Farklılık kelimesi, genelde farklı ırklardan, kültürlerden, etnik kökenlerden oluşan iş güçlerini tanımlamak için kullanılmıştır[1]. İş dünyasında ise, farklılık, parçalarından oluşan değişik programları kuşatan anlamsal bir şemsiye olmuştur. Bu parçalar: olumlu faaliyet, çoğul-kültürellik, farklılıkları anlamak, ve başka iyi niyetli girişimlerdir[2]. Üst düzey yöneticiler bu terimi daha genel ve üstü kapalı kullanma eğilimlidirler, fakat onlar da doğal olarak kendi işgüçlerinin nüfussal niteliklerine başvurmaktadırlar[3].
Farklılığı artık daha geniş bir vizyonla tanımlamak gereklidir: Farklılık, farklarla eş anlamlı değildir; farkları ve benzerlikleri kapsar. Yani, yönetimsel kararlar verirken, artık ortamda bulunan farklar ve benzerliklerle ayrı ayrı değil, eşzamanlı olarak uğraşmak gereklidir.
Bunu kavramlaştırmanın bir yolu, mikro/makro boyutlarda düşünmektir. Mikro bakış açısı, tek bireye bakarken makro bakış açısı karışıma bakar. Mikro farkları algılamayı kolaylaştırırken makro benzerlikleri görmeyi sağlar. Farklılıkları doğru bir şekilde anlayabilmek için bu ikisini eşzamanlı olarak ele almak gerekir[4].
Bu karışım nosyonunu daha iyi anlayabilmek için bir kavanoz kırmızı fasulye tanesi düşünün; ve içine yeşil ve mor fasulye tanelerini attığınızı hayal edin. Çoğumuz yeşil ve mor tanelerin farklılığı temsil ettiğini düşünür. Oysa ki farklılık, kırmızı, yeşil, ve mor tanelerden oluşan sonuç karışım tarafından temsil edilir. Çoğu yönetici karışıma en son eklenen taneleri nasıl idare edeceğini düşünür; oysa ki gerçekten ırksal farklılıkla başa çıkmaya çalışan yönetici Kürtler, Türkler, aleviler, sünniler veya hristiyanlarla değil en son ortaya çıkan karışımla ilgilenmektedir.
Farklılığın gerçek anlamı, şunu önerir: eğer ırklarla alakalı bir farklılıkla ilgiliyseniz, tüm ırkları katmalısınız, veya bu farklılık cinsiyetle alakalıysa her iki cinsi de katmanız gerekir.
Sonuç olarak, bir farklılık karışımı bileşenleri insanlar, kavramlar, somut veya soyut şeylerden oluşabilir[5]. Mesela, eğer çalışanlarınızın çeşitliliğini ele alıyorsanız (ırk, cinsiyet, eğitim, cinsel eğilim, coğrafi köken, veya yaş) bu, bileşenleri insanlar olan bir karışımdır ve bireyler, birçok boyutta sınıflandırılmıştır.

Farklılık, karmaşıklığa katkıda bulunur, ve karmaşıklık, farklılığı yansıtır ve ikisi birbirlerini aynalar. Karmaşıklık, içerilen bileşenlerin sayısına ve birbirlerinden ne kadar farklı olduklarına bağlı olan bir fonksiyondur. Aynı şey farklılık içinde söylenebilir: ne kadar fazla iş hattınız varsa ve o kadar fonksiyon; o kadar çok ırk, aralarında o kadar çok fark ve o kadar da büyük farklılık[6]. Sonuç şudur: farklılıkla uğraşırken kazandığınız hüner aynı zamanda karmaşıklıklarla uğraşmanızdaki maharetinizi artırır.

Farklılık ve karmaşıklık, örgütünüzün stratejik yönetim sürecinize sızacaktır. Aşağıda sıralan yedi alan eğer kötü yönetilirse bir organizasyonu harabeye çevirebilir:
1.İş gücü farklılığı
2.Takımlaşma
3.Globalleşme
4.Kazançlar ve birleşmeler
5.İş/aile
6.İşlevsel koordinasyon
7.Değişim yönetimi
Bu yedi alan içinde farklılıkların nasıl ele alındığı aşağıda açıklanmıştır:
·İş gücü farklılığı içinde, elinizde sonsuz sayıda sınıf açısından değişebilen bir insan karışımı vardır.
·Eğer takımlar etrafında örgüt kuruyorsanız, benzer sorunlarınız vardır: Şirketin farklı bölümlerinden gelen ve birçok boyutta değişebilen insanlardan oluşan bir karışım.
·Eğer meseleniz küreselleşmeyse, milletler karışımıyla uğraşmanız gerekir. Ve bu milletler, arasında insanlar, tarih, kültür, din, politika, teknoloji, öncelikler ve konum açısından farklar vardır.
·Eğer kazançlar ve birleşmelerle ilgiliyseniz, elizdeki karışım, iş, strateji, başarı faktörleri, vizyon, misyon, teknoloji, kültür, finansal durum, ve insanlar açısından farklara ve benzerliklere sahiptir.
·İş/aile meselelerinin yelpazesi her geçen gün artmaktadır. Elimizde tek ebeveynler, çocuksuz çiftler, çocuklu geleneksel veya aynı cinsiyetli çiftler, çocuksuz geleneksel çiftler veya aynı cinsiyetli çiftler. Bazı çalışanlar tamamen işe yönelik, bazıları öncelikli olarak aileye adanmıştır ve bazıları iş, aile ve özel hayat arasında bir denge bulmaya çalışmaktadır.
·Eğer işlevsel koordinasyon sorunu ile boğuşuyorsanız; görevler, gayeler, iletişim desenleri, zaman yönlendirmesi, insanlar ve kültürlerin farklar ve benzerliklerinden oluşan bir karışımınız vardır.
·Değişimi yönetmek, nicel ve nitel verilerden oluşan bir karışımı yönetmektir. Eğer bu iki çeşit veri ile uğraşamıyorsanız, değişim süreci tehlikeye düşecektir. Bu yetersizlik, bu iki tür veriyi de içeren çoğu organizasyon için ciddi bir engeldir.

Farklılıkların yönetimi süreci, daha birleşik ve verimli bir tavır meydana getiren koordinasyon halindeki bir süreci idare etmek için mevcut, dört adımlı bir araçtır. Bu adımlar aşağıda açıklanmıştır.

Önce ne olduğu tahlil edilmelidir. İşinizin bulunduğu çevrede ne türlü değişimler olmakta, ve bunlar ne kadar önemli. Örgütsel misyonunuz için ne başarmanız gerekli ve başarınızı neler engelliyor? Sorun tam olarak ne? Anahtar, önyargısız ve kişisel bakış açıları olmadan net görüş sahibi olabilmektir.

İkinci adım, bulunduğunuz koşullar içindeki unsurları tahlil etmektir. Gaye, durumu farklılık karışımları açısından belirlemektir. Eldeki karışımın öğeleri nelerdir? Mesela, uğraşınız üretim hatlarından oluşan bir karışımsa, bunlar şu alanlarda farklı veya benzer olabilir:
İmalat tezgahı, dağıtım kanalları, kar oranları, müşteri tabanı, geliştirme mâliyeti, vs. Kendinizi karışımın her parçasını ele almaya zorlamak, bir çözüm tasarlarken tüm tabanı gözden geçirdiğinizden emin olmanın ilk adımıdır.

Ikinci adımdan sonra kendinize şu soruyu sormalısınız: Burada farklılıkların sonucu olan gerilimi görüyor muyum? Eğer öyleyse bunla ilgili ne yapmalıyım? Farklılıkların gerilimi, karışımdaki öğelerin etkileşmesinden kaynaklanan çatışma, baskı, ve gerginlikle ilgilidir. Bir çeşit tansiyon çoğunlukla farklılıklar karışımına refakat eder, ama herzaman değil. Varsa ayırt etmesi zor değildir. Değişik formlar alabilir. Burada sorulması gereken soru, önemsemeye değip değmeyeceğidir?
Her gerginlik kötü değildir. İyi gerginlik yeni fikirler, yeni ürünler, ve yeni süreçler üretir. Gerginlik sadece, örgütsel amaçlara ulaşmanızı engellediğinde sorun teşkil eder. Bunun zararları çoktur: kişisel ilişkiler ağız dalaşına sebep olabilir. Bölümler arası gereksiz rekabetler, işin felce uğramasına sebep olur. Burada esas olan, çözümsel yeteneğinizi bilemeniz gerektiğidir.

Liderlere yardımcı olacak bir başka araç da “Farklılık Görüngesi”dir. Bu araç, ilerde açıklanacak olan sekiz faaliyet seçeneği sunar. Lider, sorunun özünü belirledikten sonra (ilk üç adım), iş bu seçenekleri gözden geçirmek ve sorunun çözümünü mümkün kılan birini (veya daha fazla) seçmektir.

Farklılık görüngesi aracı, sekiz hareket seçeneği açıklar ve verilen koşullar için en uygun tercihi yapmaya yarayan bir sistem tanımlar. Bu araç, en azından şu belli başlı meselelere seslenebilmelidir: (1) Mevcut farklılık karışımı ve hareket noktaları, (2) hangi hareketin seçileceğini belirleyen etkenler.

“Kapsa”, birçok insanın da aşina olduğu, olumlu hareket çalışmalarını destekleyen ve esas amacın hedef grup üyelerini artırmak olduğu seçenektir. Bunun tersi, dışlamaktır ki, bundaki amaç da farklı öğeleri dışarda tutarak veya içeri alındıktan sonra çıkararak, farklılıkları en aza indirgemektir.

Bu seçenekte herkes, farklılıkları inkar eder. İnkar etmek, yönetsel düşünmede önemli bir rol oynamıştır. Özellikle de, anlayışlarını işgücü ile sınırlayan yöneticiler için. Bunlar, farklı çalışanlara, farklılıklarının örgütün onlara davranışını etkilemeyeceğini ve ne kadar yükselebileceklerini erdem ve başarımlarının belirleyeceğini söylerler.

Bu seçeneğin dayanağı, tüm farklılıkların azınlık olduğu ve egemen öğe gibi olmayı öğreneceğidir. Azınlık çalışanlar uyum sağlayacaktır; yeni bir denizaşırı harekat, merkezdeki gibi yapılandırılacak ve yürütülecektir: Yeni ürünler eski ürünler gibi imal edilecek. Sindirme, farklılıkların yönetiminde egemen yaklaşım olmuştur. Fakat sınanmış ve doğru reçeteler aynı sonuçları vermemeye başladığında ve örgüt çevresi dengesiz olmaya başladığında zorluklar çıkmaya başlar.

Bu seçenekte farklı mevcudiyetler gizlenir. Ezmek (bazen sindirmeyle aynı anlamda kullanılır), inkar etmekten şu noktada ayrılır: farklılıklar tanınır, kabul edilir, fakat işletmenin iyiliği için bastırılır, yıldırılır.

Tecrit, egemen sistemden farklı mevcudiyetleri veya insanları dahil etme imkanını, kurumsal kültürü veya sistemleri değiştirmeden sağlar; sadece farklı varlık kenara itilir.

Bu seçenek, “yaşama ve yaşatma” olarak adlandırılabilir. Burada, varlıkların katılımını görüyoruz, ama bu varlıklara değer verilmez veya farklılıkları kabul edilmez. Sadece varolma hakları tanınır.
Müsamaha seçeneği, şu görüşü savunur: çoğunluğun iyiliği için, farklı varlıklar, onaylamadan, anlamadan, veya birbirleriyle birleşmeden birarada yaşayabilirler. Bu, tecrit ile müsamaha arasındaki en önemli ayırımdır. Tecrit, hedefi kısıtlar; müsamaha kısıtlamaz ama duygusal bir temas da bulunmaz.
Müsamaha hareketi, temelde yukarıdan bakan bir tavırdır. Müsamaha gösteren taraf aslında şöyle demektedir: “Lütfettim, ve senin katılmana ve beraber yaşamamıza izin verdim.” Bu tavır, taraflar arasındaki güç dengesizliğini göstermektedir. Farklı varlığa, mükerreren, ikinci plandaki konumu hatırlatılır. Bu kısıtlı birleşme, daha sonra, takdir edilmeme duygusunu vahimleştirecektir.
Müsamaha ile ilişkili olan gerilim, “değer farkları” denilen işyeri inisiyatifinin arkasındaki itici güçlerden biridir.

Bu seçenekte, farklı varlıklar arasındaki ilişkileri geliştirmek için uğraş verilir. Hakim kanı, iyi bir ilişkinin farklılıkların üstesinden gelebileceğidir. Bu yöntem kaynaşmak ve farklılıkların kabulunu geliştirmek için potansiyele sahip olsa da, genelde onları en aza indirgemek için kullanılır. Bu sonuç hakim kanı şu şekilde yorumlandığında meydana gelir: “Eğer farklılıklarımıza rağmen birbirimiz hakkında konuşup öğrenebilirsek, ikimiz içinde faydalı olacak bir ilişkiye temel oluşturacak benzerlikler bulacağımız kanısındayım.”

Bu altenatif altında ilgili taraflar, farklılıkları kavrar ve kabullenirler; ve bunun tüm taraflar tarafından uzlaşmayla sonuçlanacağına inanırlar. Sadece farklı bileşenleri değil, tüm farklık karışımını uzlaştırmak ve örgütsel amaçlara en büyük katkıyı sağlamak için her birey değişmelidir. Bu seçenek, evi yeniden tasarlamanın sadece farklı olanlar için değil, tüm işletmenin varlığını sürdürmesi için elzem olabileceğini savunur. Karşılıklı uyum, farklılıklar arasında en ileri derecede uzlaşmayı sağlar, ve bu artan karmaşıklıkla başa çıkma yetisini sağlar.



[1] R. Roosevelt Thomas, Jr., Redefining Diversity, (New York, NY: American
Management Association), 4.
[2] A.G.E. 3.
[3] A.G.E. 5.
[4] A.G.E. 6.
[5] A.G.E. 8.
[6] A.G.E. 9.