Literatürde birçok örgütsel kültür modeli olmasına rağmen, bu çalışmada, bunlardan en çok öne çıkanlardan bazıları ele alınacaktır.[1]

4.1.DENİSON MODELİ
Profesör Don Denison “örgütsel kültür ve etkinlik”adlı çalışmasında strateji,kültür ve çevre arasında bir uyumun olması gerektiğini belirtmiş;çevresel rekabet ve stratejik odaklanma kriterlerine göre örgütsel kültürü dört kategoriye ayırmıştır. Bu dört kategori;uyum,görev,katılım ve denge kültürleridir.[2]
A. Uyum Kültürü:Uyum kültürü müşterilerin isteklerine ve dışsal çevrenin gereklerine stratejik ilginin yönetilmesi şeklinde açıklanabilir. Bu kültürde,organizasyonlar da çevresel değişimlere anında ayak uydurmak için tüm kapasiteyi kullanmak ve yeni kurallar, inançlar geliştirmek esastır.[3]
B. Katılım Kültürü :Katılım öncelikle üyelerin katılımı ve dışarıdan gelen,umulan ani değişikliklerle ilgilidir. Bu kültürde çalışanların yüksek performans sağlayabilmeleri için izlemeleri gereken yol üzerinde durulur.
C. Denge Kültürü: Denge kültürü içsel dengeler ve karalı bir çevre üzerinde durmaktadır. Bu örgütsel kültür yapılacak işler üzerinde metodik bir yaklaşımla çalışmasını destekler.
D. Görev Kültürü: Dışsal çevreye hizmet veren örgütlerde hızlı değişmeye ayak uydurmak gereklidir. Görev kültürü örgütsel amacın paylaşılan bir imaj olduğu hallerde de önem taşır.
Roger Harrison’a göre örgütsel kültür;güç,rol,görev ve kişi kültürleri şeklinde ayrımlanabilir. Her birinin etkili birer örgütsel kültür olduğu söylenebilir fakat örgütler yukarıdaki ayrımlara göre farklı bir konumda olabilirler. Yani yukarıda sayılan kültür tiplerinin karışımı veya herhangi bir,isinin farklı bir yorumlanışı gözlemlenebilir.[4]

4.2.PARSONS MODELİ
Amerikalı bir sosyolog olan Parsons, örgütsel kültürün incelenmesinde ve oluşturulmasında sosyal değerlerin katkıları üzerinde durmuştur. Parsons’un modelinde dört fonksiyon vardır.Bunlar; uyum(adaptation), amaca ulaşma(goal attainmen), bütünleşme(integration) ve yasallık(legitimacy) adlarını taşımaktadır. Bu fonksiyonların İngilizce isimlerinden dolayı model “AGIL” adıyla anılmaktadır. Parsons’a göre her sosyal sistemde bu fonksiyonlar olmalıdır. Sistemin varlığı ise ortama uyumuna, amaçlarına erişebilmesine, alt sistemlerle bütünleşebilmesine ve toplum tarafından meşruiyetine inanılmasına bağlıdır. Sözü edilen bu işlevlerin gerçekleşmesinde kültürel değerler ise en önemli araçlar olarak öne çıkmaktadırlar. Bu değerler şöyle sıralanabilir; teknik değerler, ekonomik değerler, sosyal değerler, psikolojik değerler, politik değerler, estetik değerler, ahlaki değerler ve dini değerler.

4.3.SCHEIN MODELİ
Schein’e göre örgütsel kültürün üç ana işlevi vardır.
A. Örgütün dış çevreye uyumu ve varlığını devam ettirme sorunları
Belirleyicileri: Görev ve strateji, amaçlar, araçlar, ölçme, düzeltme
B. Çevreyle bütünleşme sorunlarını çözmek için yapılacak faaliyetler
Belirleyicileri: Grup sınırları gruba dahil olma ve kabul edilmeme ölçüleri, güç ve konum, kişisel ilkeler, arkadaşlık ve sevgi, ödül ve cezalar, ideoloji ve din
C. Çevresel belirsizlikleri azaltma, endişeleri giderme ve korkuları yenme
Örgüt kültürünün çok önemli bir görevi, çevredeki belirsizliklere karşı bir filtre rolü oynaması, bu belirsizlikleri azaltması veya en azından hafifletmesidir. Bir nevi yol haritası demek olan örgüt kültürü, örgüt üyelerinin hareketlerine rehber olacağından, belirsizlik karşısında üyeler kolayca durum analizi yapabilecekler ve endişelere karşı örgüt kültürü güvence olacaktır.

4.4.KILMANN MODELİ
Örgüt kültürünü, her şeyi harekete geçiren sosyal bir enerji olarak tanımlar. Örgütsel kültür, biçimsel olarak açıklanan ile gerçek durum arasındaki boşluğu doldurmaktadır. Kilmann’a göre kültür, örgütsel bürokrasiyi de yorumlamaktadır. Böylece örgüt kültürü, karar mekanizmalarını, çalışanların iş görme arzularını ve verimlerini de etkilemektedir. Çünkü örgüt kültürü, örgüte hakim olan inanışların ve iklimin davranışlara yansımasıdır. Buradan hareketle örgütsel kültürün iki ayrı işlevsel yönünden söz edilmektedir.
A. Bürokratik kültürler: Bu tip kültürler; hiyerarşik yapılar oluşturmuş, üyelerin görev ve sorumlulukları açıkça belirlenmiş, kontrol mekanizmaları oturmuş olan örgütlerce uygulanır. Bu tipte kültüre sahip olan örgütler olgunluk düzeyine ve belirli bir büyüklüğe ulaşmış olmanın avantajlarını kullanırlar. Bu tip kültürün değiştirilmesi çok zordur.
B. Yenilikçi kültürler: Bu kültürün hakim olduğu firmalarda kültürden beklenen temel görev, hızlı değişim ortamında ve küreselleşen Dünya’da ortama ve ihtiyaçlara uyum sağlayıcı olmasıdır. Bu durumda, oturmuş ve statik bürokratik kültürün yerine dinamik olan ve koşullara uyum gerektiren bir anlayışın ürünü olan kültürden söz edildiği anlaşılmalıdır.

4.5.DEAL ve KENNEDY MODELİ
Deal ve Kennedy; örgütsel kültürü, çevreyle ilişkileri açısından iki boyutlu değişken üzerinde dört değişik kültür biçimi oluşturarak izah etmektedirler. Bu kültürlerin oluşumunda rol oynayan değişkenlerden biri, işletmelerin stratejik kararlarına ilişkin belirsizlik ve risk derecesi, bir diğeri ise, kararın başarısı konusunda işletmenin çevreden aldığı geri bildirimin hızıdır.

Gelenek ve alışkanlıklarına göre sahip oldukları özellikleri birbirinden farklı dört kültür grubunda toplamaktadırlar.

A.Koruyucu kültür : Örgüt, muhafazakar inanç ve değerlere sahiptir. Bu nedenle düşük risk tercih edilmekte ve güvenli pazarlarda faaliyette bulunmaya özen göstermektedirler. Bu tür örgütler geçmişten geleceğe analize ve planlamaya önem verirler. Koruyucu kültüre sahip örgütlerin yöneticileri, güveni ve istikrarı ön planda tutan, riski sevmeyen bir tutum izlerler.
B.Geliştirici kültür : Bu tip örgütler yenilikçidir. Geliştirici kültüre sahip olan firmaların yöneticileri, yeni ürünler üretmek, yeni pazarlara girmek eğilimindedirler ve risk alırlar. Bu örgütlerin endüstrileri yeniliklere açıktır. Bu kültür, değişimlerin ve belirsizliklerin yarattığı risk ve fırsatları hedef aldığı için yoğun rekabetten ve rakiplerin sert tepkilerinden çekinilmez. Geliştirici kültüre sahip olan örgütlerin yöneticileri, reformcu, değişimci ve ataktırlar.
C.Analizci kültür : Bu tip örgütlerde, denge ve değişim gibi iki farklı yön vardır. Denge, biçimsel yapılar oluşturma ve etkinlik araştırılmasına ilişkindir. Değişim ise, rakiplerin faaliyet ve stratejileri kontrol edilerek geliştirilen temkinli stratejilerdir. Bu stratejilerden denge ön plandadır. Analizci kültüre sahip örgütler, durgun büyüme ya da endüstri ve rakipler büyüdükçe kendilerini ona göre ayarlamayı tercih ederler. Yöneticileri ise, temkinli, rakipleri izleyen ve risk alabilen tutum gösterirler.
D.Tepki verici kültür : Bu tip örgütlerde, değişim baskısı çevreden ve rakiplerden gelmekte, ancak yöneticiler etkin bir şekilde cevap verememektedirler. Bıçak kemiğe dayanınca, kriz çıkınca, rakipler, ortaklar veya çalışanlardan çok yoğun baskılar gelince tepki verirler. Stratejileri, iflas etmemek ve yaşamak için yapılan ayarlamalar niteliğindedir.

4.7.OUCHI MODELİ ( Z KÜLTÜRÜ MODELİ )
Z tipi örgüt kültüründe bireysel kararlar yerine proje grupları ve katılımcı yönetim tarzı benimsenmektedir. Kıdemsizlerden kıdemlilere doğru karar alma şekli uygulanabilmektedir. Belirli kademeler gelmek için belli bir kıdeme ulaşmak gereklidir. Açık ofis sistemi kullanılmaktadır. Ancak, Amerikalılar bu sistemin yanında sürekli kontrol ve ölçümleri de devem ettirip başarı elde etmektedirler. Z tipi örgüt kültürü yatay ve dikey rotasyon sistemini benimser. Z kültürüne ait son uygulama ise çalışanların; tüm çevreye bağımlılıkları ve aileleriyle beraber ele alınmalarıdır.



[1] Eren, age, ss.142-159
[2] R.L. Daft, age, s.323
[3] R.L. Daft, age, s.324
[4] Charles B. Handy, “Understanding Organizations”, Penguin Books, 3th ed., USA 1989, ss. 125-127

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi