Örgütsel Çatışma Yönetimi

Bilgen Hündür · #1 (**permalink**) 04-03-2006, 11:36 PM

1. ÖRGÜTSEL ÇATIŞMAYI YÖNETME SÜRECİ AŞAMALARI

Çatışmaların yönetimi, kişiler arası ilişkilerde gördüğü önemli fonksiyonların yanında, örgütsel etkinlik ve verimliliğin sınırlarının belirlenmesinde de önemli bir yere sahiptir. Günümüzde çatışma örgütlerde olumlu ve yönetilebilen bir süreç olarak ele alınmak zorundadır. Çatışmayı bu şekilde ele aldığımızda ,bu oluşumun; çatışma sayesinde örgütlerde değişik içerikli davranış biçimlerinin ve karar seçeneklerinin ortaya çıkarılması açısından bir esneklik sağlandığı ve bireylerin yaratıcılığının güçlendirildiği, uzmanlık alanlarının örgütün tüm düzeylerine yayılmasını sağlayanı bir süreç olduğunu görürüz.27
Örgütlerde, yöneticilerin personel arasındaki ve gruplar arasındaki çatışmaları, örgüt amaçlarına katkıda bulunacak şekilde yönetmeleri gereken bu süreç dört aşamadan oluşmaktadır:

1.1. Potansiyel Muhalefet
Bu ilk aşamada çatışma doğuracak nedenlerin varlığı söz konusudur. Bunlar doğrudan çatışmaya yönelik olmayabilir ama çatışmanın varlığı için gereklidir. Bu nedenler iletişim ,yapı ve kişilik değişkenleridir. İletişim nedenleri; anlam güçlükleri, yanlış anlama ve gürültüdür. Yapısal değişkenler;büyüklük,uzmanlaşma derecesi,yetki alanlarının belirginlik durumu,önderlik tarzı,ödül sistemleri, karşılıklı bağımlılık derecesi ve kişilerin amaç uyuşmazlıklarıdır. Kişilik değişkenleri; bireylerin değer sistemlerinde yatmaktadır.28

1.2. Kavrama ve Kişiselleştirme
Bu aşamada potansiyel nedenler araştırılır,anlaşılır ve benimsenir. Birinci aşamadaki koşullar hayal kırıklığı yaratıyorsa potansiyel uyuşmazlık gerçek düzeyine çıkmış olur.

1.3. Davranış
Üçüncü aşama; davranış aşamasıdır. Bu davranışlar rekabet (yarışma), işbirliği,uzlaşma,kaçınma ve uyarlanma biçiminde ortaya çıkar.29

1.4. Sonuçlar
Son aşama;çatışmanın sonuçları ile ilgilidir. Bu sonuçlar ya grup başarısını artırıcı(işlevsel) yada düşürücü nitelikte olabilir.30

2. ÖRGÜTSEL ÇATIŞMANIN ÇÖZÜLME STRATEJİLERİ

Örgütün her tür çatışmada ödemeler-katkılar denge kuramına dayalı olarak analiz edilmesi gerektiği ve önemli olanın örgüt üyelerinin çatışmayı örgütten ayrılarak mı, yoksa var olan ilişkileri değiştirerek mi, yoksa var olan ilişkiler çatısına dayalı olarak çatışma içinde olan kişilerin değerlerini ve davranışlarını değiştirerek mi çözdüklerinin belirlenmesidir. Örgütlerde çatışmaların çözülebilmesi için birçok teknik geliştirilmiştir. Ama bu stratejileri kullanırken; etkili bir zamanlama,bütün üyeleri içerme,örgüt üyeliği misyonunu geliştirebilme,olumsuz,sembolik politikaları ve siyaseti engelleme, belirli konular üzerinde odaklaşma ve sorunları çözme iradesini gösterme,belli sorunlar üzerinde yoğun olarak çalışıldığı izlenimini verme ve mevcut sorunlar ile izlenen politikaların gelişimini takip etme gibi hususlara da dikkat etmek gerekir.31

2.1. Kaybedelim-Kazanın
Bu stratejide kişi yenilgiye uğramayı çoktan kabul etmiştir. Çünkü kaybetmeyi faydalı görmektedir. İleride bunu karşılığını alacağını düşünür. Kaybetmekte bir umudu vardır.

2.2. Kaybedelim-Kaybedin
Çatışma bu şekilde çözümlenirse her iki taraf da yenilgiye uğramış olur. Burada orta bir yol bulunabilir. Bir kişi tatmin edilerek ekarte edilebilir. Hakeme başvurma yöntemi söz konusu olabilir. Bu strateji en az tercih edilenidir, çünkü sonuçta her iki taraf da yenilgiye uğrar.

2.3. Kazanalım-Kaybedin
Her iki taraf da tüm güçlerini, kaynaklarını kazanmak için kullanırlar. Sonuçta biri kazanır, diğeri kaybeder. Örgütte biz ve onlar kavramı oluşur. Stratejinin uzun dönem etkisi belirsizdir. Ayrıca çatışmaya giren her iki taraf da, aynı stratejiyi uyguladıklarında iki eşit grubun çatışmaya girmesi halinde ,her iki taraf için de yenilgi söz konusu olabilir.

2.4. Kazanalım-Kazanın
Bu çözüm yolu; hem örgüt, hem birey için en iyisidir. Her iki taraf için de fayda sağlayacak bir yaratıcı çözüm stratejisi söz konusudur. Her iki tarafın enerji ve yaratıcılığı diğer tarafı yenmek yerine sorunu çözmeye yönelmiştir. Sonuçta her iki tarafın gereksinmeleri karşılanır ve iki taraf da ödüllendirici sonuçlara ulaşır. Çatışan bütün taraflar, örgütte bazı yanlışlıkların olduğuna ve bunlara dikkat çekilmesi gerektiğine inanırlar. Bu strateji, amaçlara ve sonuçlara yöneliktir. Bireyler katkı sağladıkları örgütsel amaçların niteliğini ve bireysel amaçları ile olan ilişkileri bilmektedir.
Çatışmayı çözme stratejilerinin hem olumlu hem olumsuz yönleri vardır. Strateji, örgüt yapısına göre değişir. Başarı; büyük ölçüde yönetici veya çatışmayı çözme tekniğini kullanan kişi veya bölümün bu alandaki yeteneğine bağlıdır.

3. ÖRGÜTSEL ÇATIŞMAYI ÇÖZÜMLEME TEKNİKLERİ
Örgütler; bireylerden oluştuğu için, bireysel çatışmalara daha çok sahne olmaktadır.
Çatışma tehdidi altındaki birey, doğrudan psikolojik baskı altında kalmaktadır. Bu durumda olanlar; istifa vb. araçlar kullanarak mevcut ortamdan fiziki olarak çekilme, olaylara karşı kayıtsız kalma ve ilgi göstermeme, bunların sonucu olarak saldırganlaşma ve kendi tutum ve davranışlarını makul göstererek savunmacı bir hal alma gibi davranışlar gösterebilmektedirler.32
Örgütsel çatışma kaçınılmaz olduğuna göre yönetimin belirlediği stratejiler doğrultusunda çatışmayı kontrol etmesi yani çözerek yönetmesi gerekir. Örgütlerde işlevsel olmayan düzeye ulaşan çatışmanın olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmak için bazı teknikler geliştirilmiştir.

3.1. Çözümleme Yaklaşımı
Çatışmaya taraf olan birey yada bölümler bir araya gelerek birbirleriyle ilgili sorun ve beklentilerini dürüst bir şekilde anlatırlar ve bir sonuca varmaya çalışırlar.33Burada çatışmanın üzerine tam anlamıyla ve açık olarak gidilmektedir. Yönetici çatışan tarafları yüz yüze getirerek kendisinin de katkısıyla konunun açık ve ayrıntılı bir biçimde tartışılmasını sağlar.34
3.2. Daha önemli ve daha kapsamlı amaçları belirleme
Çatışan tarafları bir araya gelmeye mecbur bırakacak amaçlar belirlenir.35Çatışan tarafların amaçlarından daha önemli amaçlar belirlenerek çatışan tarafların aralarındaki farklılıkları bir kenara bırakmaları ve ortak amaçlar doğrultusunda birleşmeleri sağlanır.36
3.3. Güç kullanma yaklaşımı
Bu yol çatışmaların yöneticinin gücünün ve otoritesinin kullanılarak çözümlenmesini ifade eder. Bu yolu izleyen yönetici,"burada amir benim, benim dediğim olacak" demektedir.37 Burada çatışmayı çözmekten çok, güç kullanım yoluyla bastırmak amaçtır. Ayrıca taraflar arasında kazanma ve kaybetme durumu yaratarak kaybeden tarafın hayal kırıklığına ve düşmanca tavırlar içine girmesine neden olmaktadır.38
3.4. Önemsememe Yaklaşımı
Çatışmanın muhatabı olan taraflardan birisinin çatışma konusu durumu önemsememe ve problemi tırmandırmamasıdır.39
3.5. Taviz verme Yaklaşımı
Çatışma yönetiminde çok sık kullanılan bu yöntemin esası "farklılıkların paylaşılması"dır. Çatışmaya taraf olanlar, kendi amaçlarından biraz fedakarlık yaparak ortada belirli bir yerde buluşacaklardır.40 Bu yönteme uzlaşma yöntemi de denir. Karşılıklı fedakarlık söz konusu olduğu için kazanan veya kaybeden bulunmamaktadır. Çünkü bir pazarlık söz konusudur.

3.6. Çoğunluk Oyu Yaklaşımı
Bazen yöneticiler çatışmaların halli için çoğunluk oyu yaklaşımını izleyebilirler. Bunun esası belirli çatışmalarda çoğunluğun benimsediği yolun izlenmesidir.41

3.7. Örgütsel ilişkileri değiştirme Yaklaşımı
Örgütsel ilişkilerin çatışmaları ve çatışma kaynaklarını azaltıcı yönde değiştirilmesi ile ilgilidir. Bu değiştirme iş tanımları ile ilgili kaynakların ayrılması veya belirli birimlerin başka birimlerle bağlanması şeklinde olabilir. 42

3.8. Yumuşatma Yaklaşımı
Kısa vadeli çıkar hesapları yerine uzun vadede işbirliği ihtiyacını ve bunun taraflara getireceği yararları vurgulamak ve durumun vahim ve acil bir nitelik taşımadığını belirterek vaziyeti olduğundan daha iyi gösterme çabalarına yumuşatma diyoruz. Burada yönetici çatışmanın nedenlerine inmez, sadece parçalanmanın zararlı olacağını vurgular. Çatışmanın etkisi belli bir süre için azaltılmış olur.43

3.9. Çatışmada taraf olan kişilerin yer değişimi
Bu yöntemde ya çatışan tarafların görev,yetki ve sorumlulukları yeniden belirlenerek karşılıklı ilişkileri azaltılmakta yada çatışan tarafların görev yerleri değiştirilerek birbirlerini görme ve iş ilişkilerinde bulunma imkanları ellerinden alınmış olur.44

3.10. Ortak düşman yaratma
Bu yöntem sayesinde rekabet azaltılarak saptanan ortak düşmana karşı işbirliği geliştirilir. Örneğin çatışma içindeki üretim ve satış bölümleri diğer bir örgütün aynı gruplarıyla çatışmaya neden olabilir.45

3.11. Hakeme başvurma yöntemi
Taraflar kendi aralarında anlaşmıyorlarsa veya yönetici onları bir konuda ikna edemiyorsa; bu takdirde nesnelliğine güvenilen üçüncü bir kişinin veya grubun hakemliğine başvurulabilir.46 Ancak her iki taraf da hakemin kararı ne olursa olsun saygı ile karşılaması gereklidir.47

2.4. ÇATIŞMANIN KAVRAMSAL MODELLER BOYUTUNDA İNCELENMESİ

Araştırmalara dayalı olarak örgütlerde çatışmanın üç kavramsal model boyutunda incelendiği görülür .48
¨ Pazarlık Modeli; kıt kaynaklar için rekabet eden menfaat gruplarının sorunlarına yönelmek için tasarımlanan bir modeldir. Bu model, özellikle işçi-yönetim ilişkileri, bütçeleme süreçleri ve hat-kurmay çatışmalarında uygun bir model olarak gözükmektedir.
¨ Bürokratik Model; üst-ast ilişkilerindeki çatışmalara,genellikle hiyerarşinin dikey boyutundaki çatışmaları ele almaktadır. Davranışı denetlemeye yönelik kurumsal yaklaşımlarla örgütün söz konusu denetime olan tepkisinin oluşturduğu sorunlara yönelir. Rensis Likert'in Liderlik Yaklaşımları'nda görülen Sistem1,2,3,4 örgütlerinden bürokratik modelde sadece Sistem 1 ve 4 örgütlerinde etkin sonuçlar alınmıştır.
Sistem 1 örgütünde liderde inanç ve güven yoktur,iletişim kopuk ve hiyerarşiktir.. Yakından nezaret söz konusudur. İşgörenlerde örgüte karşı bir bağlılık yoktur .Karar süreci üst düzeyde oluşur. Hatalar cezalandırılır. Bireysel amaçlar örgüt amaçları ile bütünleşmemiştir.Amaçlar üst düzey tarafından belirlenir.
Sistem 4 örgütünde Liderde astlarına karşı bir inanç ve güven söz konusudur. İşgörenlerin örgütle bütünleşmesi tamdır. İletişim açıktır ve sağlamdır. Karar süreci her düzeyde oluşur. Gruplar sayesinde daha gerçekçi amaçlar belirlenir. Otokontrol esasına dayalı tüm örgüte yayılmış bir denetim söz konusudur.
¨ Sistem modeli; pazarlık modeli rekabet sorunlarına,bürokratik model denetim sorunlarına yönelirken eşgüdüm sorunlarına yönelmiştir.
Eşgüdüm; ortak maçlara yönelmek için üst yöneticinin astları arasında düzenli grup çabası kalıplarını geliştirmek ve eylem birliğini sağlamak için oluşturduğu bir süreçtir.
Rensis Likert'in liderlik yaklaşımları açısından incelendiğinde ;
Sistem 1 örgütünde; çatışan taraflar arasında çok gizli bir iletişim vardır. Çatışan taraflar birbirlerini kandırmaya çalışırlar,yöneticiler de iletişimi engellemek için yoğun çaba harcarlar,çatışmayı çözmek için bastırmayı kullanırlar,birbileri üzerinde güç kazanmak için çok çaba harcarlar,çözümler kaybeden tarafın çok tepki göstermesi şeklinde olur.
Sistem 2 örgütünde;iletişim önemli ölçüde gizlidir,taraflar çoğunlukla birbirlerini kandırmaya çalışırlar,iletişim sınırlandırılmaya çalışılır,az bastırma kazan-kaybet yaklaşımı ve uzlaşma söz konusudur. Taraflardan biri güç kazanmaya çalışır.
Kaybeden taraf az açık tepki gösterir.
Sistem 3 örgütünde ; iletişim biraz gizli biraz samimidir. Taraflar bazen birbirlerini kandırmaya çalışırlar,ama genelde bir bilgi aktarımı söz konusudur. Kazan-kaybet yaklaşımı, pazarlık söz konusudur. Uzlaşma söz konusudur ama taraflar yine de güç kazanmaya çalışırlar. Kaybeden taraf durumu kabullenir,ama arasıra tepki gösterir.
Sistem 4 örgütünde; açık,gizli olmayan,samimi bir iletişim vardır. Doğru bilgi paylaşımı söz konusudur. Fikir birliğine dayanan yaratıcı çözümler vardır. Çatışmanın iki tarafı da ortak çaba içindedir. Kaybeden taraf durumu kabullenir.

www.gencbilim.com