Organizasyonlardaki değişiklik uygulamaları dört ana grupta inceleyebiliriz. Bunlar; Teknoloji, İş/Görev, Kültür / Birey ve Yapısal değişikliklerdir.

• Teknolojik değişiklikler

Teknolojik bir değişiklik organizasyonun üretim süreci ile ilgilidir. Orgnaizasyonun ürün ya da hizmetini daha verimli hale getirme için teknolojik değişiklik yapılır.
Son on yıldaki en belirgin değişiklikler, teknolojik değişikliklerdir. İyi ya da kötü teknolojik değişim günümüzde görülmemiş bir hıza ulaşmıştır. En çok bilinen teknolojik değişiklikler, kullanılan araç-gereci, çalışma ve bilgi işlem yöntemlerini kapsamaktadır. Etkili bir teknolojik değişimin gerçekleştirilmesi için formal ve informal takımlar arası yenilik yaratıcılar, program yöneticiler şeklinde bir takım kritik rollerin tanımlanması gereklidir.
Yöneticiler teknolojik değişikliği özendirmek için neler yapabilir? Genel kural teknolojik değişikliğin aşağıdan yukarı doğru gerçekleşmesidir. Aşağıdan yukarı doğru değişim, fikirlerin organizasyonun daha alt kademelerinde oluşması ve daha üst kademelerince onay görmesiyle gerçekleşir. Yöneticiler aşağıdan yukarı değişim uygulamasının yürüyebilmesi için yaratıcı birimler oluşturabilir Esnek ve merkezkaç bir yapı çalışanlara teknolojik değişiklik uygulamaları için rahatlık ve fırsat verir, katı, merkezi bir yapı teknolojik değişiklikleri zorlaştırır.
Yukarıdan aşağıya doğru olan bir teknolojik değişiklik genellikle yürümez. Tepe yöneticiler üretim sürecine yakın değildir, teknolojik gelişmelerden deneyim eksiklikleri bulunabilir.

• Kültür / Birey Değişiklikleri

Kültür / birey değişiklikleri çalışanların değerleri, normları, tutumları, inançları ve davranışları ile ilgilidir. Bireysel değişiklikler birkaç yöneticinin liderlik yeteneklerini geliştirmek için bir eğitime katılmaları örneğindeki gibi az sayıda insanı kapsamaktadır. Kültürel değişiklikler organizasyonun tamamı ile ilgilidir. Eğitim bu tür değişikliklerden en fazla kullanılan yöntemdir.
Birey değişikliklerinde takip edilebilecek iki uygulama vardır. Bunlardan birincisi eski çalışanları yenileri ile değiştirmektir, ikincisi ise çalışanların davranışlarında değişiklik yaratmaktadır. Birinci tür değişiklik iş gören transferi ve işten çıkarmayı kapsarken kincisi çalışanların eğitimini kapsar.

a.) Transfer ve İşten Çıkartma
Bu değişiklik türü genellikle kişi ile işi arasında uyumsuzluk olduğunda uygulanır. Kişinin işi açısından yetersizliği giderilemeyecek kadar büyükse işten çıkarılma yoluna gidilebilir. Kişinin özellikleri organizasyondaki başka işler için uygunluk taşıyorsa eğitilerek başka bir işe transfer edilebilir. Gerekli özellikler öğretilebilir ya da organizasyon içerisinde özelliklerine uygun başak bir iş bulunabilecekse eğitim veya transfer seçenekleri daha uygun olacaktır. Böylece işletme yeni iş gören alımındaki maliyetlerden kurtulabilir.
b.) Eğitim
Eğitim temel olarak öğrenmedir. İş görenin işi üzerindeki performansını arttıracak özelliklerini geliştirmeye yönelir. Eğitim, etkinliği arttırmak için, organizasyonun, personelin davranışlarını öğrenme süreci ile geliştirmesi olarak tanımlanabilir.
Organizasyonun alt kademelerinde teknik yetenekler daha önemli, kavramsal yetenekler daha az önemlidir. Bununla beraber organizasyonel kademelerde yukarı doğru çıkıldıkça kavramsal yeteneklerin önemi artarken teknik yeteneklerin önemi azalır.
Bireylerin yeteneklerini geliştirmeye yönelen eğitimler işletme içi ve işletme dışı olarak iki bölümde incelebilir. İş başı eğitimler işletme içi eğitimlere örnek olarak gösterilebilir. İş başı eğitimler özellikle çalışanın teknik yeteneklerini geliştirmeye yönelir. Genellikle tecrübeli ya da yetenekli bir çalışanın eğitime ihtiyacı olan iş gören ile birlikte çalışması şeklinde gerçekleşir. Daha az yetenekli iş görenin gözlem ve deneme ile öğrenmesi beklenir. Staj ve iş rotasyonu programları da işletme içi eğitimler arasında sayılabilir.
İşletme dışı eğitimler genellikle, işyerinden uzak bir sınıf ortamında gerçekleştirilir. İşletme dışı eğitimler, konferanslar, tartışmalar, görsel-işitsel tanıtımlar, örnek olaylar, rol oynama ve yönetim oyunlarını kapsar.
İşi ile uyumu düşük olan bireyi değiştirmek her zaman en iyi yöntem olmayabilir. Bir başka yöntem de işi kendisini değiştirmektir.

• İş / Görev Değişiklikleri

Kişi- iş uyumsuzluğu ortaya çıktığında çözüm yolu problemin türüne ve büyüklüğüne bağlıdır. Problem bir ya da birkaç iş göreni kapsıyorsa bireysel değişiklik uygun olabilir. Problem daha sistematik ve daha çok bireyi kapsıyorsa işi üzerinde değişiklikler yapmak daha uygun olacaktır. İş odaklı değişiklikleri üç grupta incelebiliriz: görev tarifeleri değiştirmek, görev karakteristiklerini değiştirmek ve özerk çalışma grupları oluşturmak.

a.) Görev Tarifeleri
İş odaklı değişimlerden görev tarifelerini değiştirmek son yıllarda oldukça popüler hale gelmiştir. 4/40 çalışma haftası bu tür değişikliğe bir örnek olarak gösterilebilir. Bu düzende iş görenler için haftalık 40 saatlik çalışma süresi standarttır ancak bunu haftanın dört gününde 10’ar saatten gerçekleştirirler. Daha uzun bir hafta sonu ve boş zaman iş görenlere cazip gelebilecektir. Başka bir görev tarifesi değişikliği esnek zaman uygulamasıdır. Bu uygulamada iş gören haftanın beş günü sekiz saat çalışmak durumundadır ancak çalışma saatlerini kendi belirleyebilir. Bu saatler 10:00 ile 18:00 arasında olabileceği gibi 07:00 ile 15:00 arasında da olabilmektedir.
Görev tarifelerindeki değişiklikler ile ilgili araştırmalar, iş gören tatmini ve performansı açısından farklı sonuçlar vermişlerdir. Örneğin 4/40 uygulamasını bir takım çalışanlar arzularken, değerleri istemeyebilir. Böyle bir uygulamayı arzulayanların daha çok 1) Gençler 2) Organizasyonun alt kademelerinde çalışan 3) İşinden fazla tatmin olamayan kişiler olduğu görülmüştür. Bununla birlikte böyle bir uygulama işi başlatma ve tamamlama işlemlerinin çok zaman aldığı işlerde bireysel verimliliği değiştirmese de organizasyonel verimliliği arttırmıştır.

b.) Görev Karakteristikleri
Görev dizaynı üzerideki araştırmalar Frederick W.Taylor’un çalışmalarına (1911) kadar uzanmaktadır. Taylor’un çalışmaları etkinlik ve verimlilik için en iyi görev dizaynını bulmaya yönelmiştir. Bu çalışmadaki temel varsayım, çalışmalara iyi ücret ödendiği sürece işin en kadar sıkıcı olduğuna aldırmayacaklardır.
Çağdaş çalışmalar göstermiştir ki iş zenginleştirme iş görenlerin motivasyonu üzerinde daha etkilidir. İş zenginleştirme ile ilgili olarak Hackman ve Oldham'’n modeli beş ana işi karakteristiği üzerinde durmaktadır. Bunlar: yetenek (işin gerektirdiği yeteneklerin türü ve çeşitliliği ), görevin tanımı (işin bütününün ve kısımlarının tanımlanabilirlik derecesi), görevin önemi (işin diğerlerini etkileme derecesi), geri besleme (işin, kişinin etkinliği ve performansı hakkında sağladığı bilginin derecesi) dir. Güç ihtiyacı kişinin işini başarma, öğrenme ve geliştirme ile ilgili ihtiyaçlarıdır. Buna göre güç ihtiyacı yüksek kişilerde yüksek iş karakteristikleri, yüksek düzeylerde motivasyon, tatmin ve performans sağlayacaktır. Böylece iş karakteristikleri yükseltilerek kişi –iş uyumu da sağlanmış olacaktır.

c.) Özerk Çalışma Grupları
Otomboil fabrikasında çalışan bir kişi ya da gruptan bir otomobil yapması beklenemez. Ancak kişinin, bir takım görevleri etkin olarak gerçekleştirebileceği durumlarda bu tür bir değişiklik uygulanabilir.
Bir takım görevler birleştirilir ve bir ürünün sorumluluğu bir gruba verilir, aynı zamanda müşterilerle ilişki kurmaları da sağlanırsa zamanla kendi çalışma programlarını oluşturacak ve yaptıkları işten sorumluluk duymayı öğreneceklerdir. Grubun her üyesi birleştirilmiş görevlerin tamamını bildiği takdirde grup içi kalite kontrol süreci de çalışmaya başlayacaktır.
Özerk grupların oluşturulmasında problemler yaşanabilir. Grup etkileşimi, çalışma normları ve karşılıklı ilişkiler önemli hale gelecektir. Eğer grup içi güvensizlik ve çatışmalar fazla olursa beklenen verimlilik gerçekleşmeyecek hatta grup üyelerini informal ilişkilerini geliştirmeye yönelecektir.

• Yapısal Değişiklikler

Yapısal değişiklikler otorite hiyerarşisi, amaçlar, yapısal karakteristikler ve yönetim sistemleri ile ilgilidir. İşletmenin yönetimi ile ilgili hemen hemen her türlü değişiklik yapısal değişiklik kapsamındadır.
Yapısal değişiklikler yukarıdan aşağıya doğrudur. Çünkü yönetim organizasyonun orta ve üst kademelerinin uzmanlık alanıdır. Alt kademelerdeki teknik uzmanların yönetim süreçleri ile ilgili çok az bilgi ve uzmanlıkları bulunmaktadır. Eğer organizasyon yapısı alt kademe çalışanlar için negatif sonuçlara neden olursa tatminsizlik ve şikayetler başlar. İş gören tatminsizliği değişim için dahili bir kuvvettir.
Değişimin türüne karar vermek için problemin doğasını anlamak gereklidir. Örneğin yapısal değişiklikler iş zenginleştirme, hiyerarşik ilişkileri değiştirme şeklinde gerçekleştirilebilir. Bireysel değişiklikler duyarlılık eğitimlerini, takım kurma çalışmalarını, kariyer planlamayı kapsar.

5.) Süreç Yöntemlerinde Değişiklik

Yapılan işin daha az yorucu yöntemlerle yapılması yönündeki değişikliklerdir. Bu gibi değişiklikler ücretlerde, gruplaşmalarda, çalışanların uzun süre alıştıkları çalışma miktarlarında ve yöntemlerinde çeşitli değişikliklere neden olabilir.

www.gencbilim.com

__________________
Bilgen Hündür
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi