur. Değişime direnç, güçlendirilmiş davranış gerekliliği, inanma ve kendini verme (adama- commitment) gerekliliği ve iletişim eksikliği Yeniden Yapılanma çalışmalarının başarısını engelleyen ana sorunlardır.

Genel bir sınıflama yapmak gerekirse yeniden yapılanma çalışmalarının iki konuda risk taşıdığı söylenebilir. Birincisi “fonksiyonel risk” olarak adlandırılabilecek olan yanlış sistem ve işlerin seçilmesi, yetersiz tanımlama ve prosedürle, yetersiz bilgi akış sistem ve teknolojisi kullanma gibi hususları içeren risk faktörüdür. Bu anlamda risk, niteliği itibariyle teknik bir karakter taşımaktadır. bu hususlarda yapılan hata ve yanlışlar, yeniden yapılanmanın başarısını olumsuz olarak etkilemektedir.

İkinci risk grubu, “politik risk” olarak adlandırılan bu grup, üst kademenin yetersiz desteği, işletme içinde değişime gösterilen direnç, baştaki arzu ve hırsın zamanla kaybolması gibi hususları içermektedir. Çoğu kez bu risk grubu çalışmaları ve sonuçları daha fazla etkilemektedir. Öte yandan fonksiyonel riskin yüksek olması politik risk derecesini de yükseltmektedir. Yeniden yapılanmada özellikle politik risk grubundaki faktörler nedeniyle karşılaşılan başarısızlıklar, bu kavramın popüler hale gelmesini sağlayan yazarların da dikkatini çektiğinden; bu yazarlardan birisi daha sonra kavramın eksik yönlerini giderecek tarzda ve özellikle insan ilişkilerine ağırlık verecek tarzda yaptığı değişiklikleri 1995’te kitap haline tekrar yayınlamıştır. Böylece, bir bakıma, moral kaybı, motivasyon düşüklüğü, güvensizlik ve yetersizlik duyguları yaratan bu çalışmaların “kayıp halkası” (missing link) tamamlanmış olmaktadır. Bu “kayıp halkalar” olarak kısaca şunlar belirtilebilir;

-İşletmenin yeniden yapılanma ile oluşan vizyonunun gerektirdiği kültürel ve davranışsal bekleyişler konusunda çalışanlarla iletişim olmaması, çalışmaların ruh’unun (soul) olmaması

-Yeni oluşan takımlardaki lider ve çalışanların karşılaştıkları kompleks sorunları çözmede yeterli beceriye sahip olmamaları, benchmarking imkanlarının kısıtlı olması performans değerleme konusundaki yetersizlikler

-Çalışanların, mevcut durum ile yeniden düzenlenen (reengineered) durum arasındaki bilgi, yetenek ve beceri farklılıklarını (gap) giderecek sistematik bilgilendirme, eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin olmayışı veya yetersizliği

-Yeniden yapılandırma çalışmalarına insan kaynakları fonksiyonunun yetersiz katkısı


Bu konulardaki eksikliklerin tamamlanması ile yeniden yapılandırma çalışmalarının olumlu sonuçlarının artması beklenmektedir.

Sonuç olarak, yeniden yapılandırma özellikle müşteri isteklerine cevap verme (response time) süresini kısaltarak işletmelerin rekabet gücünü arttırmayı hedefleyen bir yönetim kavramıdır. Bu yönü ile stratejik düzeyde bir kavram ve uygulama değil fakat uygulamaya dönük (operasyonel)bir kavramdır. Yeniden yapılandırma işler arasındaki ilişkileri yeniden düzenleyerek süreçler halinde tarif etmektedir[2].


3. Yeniden Yapılanma Sürecinde Başarılı Olmak İçin Yapılması Gerekenler

Yeniden yapılanma 1990 sonrası birçok işletmede uygulanmıştır ve ileride göreceğimiz önemli başarı göstergeleri açısından elde edilmiştir. Ancak önemli oranda başarısızlıklar da görülmüştür. İşletmelerin başarıya ulaşması yapıları ile ilgili olmasına karşın bazı ortak başarı koşullarını belirtelim:

(1)Önce Stratejiyi Belirlemek Gerekir: Bütün süreçler işletme için stratejik ve gerçek anlamda değer kazandıran süreçler olmayabilir. Yeniden yapılanma faaliyeti katma değer kazandıracak süreçlere yönelmelidir. Stratejik süreçler işletmenin temel tanımında ortaya çıkar. İşletmenin faaliyetlerinde süreçlerin çok olmasına karşın belki beş ile on arasında olan süreçler hayati öneme sahiptir ve katma değer etkisi olan süreçlerdir. Bu süreçlere önem vermek gerekir. Böylelikle yeniden yapılanma faaliyetinde olumlu bir sonuç alınabilsin.


(2)Yeniden Yapılanma Üst Yönetimden Başlamalıdır: Üst yönetimin desteği olmadan Yeniden yapılanma sağlanması çok zordur. Üst yönetimin dolaysız yardımı ve işin içinde olması bunun yanında üst yönetimin liderlik özelliklerini ortaya koymasıyla Yeniden yapılanma başarılabilir. İşletmeyi bir bütün olarak görebilen (bir uçtan bir uca ve yukarıdan aşağıya kadar) ve gerekli yetkilerle donatılmış olması gerekir. Hammer şöyle demektedir:

“En üstteki kişinin birçok hedefi olmalıdır. Çünkü birçok insan hedeflerle donatılmayı beklemektedir. Yeniden yapılanma programında CEO (Chief Executive Officier-Tepe Yöneticisi) temel rol üstlenmelidir.

(3)Yeniden Yapılanma Başarılı Olabilmesi İçin Danışmanlardan Yararlanılmalıdır: İşletme içinde olanlar işletme körlüğü nedeniyle sorunları görmeyebilirler veya görmezlikten gelirler. Yeniden yapılanma çok kapsamlı ve örgütü beyaz bir sayfa açarak yeniden yapılandırması olduğundan işletme dışından danışman veya danışman işletmelerini yardıma çağırması uygun olacaktır. Ancak danışmanların yararlı olması bazı koşullara bağlıdır. Bunlar arasında yeniden yapılanma konusunda geniş tecrübesi olan ve danışmanlara üst yönetim tarafından her türlü kolaylığın sağlanması gerekir. Ayrıca danışmanlar birkaç ay gibi kısa bir süre yerine üç-beş yıl işletmede çalışmalıdır. Danışmanlar Yeniden yapılanma başladığı andan itibaren ilk altı ayda çok daha yararlı olurlar.

(4)Yeniden Yapılanma Faaliyetlerinde Her Bölüm Yer Almalıdır: Yeniden yapılanma faaliyeti gerçekleştirilirken her bölümün temsilcilerinin yer alacağı ve böylelikle her bölümün temsil edileceği ve Yeniden yapılanma hareketine katılabileceği bir ortam yaratılmış olur. Organizasyonun çeşitli bölümlerinden ve çeşitli hiyerarşik kademelerinden gelen işçiden genel müdüre kadar her düzeydeki elemanın katıldığı bir düzeydeki bir düzeydeki elemanın katılması görüş birliği sağlayacaktır.

(5)İş Akışı ve Verimliliği Optimal Hale Getirmek Gerekir: Yeniden yapılanmadan elde edilmesi istenen sonuç organizasyonda iş akışını ve verimliliğini optimal hale getirmektedir. Bu sadece teknik anlamda elde edilen gelişmeler olarak değil aynı zamanda bütün organizasyonda elde edilen çıktılar olarak ele alınır.

(6)Yeniden Yapılanma İçin Her Türlü Fedakarlığın Yapılması Gerekir: Yeniden yapılanma riskli, başarı garantisi olmayan bir harekettir. Başarı sağlandığı taktirde büyük yararlar sağlayan bir değişim hareketidir. Yeniden yapılanma faaliyetinin getireceği için tereddüt edilmemelidir. Özellikle zaman harcama ile eğitim için yapılacak harcamalar doğal görülmelidir. “Eğitim için harcanan giderler %30-50 arası artacaktır”[3].



[1] Hammer-Champy, s.59-75.
[2] Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 1999, s.315-316.
[3]