ÖRNEK UYGULAMALAR

. Bankacılık Sektörü Uygulaması

Bankacılığın geleceği, büyük ölçüde değişen müşteri ihtiyaçlarına cevap verebilme yeteneğine bağlı bulunmaktadır. Ürün sunumu konusundaki sınırlamalar, müşterilerin finansal ihtiyaçlarını karşılamada bankaları zorlamaya devam edecektir. Rekabetçi bir pozisyon geliştirmek için fırsat avantajları hızlı bir şekilde azalmaktadır. Ekonomik ve finansal işlemler gün geçtikçe daha karmaşık bir yapı kazandığından, bankaların sundukları hizmetler de son derece farklılaştırılmış bir yapı kazanmıştır. Bu gelişmelere paralel olarak birçok hizmet klasik pozisyona düşerken, bir dizi yeni hizmet de gündeme gelmiştir.


7.4.1. Bankacılık sektöründe yeniden yapılanmaya neden olan faktörler

Bankacılık sektöründe yeniden yapılanmaya sebep olan belli başlı etkileri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

·Globalleşen rekabet: Farklı ülkelerin finansal hizmetler sektörleri arasındaki sınırlar ortadan kalkmış ve piyasalarda rekabet giderek artmıştır.

·Yasal değişiklikler: Bankalar arası rekabeti ve banka dışı finansal kuruluşların bankacılığın en karlı alanlarına girmesini engelleyen yasal düzenlemeler, zamanla önemini kaybetmeye başlamış ve değişmiştir.

·Teknolojik değişiklikler: Ürün ve hizmet bazında teknolojik yenilenme süreci hızlanmış, hızlı karşılık vermek ve uyum sağlayabilmek önemli hale gelmiştir.

·Sektörel değişiklik: Teknolojik değişmeye bağlı olarak hata marjının sürekli olarak daraldığı bir çevre oluşmuştur.

·Pazar ve rekabetçi güçler: banka, banka dışı finansal kuruluşlar ve diğer kuruluşlar faaliyetlerini o kadar farklılaştırmışlardır ki, fonksiyonları birbiri ile çakışır duruma gelmiştir. Bunun sonucu olarak ticari bankalar yoğun bir rekabetle karşı karşıya kalmışlardır.


7.4.2. Bankacılık sektöründe yeniden yapılanma gereksinimi göstergeleri

Üst yönetim, bankanın reengineering’e gereksinimi olduğunu değişik şekillerde anlayabilmektedir. Bu gereksinimi gösteren beş faktör bulunmaktadır:

·Hızla düşen hisse senedi fiyatları: Pazar, bankanın hisse senetlerini belirlerken, banka gelirlerinin uzun dönemli büyüme potansiyeli konusunda sinyal vermekte ve yöneticileri uyarmaktadır. Düşen piyasa değeri, dramatik bir uygulamaya geçilmesi için önemli bir gösterge olarak kabul edilmektedir.

·Piyasa değeriyle çatışan stratejik yön: Piyasa göstergeleri, şirket yönetiminin stratejilerinin geçerlilik kabiliyetini test etmektedir. Üst yönetim, bir dereceye kadar içsel olarak bağımsız kalmayı ve büyümeye odaklanmayı tercih edebilmektedir.

·Düşük etkinlik rasyoları: İş yapısının özelliği ve diğer faktörlerdeki farklılıklara rağmen, etkinlik rasyolarındaki olumsuz gelişmeler yapısal değişim ihtiyacının öncü göstergeleridir.

·Farkedilen iş akışı fazlalığı: İş yoğunluğu, iş sürecinde aksamalar ve müşteri memnuniyetsizliği, reengineering potansiyeli için önemli ipuçları vermektedir. Bunlar hatalı tasarlanmış süreçlerin “ilk ve önemli” göstergeleri olarak ele alınmaktadır.

·Üst yönetimin isteği ve becerisi: Üst yöneticiler, personelinin sadakati ve mevcut performansları ile gurur duymaktadır. İlginç olmakla birlikte reengineering, üstün performans gösterenler tarafından üstlenildiğinde en fazla başarıyı sağlamaktadır. Böyle bir durumda bankanın genel müdürü, kurumunu gelecek başarı düzeyine götürmek için riske girmekte ve yeni dönemde zorlu bankacılık faaliyetlerine hazırlamaktadır.


İyi performans gösteren bankalar için, reengineering’ in yoğunluğu ve belirsizliği ile karşılaşmak vizyon ve cesaret gerektirmektedir. Danışmanlık firmaları, geçmiş deneyimleri ve liderlik düşünceleriyle programı kolaylaştırabilmektedir. Ancak başarılı olmak için taahhüt ve kararlılığın banka içinden gelmesi gereklidir.


7.4.3. Yeniden yapılanma organizasyonu

Organizasyonel bir reengineering, bankada tüm düzeylerde çalışanların değişime taahhütte bulunmasını gerektirmektedir. Yönetim, organizasyonun değerli zaman ve kaynaklarının taahhüdünü gerçek bir şekilde gösterdiğinde, organizasyon çalışanları da yeniden tasarımı iş ilişkilerindeki sürekli bir değişim olarak görmektedir.

Üst yönetimin zaman ve odak olarak taahhüdü, kıdemli çalışanların en iyi ve en başarılılarının katılımı ve bir bütün olarak organizasyonun katılımı şeklinde ele alınmaktadır.

Yönetim komitesi, genel müdürün başkanlık ettiği üst yönetim komitesinden oluşmaktadır. Bu komitenin rolü, reengineering uygulaması boyunca, organizasyonda uygulamaya önderlik etmek ve uygulamanın tonunu ayarlamaktır. Bu, reengineering süreci boyunca, üst yönetimin organizasyonun neye katlandığını hem mantıksal açıdan hem de duygusal açıdan tüm detaylarıyla çok iyi anlamasını gerektirmektedir.

Tüm çalışanlar değişim için değişik fikirler yaratırken, sadece yönetim komitesi hangi fikirlerin uygulanıp, hangilerinin red edileceğini belirlemek yetkisine sahiptir. Yönetim komitesi, verimliliği ve etkinliği artırmak amacıyla, alt komiteler, çalışma grupları veya proje ekipleri oluşturmaktadır.

Reengineering’in temel amaçlarından biri, değişen iç ve dış çevre koşullarına uygun bankacılık organizasyonu oluşturmak ve bunun sürdürülebilir olmasını sağlayacak altyapı oluşturmaktır. Bu çerçevede başarı faktörleri kadar, bankacılıktaki gelişim ve muhtemel değişim trendlerini algılamak büyük önem taşımaktadır.