ÖRNEK UYGULAMALAR
1. GTE Uygulaması
GTE, ana müşteri merkezleri California, Florida ve Texas'ta bulunan, ABD’nin en büyük yerel telefon hizmetleri şirketidir. GTE, yeni teknoloji, yeni yasal ortamı ve sürekli değişen ve sertleşen rekabete uyum sağlamak için tüm şirketi yeniden yaratma amaçlı büyük bir yeniden yapılanma çalışmasını sürdürmekteydi.
Yeniden yapılanma etkilerinin görülmeye başlandığı alanlardan birisi bakım ve onarım süreciydi. Eski süreç şu şekilde gerçekleşiyordu; telefonları çalışmayan GTE müşterileri, şirketi arayıp sorunlarını bildiriyor, bu müşteriler bir onarım memuruna bağlanıyorlardı. Onarım memuru müşterinin aktardığı bilgileri kaydederdi; ama bundan daha fazlasını yapacak aracı, eğitimi ya da yetkisi yoktu. Müşteriden alınan bilgi hat kontrolörüne aktarılır ve kontrolör, GTE’nin merkez ofis hatlarında bir sorun olup olmadığına bakardı. Kontrolör daha sonra bilgiyi merkez ofis teknisyenine geçirir, teknisyen sorunu bir servis teknisyenine iletir ve en sonunda bu servis teknisyeni aleti onarmak için sorunun olduğu yere giderdi.
Müşteri açısından bu süreç, yüksek belirsizlik oranı nedeniyle hiç de tatmin edici değildi. Telefonunuz bozulduğunda bilmek isteyeceğiniz ilk şey, telefonunuzun ne zaman yeniden hizmete gireceğidir. Burada sorun, onarım memurunun telefonunuzun ne zaman çalışmaya başlayabileceği konusunda bir taahhütte bulunmaktan başka bir şey yapamamasıydı. İşler arasındaki uzun paslaşmalar yüzünden telefonunuzun yeniden çalışmaya başlaması, sizin istediğinizden çok daha uzun bir sure alabiliyordu.
GTE bu sürecini yeniden yapılanmadan geçirdi. Artık bakım ve onarım işini başından sonuna, müşteri bakım yetkilisi olarak tanımlanan tek bir kişi yürütmektedir. Sorununuzu bildirmek üzere telefon ettiğinizde hattı test etmek, merkez ofis yazılımını değiştirmek ya da şebekedeki sorunu bulmak için gerekli bilgiye ve aletlere sahip bir yetkiliyle konuşuyorsunuz üstelik yetkili tüm bunları, müşteriyle telefon konuşmasını sürdürürken yapabiliyor. Yetkili, sorunu genellikle, sizinle konuşmasını sürdürürken bulup çözebiliyor. Eğer sorun hemen çözülemeyecekse servis teknisyenlerinin programlarına bakıyor ve teknisyenin evinize ya da ofisinize ne zaman gelebileceğini söylüyor.
Bu yaklaşım sonucunda performansta çarpıcı bir gelişme görüldü. Eskiden saatlerce süren onarımlar artık birkaç dakikada hallediliyor. Kendini müşterinin yerine koyan GTE, müşteri tatminini ölçmenin en önemli yolunun, müşterinin konuştuğu kişi tarafından çözülen sorun yüzdesine bakmak olduğunu gördü. Eski süreçte bu oran % 0.5’ti. Yeni süreçte yetkili, müşteri sorunlarının % 40’dan fazlasını müşteri hâlâ telefondayken çözebiliyor. GTE 1998 yılı için müşteri sorunlarının %70’ini tek bir kişiyle konuşarak çözümlenmesi hedefine ulaşmayı amaçlıyor.
Bu basit örnekte, tanımımızdaki tüm noktalar görülmektedir. Ayrıca, yeniden yapılanmada müşteri odaklı bir yaklaşım getirildiği görülmektedir ki bu da yeniden yapılanmanın anahtar faktörlerinden biridir. Şirket, müşterinin ne istediğini görmüş ve kurumun, bunu en iyi şekilde nasıl gerçekleştirebileceğini bulmuştur
[1].
7.2. Schlage Kilit İşletmesi Uygulaması
Vereceğimiz bu örnek Schlage Kilit İşletmesi’nde ki yeniden yapılanma faaliyetini tanımlamaktadır. Örnek geniş, stratejik olarak önemli, çapraz-fonksiyonel süreçlerin ve bilgi teknolojisinin rolü üzerinde yoğunlaşmanın önemine dikkat çekmektedir.
Ingersoll-Rand Kuruluşunun bir parçası olan Schlage Kilit İşletmesi geleneksel anahtarlar ve kilit kombinasyonları üretmektedir. İşletme direkt olarak şirketlere ve inşaat firmalarına hizmet sunmasına rağmen, birinci derecede müşterilerini perakendeciler, ev malzemesi satış mağazaları ve bazı genel malzeme satış noktaları oluşturmaktadır. İşletme yaklaşık 2500 çalışana ve 5 noktada (San Francisco; San Jose; Tecate, Mexico; Security, Colorado; Lenexa, Kansas) birime sahiptir.
1991 yılında, Schlage Kilit İşletmesi devam eden performans geliştirme çabalarının bir parçası olarak reengineering (yeniden yapılanma) çalışmalarına başladı. Yeniden yapılanma çalışmalarına başlama kararı verildiğinde Schlage İşletmesi bir kriz içinde değildi. Fakat işletme endüstri içindeki konumun, eğer işlem yöntemlerini değiştirecek adımlar atılmazsa gelecek on yıl içinde muhtemelen kaybedileceğini fark etti.
Endüstride perakendecilerin çalışma biçimlerinde temel değişiklikler meydana geliyor ve buda işletmede endişe yaratıyordu. Wal-Mart, Home Depot ve Price/Costco gibi büyük hacimli perakendeciler, endüstriye yeni satın alma ve dağıtım yöntemlerini getirdiler. Bir taraftan gerekli miktarları sağlamak için çabuk dağıtım gerekliyken, diğer taraftan depolamayı düşük tutmak gerekliydi. Üreticilerin taşınan malların risklerini üzerlerine almaları gerekiyordu.
Bu baskı altında, esnek üretim planlamaları özellikle müşteri ihtiyaçları değiştiği zaman çok önemli bir yetenek haline geliyordu. Bilgisayar ağlarının sayesinde perakendeciler tüketici ihtiyaçlarına mümkün olan en az gecikme ile cevap vermeye gayret ediyorlardı. Maalesef ki, üreticiler için bu çeşit bir mikro market uygulanmasının anlamı, perakendecilere aynı hızda cevap verilmesi anlamına geliyordu.
Geçmiş yıllardaki satışlara dayanarak yapılan planlamalar yeterli olmuyor, artık planların geçen ay veya geçen haftalardaki satışlar dikkate alınarak yapılması gerekiyordu. Ayrıca bir parçanın üretime giriş ve çıkış süresi çok kısa olmalıydı.
Schlage, üretim işlemleri, bilgi sistemleri, pazarlama, satış ve idari işlemlerde temel değişiklikler yapılması gerektiğini fark etti. Aynı zamanda bu değişiklikleri yapmanın çalışanlarda da temel değişiklikler yapılması gerektirdiğini, çalışanların fikir ve fırsatlarının şirketin amaçları ile uyum içinde olması gerektiğini gördüler.
Yeniden yapılanma çalışması için hazırlanırken, Schlage, dünya ölçeğinde, yönetim ve üretim sistemine sahip organizasyonu oluşturacak bir misyon ve stratejik plan benimsedi. Ek olarak, birincil yeniden yapılanma amaçlarını, üretkenliği artırma, işlem maliyetlerini düşürme, müşteri ilişkilerini geliştirme şeklinde belirledi. Yeniden yapılanmanın temelini yeni bir bilgi siteminin kurulması oluşturuyordu. Stratejik Bilgi Sistemleri Planı (Strategic Information Systems Plan (SISP)) görev takımı, çalışmaları izlemek için kuruldu ve takım, çeşitli birimlerden 60 Schlage çalışanı ile 5 ay süren bir çalışma boyunca görüştü.
Görüşülen çalışanlara iş sorumlulukları, bilgi sistemlerini nasıl kullandıkları, ve işlerini nasıl tamamladıkları hakkında sorular soruldu. İlk SISP görüşmeleri, mevcut bilgi sisteminin nasıl işlediğini anlamaya yönelikti. Şirket yönetimi, mevcut bilgi sistemini otomasyona geçirmekle birlikte, bu çalışmanın yetmeyeceğini, bundan daha radikal bir şeyler yapılmasının gerekli olduğunu düşünüyordu. Bu düşünceden yola çıkarak görüşme verileri sonucunda SISP takımı daha önemli başka bir konuyu gündeme getirdi.
Sonuçlara göre üretim süreçlerinin de yeniden yapılanması gerekliydi. Geleneksel üretim şekli, geleneksel iş modellemesine dayanıyordu. Her bir işçiye tek bir görev verilmişti ve işçiden beklenen sadece bu görevi yerine getirmesiydi.
Bu yaklaşım iyi bir yönetim şekli değildi ve çeşitli aksaklıklar yaratıyordu. Özellikle farklı iş alışkanlıkları ve tecrübeleri bazı işçilerin çok rahat olmasını sağlarken, diğerleri işleri gereği daha çok çalışmak zorunda kalabiliyorlardı. Sistemde maliyetleri yükselten ve esnek olmayan yapıyı destekleyen büyük bir tıkanıklık vardı.
Karların sınırlı kalması ve bu durumun zincir halinde devam etmesi bu çeşit aksaklıkların genellikle ihmal edildiği anlamına geliyordu. Bununla birlikte, müşterilerin yeni ihtiyaçlarını karşılamayı sağlayacak esnek bir sistem, bu sistemle gerçekleştirilemezdi. Bunun dışında artan rekabet baskısı, şirketi, esnek bir üretim şekli ve verimliliğin geliştirilmesi konusunda zorluyordu.
Mevcut yöntemlerin gözden geçirilmesinden sonra, üretim süreçleri işçi hücreleri serileri şeklinde yeniden yapılandırıldı. Her bir hücre üretim hattında özel bir grup işten sorumluydu. Üretim süreci boyunca her bir basamakta değişiklik yapılması ihtiyacına karşı her hücrenin üyeleri çapraz şekilde eğitildiler.
Çalışma grupları, kaynakları en iyi kullanacak şekilde, değişim yapılarak çeşitli durumlara adapte edilebiliyordu. Bu değişimin en önemli faydası, Schlage çalışanları ürün geliştirmeden pazarlama ve satışa kadar tüm iş süreçleri hakkında bilgi kazandılar ve kendi yaptıkları işlerin şirketin başarısını nasıl etkilediğini daha iyi anladılar.
Sonuç olarak, üretim süreçlerinin yeniden yapılanması SISP sürecinin önemli bir parçası haline geldi. Üretim konuları esas alındığı için orijinal SISP takımı sipariş girişi, iç bilgi süreci sistemi, ürün maliyeti, üretebilirlik dizaynları, malzeme faturaları, kapsamlı planlamalar, sipariş yönetimi ve iş sistem kaynakları konuları üzerinde durdular.
Çalışanlarla görüşme sonucunda elde edilen veriler, bilgi sistem planının yeniden yapılandırılmasının oluşturulması için gerekli bilginin temelini sağladı. Plan, iletişim araçlarını, ölçümleri ve performans ölçütlerini aynı zamanda yeni sistem hakkında çalışanların ve yöneticilerin eğitimi konularını içeriyordu. Plan, mevcut bilgi sürecinin her bir kritik bilgi sistemi bölgesinde modernize edilerek en verimli hale getirilmesini, sonra bu süreci destekleyecek en iyi software’i belirlemek için bilgisayar uygulamalarının değerlendirilmesini öngörüyordu.
SISP takımının bulguları, daha yoğunlaştırılmış, daha az satıcı kullanılan bir sistemin, daha bütün, daha esnek, daha kullanıcıya yakın olabileceğini öneriyordu. Bunu gerçekleştirmek için, takım, depolama ve üretim birimleri ile satış ofisleri ve tasarım hattı için yerel ve daha geniş alanlarda network teknolojileri sunan büyük bilgisayar şirketlerini değerlendirdi. Seçimin yapılması aşamasında çeşitli danışman şirketlerinden yardım alındı.
Yeniden yapılanma sürecine, işletmenin beş biriminin her biri için bir takım kurularak başlandı. Şirket bu takımlara “Kaplan Takımları” ismini verdi. Her bir birim aynı zamanda kaynakların sağlanmasından ve zaman planlamasına bağlı kalınmaktan sorumlu bir destekleyiciye sahipti. Destekleyici birimler ayrıca, yeni çabaların gerçekleştirilmesi ve bu çabaların şirketin amaçlarıyla uyuşur olmasından sorumluydu.
Yeniden yapılanma faaliyeti sırasında çeşitli pürüzlerle karşılaşılması da son derece doğaldır. Schlage’de bu tür problemler genellikle orta yönetim seviyesinde ortaya çıkmıştır. Geleneksel işletme kültürü, insanları, iş deneyimi ve ücretleri ilgili kişiler tarafından ödenerek finanse edilen dış eğitim programları ile geliştirmeye dayanan bir yönetici geliştirme sürecine odaklanmaktaydı.
Çok az olarak iç eğitim uygulanıyordu. Bununla birlikte hücresel yapıya değişimle birçok orta yönetim pozisyonu yok edildi ve temel şekilde değiştirildi. İşletmedeki yapılan çalışmalarda hata, reengineering faaliyetinin bir parçası olan eğitim programından orta seviye yöneticilerin çıkarılmasıyla oluştu.
Reorganizasyon’da onların organizasyon içindeki çabalarının hesaba katılmaması güvensizlik ve bazı durumlarda değişime düşmanlık yarattı.
Şirket yöneticileri mantıkla her şeyin üstesinden gelebileceklerini düşündüler fakat eğer duyguları yönetemezseniz bu problemlerin oluşmasını sebep olur. İnsanlar gereksiz değildirler. Herhangi bir değişiklik olduğu zaman onlar bilirler ki bu değişiklik kendilerini etkileyecektir ve insanların bu durumda ilk tepkisi duygusal olacaktır. Düşünülenin tersine, işletmeler duygusal olarak işlerine bağlı insanlar isterler fakat onların değişikliklere karşı direnç göstereceklerini düşünmezler
[2].
Örnek Yeniden Yapılandırma (Reengineering) Uygulamaları I
Düzenli Mod
