Sürekli devinim halindeki dünyada kültürlerinde değişime uğraması ve topluluklara göre farklılaşması, doğanın gereğidir. Kültürler arası farklılaşma, kaçınılmaz olarak örgütsel davranışları da etkileyecektir. Bunun temel nedeni, örgüt üyelerinin ve yöneticilerinin işlevlerini farklı kültürel ortamlarda ve iklimlerde yerine getiriyor olmalarıdır. Bu çalışmada; dişi kültür-erkek kültür, belirsizlikle baş edebilme, toplumsal ve örgütsel güç mesafesi, ortaklaşa davranış ve bireycilik, denetim noktası ve çatışma yönetimi konularındaki kültürel farklılaşmaların örgütsel davranışlara olan etkisine bakılmıştır.


1.DİŞİ KÜLTÜR-ERKEK KÜLTÜR

Topluma yansıyan egemen değerlerden yola çıkarak, bir kültürün erkek mi yoksa dişi mi olduğunu saptamak mümkündür. Hofstede’e göre, bir toplumda atılganlık ve materyalist değerler öne çıkıyorlarsa, insana verilen önem arka planda ise bu topluma erkek kültür hakimdir. [1]
Dişi kültürün göstergeleriyse, insana verilen önem ve yaşamın genel niteliğini ön planda tutmak biçiminde ortaya çıkmaktadır. Toplumlarda genellikle dişilikle ilişkilendirilen kavramlar, şefkatli, nazik, merhametli, sadık, sevgi dolu, anlayışlı, duyarlı olmak gibi değerleri içerir. Geleneksel erkek değerleri ise, saldırganlık, yükselme tutkusu, dediğim dedik tavır, yarışmacılık, bağımsızlık, kendine güvenmek, baskıcı tavır takınmak benzeri değerlerdir.[2] Örneğin bizim gibi geleneksel erkek değerlerinin hakim olduğu varsayılan toplumlarda kültürel bazda insanları etkileyebilmek için erkeksi değerlerin tatmini ya da değiştirilmesi yolları kullanılabilir.

2.BELİRSİZLİKLE BAŞ EDEBİLMENİN KÜLTÜRLE İLİŞKİSİ

İnsanların belirsizlik içeren ortamlarda, uyum sorunları yaşadıkları bilinmektedir. Bilginin olmadığı, eksik veya yanlış olduğu,değişim hızının kestirilemediği ortamlarda insanlar kendilerini tehdit altında hissederler. Çevresel uyarıların yoğun olduğu ve bilgi yükünün hızla arttığı ortamlar bu duruma örnek verilebilir. Bireyler böyle ortamlarda etkin olabilmek için farklılaşabilirler. Belirsizlik toleransı yüksek olanlar enformasyona eğilimlidirler ipuçlarını yorumlamaya çalışırlar ve enformasyon iletme becerileri yüksektir. Böyleleri, diğer insanlara karşı da duyarlıdırlar. Belirsizlik toleransı yüksek olanlar, girişimcilik ruhuna sahiptirler ve belirsizlik ortamlarında esneklik gösterirler. Belirsizliğe toleransı düşük olan bireyler için de bunların tersi geçerlidir.

3.KÜLTÜR VE TOPLUMSAL-ÖRGÜTSEL GÜÇ MESAFESİ

Bazı toplumlarda ve kültürlerde az gücü olan insanlar, gücün eşit olarak dağıtılmadığını kabullenmişlerdir. Yani, toplumdaki bireyler arasındaki güç mesafesi fazladır. Böyle bir toplumda üst makamlarda bulunanlar haklı olmak için doğruyu bilmek zorunda değillerdir. Haklılıkları sahip oldukları güçten kaynaklanmaktadır. Güç mesafesi yukarıda bahsedilen belirsizlikten kaçınma ile birlikte ele alınırsa kültürel farklılaşmanın netliği daha kolay görülecektir. Güç mesafesinin ve belirsizlikten kaçmanın az olduğu toplumlarda, hiyerarşi azdır, insanlarla diyalog kurmak kolaydır ve risk almak desteklenir. Güç mesafesinin çok, belirsizlikten kaçınmanın az oluğu toplumlarda, örgütler geleneksel aileler olarak algılanır. Yöneticiler elemanlarını fiziksel ve ekonomik açıdan korurlar. Karşılığında da sadakat beklerler. Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu kültürlerde ise insanlar belirsizliği azaltmak için güç mesafesini açarlar.[3]

4.ORTAKLAŞA DAVRANIŞ VE BİREYCİLİK

Ortaklaşa davranış (kolektivizm) sıkı toplumsal çerçeveleri ifade eder. İnsanlar kendi gruplarıyla diğerlerini ayrı tutarlar. İçinde etkinlik gösterilen gruplar diğerlerinden farklılaştırılır. Bu gruplar üyelerini kollar, karşılık olarak da sadakat beklerler. Belirlenimcilik (determinizm) ortaklaşa davranış kültüründe etkilidir. Grubun idaresinin üyelerin inanç ve davranışlarını belirlemesi beklenir. Bu tip kültür, üyelerini dışsal-toplumsal baskıyla denetler. Bu denetimde temel rolü utanma duygusu oynar. Bireyci kültürlerde ise denetim bireyin içsel baskısıyla sağlanır. Bundan dolayı bireyci kültürlere suç kültürü de denir. Ortaklaşa davranışçı kültürlerde üyeler, gruba ahenkli bir uyumu ve yüzlerini kurtarmayı amaçlarlar. Ortaklaşa davranış kültürlerinde insanlar utandırıldıklarında yüzlerini yitirirler. Başkalarının yüzüne bakamazlar. Bu nedenle yüzün kurtarılması önemli ölçüde enerji ve çaba gerektirir. Bireyci kültürlerde ise öz saygı ön plandadır.
Bu konudaki araştırmalar, güç mesafesi ile ortaklaşa davranış kültürü arasında ters orantı olduğunu fakat güç mesafesi ile bireyci davranış arasında doğru orantı olduğunu öne sürmektedirler.[4]

5.DENETİM NOKTASI VE KÜLTÜR

Denetim noktası da, belirsizlikle baş edebilme gibi değişimle alakalıdır. Bilindiği üzere, belirsizliğe toleransı az olan insanlar değişime direnirken, toleransı yüksek olanlar değişime daha kolay uyum sağlamaktadırlar. Denetim noktası da bulunduğu yere göre değişime gösterilen tepkiyi belirlemektedir. Eğer birey özdenetimini gerçekleştirip yazgısına egemen olduğu inancındaysa, değişime olumlu tepki verecektir.

Denetim noktasına göre insanlar ikiye ayrılmaktadır: İçselle ve dışsallar. İçseller kendi yazgılarını denetleyebilecekleri inancındadırlar. Yönü ne olursa olsun, çevreden aldıkları tepkilere, kendi davranışlarının neden olduğuna inanırlar. Ödül kazanmışlarsa, ödülü kendi beceri ve davranışlarının sonucu olarak görürler. Ceza almaları halinde sebebini yine kendilerinde ararlar ve yanlışlarını düzeltmeye çalışırlar. Oysa dışsallar başarı ve başarısızlıklarıyla kendi davranışları arasında ilişki kurmazlar. Başarıyı torpile, başarısızlığı da çevresel faktörlere bağlarlar.[5]

Dışsallığın hakim olduğu kültürlerde insanlar sıkı denetim olmadan çalıştırılamazlar. Bu tip örgütlerde, yöneticiler, işe yönelmeli ve denetim mekanizmalarını yoğun işleyecek şekilde dizayn etmelidirler. İçsellerin hakim olduğu kültürlerde insanlar zaten özdenetim mekanizmalarını çalıştırdıkları ve işleriyle ilgili bilgiyi elde etmek için kendiliklerinden çaba gösterdikleri için, yöneticilerin insan ilişkilerine yönelik tutum göstermeleri, kültürün yerleşmesi ve verimlilik sağlanması açısından etkili olacaktır.

6.ÇATIŞMA YÖNETİMİ VE KÜLTÜR

Çatışma; algı, fikir, inanç, amaç vs. farklılıklarından doğan uyuşmazlıklar olarak tanımlanabilir. Çatışma yönetiminin, örgüte egemen olan kültürden ayrı düşünülmesi mümkün değildir. Çatışma ele alınırken, yarışma, işbirliği yapma, kaçınma, dengeleme ve uzlaşma benzeri davranışlar sergilenir. Örneğin; erkek kültüründe yarışma, dişi kültüründe dengeleme ve uzlaşma davranışlarının, güç mesafesi fazla ise kaçınma ve güç mesafesi az ise işbirliği davranışlarının sergileneceği söylenebilir.

ÖRGÜT KÜLTÜRÜNE YÖNELİK BİR DEĞERLENDİRME

Örnek Olay :

1994 yılında Cabletron Sistem Şirketinin üst düzey yöneticisi olan Robert Levine şirketine, şirketin kendisine verdiğinden çok daha fazlasını verdi. 36 yaşındaki Levine yılda sadece 52.000 $ alıyordu. Bu, 800 milyon $ satış hacmi olan ve 4900 insan çalıştıran bir şirket için yetersiz bir maaştı. Levine 1994’te şirkete 70.000 $ ın üzerinde tutan şirket harcamalarını gösteren kişisel rapor yazdı. Şirkette neler oluyordu?

Levine ve iş ortağı Craig Benoon şirketi 1983’te kurmuşlardı. Kendi stoklarından 500 milyon $ ve halen Cabletron’daki stoklardada 927 milyon $ lık satışa ulaşmışlardı. Açık bir biçimde Levine, maaşına güvenmiyordu ve sembolik amaçlarına yönelik bir rapor yazdı. Kendi düşük maaşının yanında yönetici ödemeleriyle şirketinin tutumlu bir örgüt kültürüne sahip olduğunu söyledi. Harcamalar üzerinde sıkı sınırlamalar vardı. Birinci sınıf uçak seyahati yoktu, gecelik 70 $ ın üzerinde otel konaklama ücreti verilmiyordu ve günde 35 $ lık yemek ücreti veriliyordu.

Levine şirketinin etkili, hızlı ve yalın olmasına çalışıyordu ve kendi açısından olumlu bir rol modelinin olmasının önemli olduğuna inanıyordu.[6]

1.Levine hatalı mı?

Büyük ölçeğe ulaşmış firmasının, bu ölçekte etkin ve verimli çalışabilmek, değişim ve rekabet hızlarına erişebilmek için personelinin beklentilerini anlaması gerekmektedir. Hakim olan kültür buna mani olmakta; maaşların azlığı ve harcamalar konusundaki sıkı baskı Levine ve arkadaşlarını demoralize etmektedir. Şirket için elinden geldiğini yaptığına inanan Levine, aldığı karşılığa layık olmadığına inanmaktadır. Bu yüzden kendi içinde ve kendi üstleriyle bir çatışma yaşamaktadır. Görünen örgüt kültürü, bu çatışmayı sona erdirebilecek gibi görünmemektedir. Levine kendi açısından haklıdır ve doğru bir iş yapmıştır; ancak çok zor bir iş olan örgüt kültürünü değiştirebilmeyi başarması gerekmektedir.

2.Şirketin kurucuları kendi kültürlerini mi şirkete empoze etmeye çalışıyorlar?

İnsanlar kurdukları bir organizasyona doğal olarak kendi kültürlerini empoze etmeye çalışırlar. Bu örnekte de öyledir. Fakat şirkete empoze edilmeye çalışılan kültürü benimsemekte çalışanlar zorlanmaktadır. Bu zorluk karşısında, çalışanların şirkete olan bağımlılıkları, güvenleri, iş tatminleri azalacaktır. Dolayısıyla şirket konumunu da kaybetme ve başarıdan uzaklaşma tehlikesi ile karşı karşıya kalacaktır.

3.Yeni işe girenlerin Cabletron’un kültürünü öğrenmeleri konusunda ne düşünüyorsunuz?

Yeni işe girenlerin bu tip sıkı normları olan bir kültüre – ki bu kültür, büyüklük ve kesin kurallar nedeniyle bürokratik niteliktedir ve değiştirilmesi çok zordur. – uyum sağlamaları zor bir sürecin yaşanmasına neden olacaktır. Bir dereceye kadar uyum sağlamış görünseler de şirketle bütünleşme ve işe bağlılık dereceleri zayıf olacaktır



[1] Geert Hofstede, “Motivation, Leadership and Organizations: Do American Theories Apply Abroad?”, Organizational Dynamics, USA 1980, s.42

[2] Sargut, age, s.175

[3] Sargut, age, s.183

[4] Sargut, age, s.187

[5] Sargut, age, s.196

[6] Stephan P. Robbins, “Managing Today”, Prentice Hall Inc.,USA 1997, s.90

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi