"Kişiler ve onların farklılıkları, bir organizasyonun
perspektifini geliştirme ve iş problemlerine yeni ve yaratıcı
yöntemlerle yaklaşma yeteneğinin altyapısını oluşturur."

Bugünün organizasyon ortamı birçok değişik insanın organizasyona getirdikleriyle karakterize oluyor, örnek olarak: Irk, cinsiyet, din, yaş, sosyoekonomik geçmiş, uyruk. Bütün bu değişkenler 1990ların işgücünü kapsamaktadır. Bugün bu değişkenleri tanımlamak için "farklılık" terimi kullanılıyor. Bu farklılıkların kabul edilmesi ve bunlardan yararlanılması Amerika'nın en büyük güçlerinden biri olarak kabul ediliyor. Farklılık yeni bir terim değildir; fakat toplum üzerindeki etkisi ve organizasyonel işgücü yenidir ve farklılıkların yönetimi 21. yüzyılın işgücünü şekillendirecektir.

Çeşitlilik üzerine çalışma ve hassaslık değişen geçerli beklentiler ve insanlar için standartlar üzerine odaklanmamalıdır; fakat basitçe insanların farklı olduğu ve farklı durumlarda farklı davranacakları gerçeğini kabul etmelidir ve meydana gelebilecek uyuşmazlıkları azaltmaya çalışmalıdır. İş alanında farklılık kişisel yönetimde en önemli mücadele olacaktır. Başarılı bir liderliğin anahtarları arasında insanlar arasındaki farklılıklardan haberdar olma, bu farklılıları anlama ve kabul etme olacaktır.

Araştırmamız farklılık yönetimini anlama konusunda bilgiler içeriyor. Farklılık yönetimini anlama sadece bugünün işgücünün birkaç zorluğundan biridir. Çağdaş işgücü geçmişin işgücü gibi değildir, onun gibi hareket etmez ve onunla aynı isteklere sahip değildir.

İşgücünün bu zorluğu aşağıda belirtilmiştir:

" Hiç şüphesiz, farklıkların yönetimini içeren çalışma karşılaşacaklarımızın en zorudur. Farklılığa değer verme ve onu yönetme insanların duygularına, değerlerine ve inaçlarına dokunur. Bu insanların davranışlarında değişikliklere neden olur. Organizasyonların ise politikalarını, sistemlerini değiştirmelerine neden olur ve bunların çoğu sadece organizasyonun geleneklerine ve değerlerine destek olmaz, onun başarısına da katkısı olur.

Farklılığın müdahelesini değiştirme çabası çok önemlidir. Yıllarca baskı gören çalışanlar daha fazla sabır gösterememektedirler ve bunun aksine yıllarca güce sahip olan kişiler ise güçlerini paylaşmak istememektedirler. Bütün bu sorunlar bu çalışmayı eğitim ve organizasyonel gelişim çalışmalarından farklılaştırıyor. Müdahaleler genel denetim özellikleri, toplam kalite menajerlik çalışması, üretim kontrolü veya performans yönetimine benzemiyor. Farklılık organizasyonun herşeyini ve organizasyondaki kişilerin yaptıklarını etkiliyor. Farklılıkları yönetmek kolay değildir."[1]

"Aynı olan insanları yönetmenin kolay olduğu konusunda bir sorun yoktur ama biz aynı değiliz ve problemleri yaratan bizim benzerliklerimiz değildir"
Jim Braham(1989)

Farklılık nedir? Farklılık şöyle tanımlanabilir: ırka, dine, renge, uyruğa, ekonomik statüye dayanarak insanların arasındaki farklı veya benzer olmayan davranışlar, değerler ve yaşam yolları.[2]
Farklılık çok hassas bir konudur ve şöyle nitelendirici isimlerle tartışılır, sivil toplum hakları, olumlu hareketler, ırkçılık ve cinse karşı önyargılı olma. En yüksek mahkeme yargıcı Thurgood Marshall emekliliği üzerine, 1991'de Amerikada bir siyah olarak, "ben özgür değilim" demiştir. Bu ülkedeki en rütbeli siyah adam olarak deneyimlerini çok iyi dolaşmış "Amerika'da herhangi bir şehirde zenci olup olmadığını anlamak için elini yüzünün karşısına kaldırmak zorunda kalmamış" bir yataklı vagon kapıcısının deneyimlerine benzetiyor.[3]
Onun bu yorumu farklılığa bir bakış açısı gösteriyor; ama gerçekte utanç verici, bir zamanlar farklılık sorunu çok hararetli olmuştu ve buna yaklaşım dile getirmek ve bunun için birşey yapmamaktı.

Aslında ne söylerseniz söyleyin ya da yapın sizin aleyhinize kullanılabilirdi. Bundan dolayı, farklılığın karmaşıklık ve bir iş prensibidir. Gerçekten de, daha önce tartışması yapılmamış bir konu olan kadınlara ve beyaz olmayan insanlara uygulanan farklı muamele probleminin çözülmesi zordur. Birçok organizasyonda da bu problem konuşulmamakta, konunun dışında durulmaktadır.
Farklılık, yaklaşık aynı zamanlarda kendi kritik noktalarını yakalayan üç önemli eğilimin nedeni olarak sorun olmuştur:


1)Global pazarın çok güçlü bir rekabet ortamı haline gelmesi (Amerikan şirketlerinin işlerini yaptığı pazar), [4]
2)Amerikan işgücünün görünümünde olan dramatik değişim, daha fazla farklılaşması,[5]
3)Kişilerin farklılıklarını ilân etmeye başlamaları ve eşsiz oldukları konularda daha az sorumluluk almaları.[6]
Bu üç olay kabiliyetin uyum olarak kabul edildiği eski zamanlardan göze çarpan bir ayrılma olduğunu gösteriyor.[7]

Farklılığı anlamakta, geleneksel olarak, Amerikan yaklaşımı asimilasyon olmuştur. Örneğin, bir işverenin çalışanına yaygın olarak söylediği şudur: "Bu şirkette özel bir kültür benimsedik ve kalıplarımıza uyan çalışanlar uymayanlara oranla daha başarılı oldu. Bize katılan kişinin önüne bir ayna koyarız. Bu aynaya bizim burada işleyen kurallarımızı yansıtacaksınız. Eğer uyarsanız, sorun yok. Eğer ki uymazsanız biz sizin özelliklerinizi uygun hale getirmek için sizden izin istiyoruz. Bu bizim karşılıklı yararımızadır. Bu şirket için üretici bir ilişkiyi garanti edecektir."[8]

Yukarıdaki örnek birçok yönetici tarafından geçmişte çok kabul gören bir yöntemdir. Asimilasyon modeli birliği ve ortak amacı garanti eder, kaosu önler.[9]

Farklılığın gelişimi yıllarca kullanılmış beş çeşitli yaklaşım tanımlanarak anlatılabilir. Bu yaklaşımlar: Altın kural, asimilasyon(benzetme), yanlışları düzeltme, kültür spesifik yaklaşım ve çok kültür yaklaşımı.
Altın kural yaklaşımında düşünce her bireye nezaketle davranmaktır. Bu yaklaşıma göre en büyük farklılıklar şahsi farklılıklardır. Mademki herkes özel ve farklıdır, herkes takdir edilmeli ve herkese eşit davranılmalıdır. Sonuçta farklılığı işler hale getiren bireysel sorumluluk ve moraldir.
Asimilasyon; tüm bireyleri bir organizasyondaki baskın stile benzetmektir. Bu yaklaşım önceki stillerinden, işlerinden, kıyâfetlerinden veya değerlerinden çalışırken vazgeçmek zorunda olduğunu düşünen bireyler içerisinde kişisel çatışma yaratmaktadır.[10] Asimilasyon iş stratejisi olarak yaygın şekilde kullanılmaktadır; fakat asimilasyon yaratıcılığı ve geniş bir bakış açısını bastırabilir. Oysa bunlar günümüz pazarında yarışabilmek, varolabilmek için önemli kriterlerdir.[11]
"Yanlışları düzeltme" tarihte belirli spesifik gruplara (Amerikan yerlileri, İspanyollar ve genelde kadınlar) yönelik haksızlıkları gösterme girişimidir. Bu gruplar bir organizasyonda kritik bir kitle haline gelmişlerse, kiralanmışlarsa, ilerletilmişlerse ve daha fazla adaletli ödüllendirilmişlerse hedef alınmışlarıdır. Bu yaklaşım olumlu hareketler kavramına çok yakındır; fakat daha fazla dikkat organizasyonun performansını arttıracak herbir grubun eşsiz karakterinin avantajını anlamaya ve almaya verilmiştir.
Kültür spesifik yaklaşımı sıkça, çalışanları bir internasyonel görev için hazırlamakta yardımcı olarak kullanılmıştır. Çalışanlar farklı kültür normlarını öğrenir, davranışlarını çevreye uyudururlar. Fakat o kültürün değerlerini değerlendirmek için küçük bir gririşim vardır. Yani çalışanlar sürekli bir değişim içermeyen yüzeysel bir değişimle kültüre uyarlar.
Çok kültür yaklaşımı, farklı grupların kalıtım, karakter ve değerleriyle ilişkili farklılıkların anlayışını ve değerlendirmesini içerir. Asimilasyon modeliyle karşılaştırma yaparsak, bu yaklaşım organizasyonun değişmesi ve çalışanların standartlarının birbirine uygun hale getirilmesi gerektiğini kabul ediyor. Bu yaklaşımdaki açık amaç, çok sayıda önemli farklılıların kullanılarak organizasyonu güçlü hale getirmektir.[12]

Farklılığın gelişimi, bütünleşmeyi ve haberdar olmayı içermek zorundadır. Farklı geçmişe ve fiziksel karaktere sahip insanlar organizasyonun planını yapacak ve uygulayacak, içinde yeteneklerini ve fikirlerini kullanacabilecekleri takımlara ayrılmak zorundadır. Bu düşünce tarzı farklılıkları yönetme kavramına rehberlik eder.
Farklılıları yönetmek insan kaynağı yönetiminin bir formudur. Bu birçok yolla çalışanların farklılıklarını ve benzerliklerini gösterir.
Farklılıkların yönetiminin anlamı farklılığa eş zamanlı olarak üç basamakta yaklaşmaktır: Bireysel, kişiler arası ve organizasyonel. Geleneksel bakış açısı, farklılığı bireysel ve kişiler arası olarak görmektedir. Yeni olan farklılığı bütün organizasyonun önemli noktası olarak görmektir.
Farklılık yönetimi organizasyonların yönetildiği yolla ve menajerlerin işlerini yaptığı yolla uğraşır. Bu çok spesifik bir tanıma dayandırılıyor: kişilerin tam potensiyellerine ulaşabilecekleri bir çevre yaratmak.
Sonuç olarak, bilinen yaklaşımlardan farklı, farklılıları yönetmek bir program, bir şeyi yapmak için düzenlenmiş bir hareketler bütünü değildir. Bu şirketelerin çalışma tarzı ve uygulamalarında esaslı değişim gerektirir.



[1] United States Office of Personnel ManA.G.E.ment ,Managing Diversity, Participant Workbook (52JP)B285, 1.
[2] Air University Pamphlet, Diversity Awareness and Equal Opportunity and Treatment, November 1994,2.
[3] Ann M. Morrison, The New Leaders: Guidelines on Leadership Diversity in America
[4] R. Roosevelt Thomas ,Jr. ,Byond Race and Gender: Unleashing the Power of Your Total Work Force by Managing Diversity, (New York, NY:American ManA.G.E.ment Association),3.
[5] A.G.E..,3
[6] A.G.E..,4.
[7] A.G.E..,4
[8] A.G.E..,7.
[9] A.G.E..,7.
[10] A.G.E..,6.
[11] A.G.E..,6.
[12] A.G.E..,7