Elektronik Sektöründen Başarısız Bir Uygulama

ABC olarak adlandıracağımız global bir elektrik şirketi, başarının piyasaya sürekli yeni ürünler sunmaya bağlı olduğu yoğun bir rekabet ortamında ileri teknoloji donanım ve hizmetleri satıyor. ABC bu konuda büyük bir başarıya ulaştı, piyasaya ardı ardına başarılı ürünler sundu ve şirket yenilmezliğine inanmaya başladı.

ABC’nin başarılı yılları aslında gittikçe daha da ciddileşen bir dizi sorunu ardında saklıyordu. Karın yüksek olduğu dönemlerde, şirket içi eleman gruplarının sayısının ve maliyetinin artması kimseyi endişelendirmemişti. Yeni ArGe yatırımlarının, atılım yapacak ürün yada teknoloji yerine mevcut ürünlerin geliştirilmesine yönelmesine kimse itiraz etmiyordu. Müşteri hizmetlerinde yeterince başarılı olunmamasına da kimse aldırmıyordu. Ne de olsa, ürünlerin satışı çok iyiydi.

İletişim endüstrisi için geliştirilmiş yeni bir araç olan bu ürünlerden birisi özellikle başarı kazanmış ve şirketin en önemli gelir ve kar kaynağı olmuştu. Benzersiz bir üründü ve bu nedenle ABC yıllarca bu üründe tekel olmuştu. Ama ürün aslında on yıl erken doğmuştu ve artık yaşını göstermeye başlıyordu. Satışlar yeni pazarlarda artıyordu gerçi, ama ABD ile Avrupa’da büyüme durmuştu.

ABC hala karlı bir şirket olmasına rağmen, gururunun ve kimliğinin ana kaynağı olan liderlik konumunu kaybediyordu. Rakip şirketlerin piyasaya yeni nesil ürünler sunmasına tepki vermiyordu; geliştirim süreci yıllar öncesinde kalmıştı.

Şirket rakiplerine yetişmek için maliyetlerini kısmak ve buradan sağladığı tasarrufu yeni teknolojiye yatırmak durumundaydı. ABC’nin pek de mutlu olmayan müşterileri ise-müşteri hizmetlerine asla yeterince önem verilmemişti- daha “kullanıcı dostu” satıcılara geçme eğilimindeydiler. Bilişim otobanının ilk yıllarındaki birleşme, satın alma ve stratejik ittifaklar kurma atılımının gerisinde kalan ABC eski önemini kaybetmekteydi.

Yıllar boyunca çeşitli yöneticiler, şirketi yeniden canlandırmak üzere çeşitli programlar uygulamışlardı. Yeniden yapılanma, erken emekliliğe özendirme ve ahlaki sorumluluk gibi yöntemler denenmiş ama sonuç alınamamıştı. Vizyon macerası 2000 adını taşıyan programla, yetkilendirme ve mükemmelliğe ulaşılması hedeflenmişti. Bu konuda pek çok konuşma yapılmış, yıllık raporlarda program göklere çıkarılmış ve kahramanlar yüceltilmişti yine de, sonuçta pek bir şey değişmemişti: Yönetim hala müşteriler yerine ürünler ve fiyatlar üzerinde yoğunlaşıyordu. Elemanların çoğu “yetkilendirmeyi” boş bir slogan, “mükemmelliği” de bir başka şaka olarak görüyorlardı. Rakiplerin daha iyi ürünler hazırladıklarını görmüş, ürün kalitesi ve hizmet konularında müşterilerin şikayetlerini dinlemiş ve eski moda yöneticilerin yenilikçi fikirleri öldürmelerine tanık olmuşlardı. Onların gördüğü şey mükemmellik değil, küstahlıktı. Vizyon macerası 2000’in sloganları sonuçta onları hayal kırıklığına uğratmış ve kuşkuları iyice arttırmıştı.

Genel müdür yeniden yapılanmayı meslektaşlarından, danışmanlardan ve endüstri yayınlarından duymuştu ve denemeye karar verdi. Önce yeniden yapılanma çalışma grubunu kurdu. Tüm şirketten otuz orta kademe yönetici yeniden yapılanma stratejisini geliştirmek ve eyleme geçirmek üzere bu gruba atandı. Grupta part-time çalışacaklardı! Grup öncelikle bir şirket süreç modeli oluşturdu. Sonra iki ay boyunca ekip 25 ana ve 150 ikincil süreç belirleyip bu süreçlere, mevcut işlev ve bölümlere çok benzeyen adlar verdi. (Hiç kuşkusuz, akılların karışmasını engellemeye çalışıyorlardı.)

Çalışma grubu süreç ve yan süreçleri, dört renkli güzel grafikler halinde hazırlayıp çeşitli yönetim gruplarına sundu. Grubun ikinci ve son faaliyeti, yeniden yapılanma olasılıklarını değerlendirecek 25 süreç ekibi kurmak oldu. Her ekipte etkilenecek organizasyonların elemanları olduğu için, çalışmayı iş üniteleri ve ünitelerin yöneticileri sahiplenecekti. Her bir süreç ekibi kendi yürütme komitesini kurdu ve mevcut süreci analiz etmeye başladı. Aslında çoğu, çalışmalarının asıl amacının mevcut süreci tüm ayrıntılarıyla incelemek olduğunu sanmaktaydı. Ekipler ayrıntılar üzerinde yoğunlaşarak sorunları ortaya çıkarıp çözebileceklerini sanıyorlardı. Programın başlangıcını ilan eden ve renkli süreç haritasını içeren gösterişli yeniden yapılanma broşürü, faaliyete geçildiği ve ilerleme sağlandığı izlenimini yaratıyordu.

Bir yıl sonra süreç ekipleri hala analiz yapıyor ve gelişme fırsatlarını saptıyorlardı. Bu arada ABC’nin durumu iyice kötüye gitmeye başlamıştı. Rakip şirketler ABC’nin beklediğinden çok daha büyük bir hızla yeni teknoloji üretiyorlardı. Endüstri standartları değişiyor ve şirketin müşterilerinin sabrı tükeniyordu. Büyük müşteriler şirketten ayrılıyor, en iyi elemanlar başka şirketlere geçiyor ve yönetim kurulu öfkeden köpürüyordu. Acilen önlem alınması gerektiğini anlayan yönetim komitesi yeniden yapılandırmayı canlandırmaya karar verdi.

İdari işler müdürü, yeniden yapılanma çarlığına atandı. Bu iş için tam anlamıyla ideal görünüyordu. Satın alma ve destek gibi şirket içi hizmetlerin yöneticiliğini yaptığı dönemlerde maliyet kısma konusunda başarılı olmuştu. Ayrıca grubun, insan kaynakları müdürü dışında, atılımcı yeni ürünler bulma konusunda hiçbir çıkarı olmayan tek kişiydi. Çar aynı zamanda akıllı ve iyi niyetli bir yöneticiydi. Yeniden yapılanma deneyimi olmadığı için bir danışmana başvurmaya karar verdi. Tek sorun, hangi danışmanı seçeceğiydi. ABC daha önce hiç danışmana başvurmamıştı; danışmanlara gereksinimleri olmadığını düşünüyorlardı. Çar ofis ekipmanları tedarikçilerini seçerken çok işine yaramış olan bir yaklaşıma başvurmaya karar verdi. Sekiz danışmanlık şirketinden şirkette iki hafta geçirmelerini ve ardından, ABC’ye ne kadar tasarruf sağlayacaklarını belirtmelerini istedi. Bu şirketlerin arasından, maliyette en çok tasarruf vaat eden seçildi. Bu şirket daha önce hiç yeniden yapılanma çalışması yapmamış olmakla birlikte, diğerlerine göre daha ucuzdu.

Yeniden yapılanma tasarım ekibi kuruldu ve yirmi beş süreç ekibi feshedildi. Tasarım ekibi seleflerinin çalışmalarını gözden geçirip birkaç ana yeniden yapılanma olasılığı üzerinde yoğunlaştı. Ancak, şirket yönetimi bazı kısa vadeli sorunlarla uğraşıyordu ve yeniden yapılanmaya öncelik verilmiyordu. Bu nedenle yönetim kurulu başkanı sorumluluğu çara attı ve ondan en kısa sürede sonuç üretmesini istedi. Çar yeniden yapılanmanın şirkete çok para kazandıracağı konusundaki kendi ve danışman şirketin görüşünü kanıtlamak için bir iş savunusu geliştirme saplantısına kapılmıştı.

ABC’nin organizasyon yapısı da sorun kaynağıydı. Şirketin ürünlere göre ayrılmış beş ana iş ünitesi bulunmaktaydı ve bunların her birinin kendi destek işlevleri vardı. Üniteler arasında paylaşım yada işbirliği diye bir şey yoktu. Hizmetleri, satışları, hatta satın alma işini bütünleştirme hakkındaki konuşmalar boş laftan öteye gitmiyordu; çünkü tüm üniteler, kendilerinin özel olduğuna inanmaktaydılar. Ayrıca, artık her ünitede operasyonlarını gerçekleştirme amaçlı çeşitli projeler uygulamaktaydı: Sonuçta ortaya 200’ün üzerinde, birbirleriyle bağlantısız gelişim programı çıkmıştı. ABC bunların arasındaki rekabetle ve dedikoduyla çalkalanıyordu. Sözgelimi, ünite X, “Eğer siparişi yerine getirme işini yeniden yapılanmadan geçirmeye kalkarsanız, bizim ünite Y’den farklı olduğumuzu unutmayın” diyordu. “Bizim alışlarımız, satışlarımız ve hizmetlerimiz onlardan farklı”. Veriler, süreçlerin ortaklaştırılmasının maliyette önemli bir azalma sağlayacağını ve müşterilerin, üniteler arasında bütünlük olmasını istediklerini gösteriyordu gerçi; ama çar ve ekibi, üniteleri standartlaşmış süreçleri kabul etmeye ikna edemiyorlardı. Bütünün iyiliği için fedakarlık yapmaya kimse istekli değildi.

ABC aynı zamanda bir yapısalcılık sorunu yaşıyordu. Reorganizasyon şirket için bir gelenek halini almıştı. Şirketin sloganı şöyle olabilirdi: “Reorganizasyon yanıttır; öyleyse sorun ne?” Yöneticiler, organizasyon çizelgesi üstündeki kutucukları tekrar tekrar çizmenin işe yarayacağına inanıyorlardı. Oysa bu yaklaşım hiçbir şeyi değiştirmiyordu; aynı insanlar aynı işi yapıyor, sadece farklı bir patrona bağlı çalışıyorlardı. Son altı ay boyunca altı reorganizasyon yaşanmış, elemanların dağıtılması, bütçelerin yeniden hazırlanması ve yöneticilerin yeni elemanları tanıması nedeniyle her birinde altı ay boyunca verimlilik azalmıştı.

Ama batıl inançlar kolay kolay yok olmaz. Şimdi de, bu törenin yeniden yapılması gerekiyordu. Yeniden yapılanmanın başlamasından üç ay sonra yönetim kurulu başkanı, yeniden organize olmaya karar verdi. Amaç büyük oranda, mali sorumluluğu daha çok sayıda iş grubu arasında paylaştırmaktı. Müşteriler üzerinde odaklanma amacıyla şirket, müşteri sınıflarına göre organize olmaya karar verdi. Yirmi üç yeni iş grubu yöneticisi atandı ve bunların tümüne kar ve zararda tam sorumluluk verildi.

Ve böylece yeniden yapılanmanın ölüm çanı çalınmış oldu. Yeni organizasyon hakkındaki dedikodular, yeniden yapılanma ekibi dahil olmak üzere herkesin dikkatini yeniden yapılanmadan saptırmıştı. Süreçlerin yeniden tasarlanması konulu tartışmaların yerini, yeni patronun kim olacağı, bu işten kim kazançlı, kimin zararlı çıkacağı hakkındaki dedikodular almıştı. Elemanların, kimin ne olacağını kimin güç kazanacağını belirlemeye çalışmaları nedeniyle bu resmi açıklama, ilerlemeyi en az üç ay durdurdu.

Yeni organizasyonun ilk kurbanlarından birisi çardı. Bölümü yeni iş gruplarına dağıtıldı ve kendinden de şirketten ayrılması istendi. Merkezi bir yeniden yapılanma yaklaşımı yeni organizasyona uymuyordu. Yeni organizasyon ABC’yi piyasaya yaklaştırmıştı gerçi, ama iş üniteleri arasında iş birliği kurulması olasılığını iyice azaltmıştı. Ünitelerin her biri kendi yönetimlerine göre iş yapmak istiyor ve böylece, ortak süreçlere ulaşma amaçlı hareketi iyice zayıflatıyorlardı.

Yeni iş gruplarının bazıları, kendi değişim mühendisliği danışmanlarını tutacak kadar ileri gittiler. Yirmi beş süreç ekibinin yerine yirmi üç iş grubu ekibi oluşmuştu. Ama bu “yeniden yapılanma”, geçici maliyet azaltımlarına yağıştırılan bir etiketten başka bir şey değildi. ABC’de asla gerçek bir yeniden yapılanma olmamıştı. Görünüşe bakılırsa bundan sonrada olmayacaktı.

ABC tüm kötü yeniden yapılanma tekniklerini uyguladı ve kendisi de birkaç yeni teknik yarattı. Mevcut süreçlerini teşhis etmeye çok fazla zaman ayırmıştı, işlevlerini süreç olarak yeniden adlandırmaktan ileriye gidememişti.

Ama herhalde kusursuz bir teknik bile bu şirkette işe yaramazdı. ABC yeniden yapılanmadan çok kendisini taktir etmeye zaman ayırıyordu. Sözde bir sonraki savaşa hazırlanmak amacıyla hala son savaşı sürdüren generaller gibi ABC yöneticileri de, geçmişteki zafer kaynaklarının mevcut sorunları alt etmede işe yarayacağını sanıyorlardı. Oysa, başarı iki kenarı da keskin bir kılıçtır. Kazanmak iyi bir şey belki, ama kendini beğenmişliğe ve küstahlığa yol açabilir. Bu tür şirketlerin duvarlarına, "Başarıdan daha çok başarısızlığa uğrayan bir şey yoktur," sözünü asmakta yarar var.

Şirket içinde kuşkunun yaygınlaşması ve yapısalcılık sorunu insanları, başlarını kabuklarından çıkarıp yeni şeyler aramaya teşvik etmez. Yeniden yapılanma, değişmeye gerçekten ihtiyaç olduğunu anlamayı ve bunun için kararlılıkla harekete geçmeyi gerektirir. Ama bir zamanlar mükemmelliğe ulaşmışsanız ve aynı yöntemlerin sizi yeniden mükemmelleştireceğine inanıyorsanız, neden değişesiniz ki? ABC’nin yeniden yapılanma programı kesinlikle radikal bir değişim programı değildi ve geleneksel maliyet azaltma yönteminin üstüne süreç etiketinin yapıştırılmasından öteye gidememişti.

ABC yeniden yapılanma için uygun bir aday değildi; çünkü zaten uçurumun kenarındaydı. Yeniden yapılanma çok başarılı sonuçlar verebilir; ama sonuçta mucizevi bir ilaç değil ve bir gecede her şeyi düzeltemez. ABC’nin içinde bulunduğu kriz, maliyetlerin yüksekliği ve rekabet gücünün zayıflığı yeniden yapılanmanın uzun vadeli iyileştirimine başvurmadan önce acil bir ameliyat yapılmasını gerektiriyordu. Kimi iş ünitelerini satmak ya da şirketi bu duruma getiren yöneticileri tasfiye etmek gibi çarpıcı bir ilk adım iyi bir başlangıç olabilirdi. Ama şirket bunu yapmaktan kaçındı ve sonuçta maliyetlerin hemen kısılması için gelen baskı her şeyi berbat etti.

Evinizde yangın varsa, temeli güçlendirmekle uğraşmazsınız. ABC’nin yeniden yapılanmaya neden öncelik vermediğini, yönetimin bu konuya neden gerekli zamanı ayırmadığını, bu işte neden en yetenekli elemanların kullanılmadığını ve neden gerçek bir yeniden yapılanma iletişimi kampanyasının uygulanmadığını anlamak güç değil.

Bir işe ne zaman başlanacağını bilmekte yarar var. ABC belki de, yeniden yapılanmaya girme zamanını iyi seçemedi[1].



[1] Hammer, M., Stanton, A.S. (Çeviren: Sinem Gül), Değişim Mühendisliği Devrimi, Sabah Kitapları, İstanbul, 1995.

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi