GÜVEN VE ÖRGÜTSEL GÜVEN KAVRAMLARI İLE VERİMLİLİK İLİŞKİSİ




Güven duygusu; tarihin başlangıcından itibaren kişisel ve toplumsal ilişkilerin vazgeçilmez unsurları arasında yer alan ve bulunmadığı ilişkilerin sürdürülemez olarak kabul edildiği son derece önemli bir kavramdır. Güven, kısaca, korku, çekinme, kuşku duymadan inanma ve bağlanma duygusu, itimat [1] olarak ifade edilmektedir. Bir başka tanıma göre güven, insan motivasyonunun en yüksek biçimidir ve insanların doğasında varolan ‘iyi ve güzel’i ortaya koymasına imkan verir. Ancak tanımlamak istediğimiz andan itibaren, güven kavramının karmaşıklığı ortaya çıkmaya başlar. Güven duygusu, kelimelere dökülmesi zor, elle tutulmaz, gözle görülmez soyut bir kavramdır, ama bu duygunun yokluğu veya varlığı, kendisini hayatın her anında hissettirir. Güven duygusunun üç boyutu vardır [2] :

1. Kendine güven duymak
2. Güvenilir olmak
3. Başkalarına güven duymak

İki grup arasındaki işbirliği nedenlerini araştıran bazı düşünürler karşılıklı kar ve çıkar olanaklarının güveni artırdığını, karşılıklı kötülük tehlikesinin ilişkileri bozduğu ve endişe kaynağı olduğunu göstermişlerdir. Bu yüzden, karşılıklı güven ve çıkar, grup yapılarını ve dolayısıyla işletme faaliyetlerini büyük ölçüde etkilemektedirler. [3] İşin ilginç yanı, bu grupların en temel işlevlerinden birinin güvenlik ve güç beklentisi gereksinmelerinin olmasıdır. [4]

Yönetici grupları, ast gruplarına oranla, örgütten yana olmaya ve onu desteklemeye daha arzuludurlar. Örgüt politikası ve planları onlar için daha uygun ve mantıklıdır. Hiyerarşik kademe yükseldikçe, bu durumun şiddetlendiği ve gücünü artırdığı görülmektedir. İşgörenin hiyerarşik mevkiinde meydana gelen terfi gibi işçi lehindeki değişimler örgüte bağlılığını ve örgütü benimseme ve destekleme konusundaki tutumlarını değiştirecektir. [5]

Kurumsal güven, çoğu kişinin sandığından çok daha önemlidir. Güven, örgütsel verimlilikteki kilit sözcüklerden biridir. İnsanların en çok ihtiyaç duyduğunuz anda sizin sözünüze güven duyup duymayacağı, önceki yıllar içinde kuruluşun ne kadar güvenilirlik geliştirmiş olduğuna bağlıdır [6] ve çalışanlar açısından işletmenin güvenilirliğinin en önemli göstergesi, tutabileceği sözü vermesi ve sözünü zamanında yerine getirmesidir. [7] Ancak bu yeterli olmayabilir. Güvenilirliğinin artırılmasında, yönetim tarafından verilmek istenen mesajın doğru şekilde iletilmesi de son derece önemlidir.

Çünkü; davranışlarla desteklenmediği sürece, iletişimde verilen mesaj yalnızca iddiadan ibarettir. [8]

İletişimde dikkat edilmesi gereken bir diğer nokta da, uzaktan bilgilendirmenin, yüz yüze ilişkilerin yerini alamayacağı gerçeğidir. Bu durum, yüz yüze ilişkileri daha önemli kılar. Yüz yüze ilişkiler, insanların birbirlerinden ne bekleyeceklerini bilmeleri, diğer insanların aslında nasıl davrandıklarını görmeleri ve birbirlerine güven duymaları açısından kişiler için çok önemlidir. [9]

Örneğin, kriz dönemlerinde yaşanan toplu işten çıkarmalar, geride kalan çalışanların örgüte ve yöneticilere olan güvenlerinin sarsılmasına yol açabilir. İnsanlar, üst yönetimin çalışanlara açık sözlü davranmadığı ve istedikleri tek şeyin şirketin durumunu kısa sürede yoluna koyarak “kırılıp dökülen şeyleri” daha sonra temizlemek olduğu duygusuna kapılabilirler. Bu tip korku ve güvensizlik ortamlarında, üst düzeydeki insanlar arasında da kopmaların gerçekleşmesi, beklenen bir durumdur. [10] Böyle bir durumda yüz yüze iletişimin önemi çok daha fazla belirginleşecektir.

Çalışanlara yetki vermek ya da vermemek, haklar vermek yada kurallarla kısıtlamak, birebir güven kavramıyla ilişkilidir. Yöneticilerin yetki devrinden kaçınma nedenleri arasında astlara güvenmeme ve öneminin azalacağı ve otoritenin sarsılacağı korkusu (özgüven eksikliği) önemli bir yer tutar. Aynı şekilde astlar da tenkit edilme korkusu (yöneticilere duydukları güvensizlik) ve kendine güvensizlik nedeniyle yetki devralmaktan kaçınmaktadırlar.[11]

Oysa birey, kendisine verilen işin gerektirdiği sorumluluğu yüklenmek kadar onu yerine getirmekten de büyük ölçüde doyum sağlamalı ve mutluluk duymalıdır. Ayrıca bu yönde göstereceği çaba ve başarı bireyin kendisine olan güven duygusunu geliştirecek ve işe daha çok güdüleyecektir. [12]

Firma yönetiminin çalışanlara güvenmesindeki belirleyici etkenlerden biri yöneticilerden diğeri çalışanlardan kaynaklanır. Firma yöneticileri kendilerine güveniyorlarsa çalışanlara güvenmeleri de zor olmayacaktır. Kendilerine güvenenler korku ile yaşamazlar. Akıllarından türlü şüpheler geçmez. Güvenirler ve karşılığını alırlar. Başlarına çoğu kez kötü şeyler gelmez. [13]

Çalışanlara duyulan güven sonucunda şirket çıkarına ters düşen bir durum ortaya çıktıysa burada iki ihtimal söz konusu olabilir. Birincisi, suistimal, kötü niyet ve kötüye kullanım, ikincisi ise bilinçsizliktir. Kötü niyet sandıklarımız çok olmakla beraber esas neden çoğu kez kültürsüzlüktür. İş kültürü, şirket kültürü ve iş ahlakı yazılı olmayan kurallardan oluştuğu için bu sıkça karşılaşılan bir durumdur. Yöneticiler içinse ahlak ve iş yaşamı konusundaki tartışmalar bir şaka, tehdit veya zayıflık değildir; aksine günümüz endüstrilerinin mükemmellik ve kaliteye ulaşma çabalarının doğal bir uzantısıdır. [14]

Bu anlamda, örgütsel güvenin sağlanması konusundaki yük, büyük ölçüde yöneticilerin omuzlarındadır. Bu noktada yöneticiye düşen görev, işletmelerde örgütsel etiğin oluşturulması ve tüm çalışanlara benimsetilmesidir. Etik değerlerin varlığı belirsizliği azaltır ve belirsizliğin azalması güveni artırır. [15] Güven ortamının hakim olduğu bir işletmede verimlilik ve kalite artışının gerçekleşmesi daha kolay olabilecektir.

İşletmelerin güç durumlardan kurtulmasında yöneticilere düşen en önemli görevlerden biri de işi sürdürmede ve geliştirmede işgörenlerin yeteneklerine ve motivasyonlarına güven duyduğunu belirtmektir. Bu tip durumlarda, bir yönetici için güvenilir bir danışmanın ya da aynı işi görecek üst düzey bir çalışanın değeri ortaya çıkar.

Çünkü üst düzey yöneticiler, iş dünyasındaki en yalnız insanlardır. Kararlı görünme zorunluluğu, kendi kuruluşlarındaki insanlarla çoğu zaman giriştikleri rekabetçi yarışlar ve hayatlarındaki çalkantılar yüzünden bu kişiler genellikle korku, kuşku ve endişelerini ifade etme ya da yansıtma olanağı bulamazlar. Çoğunlukla çevrelerinde güvenebileceklerini düşündükleri pek kimse yoktur. [16] Oysa örgütsel güvenin oluşturulmasında anahtar kişiler yine yöneticilerdir.

Güven, önemli bir kültürel değer olarak örgütsel yapıların özellikleri üzerinde etkili olmaktadır. Örgüt bireyleri arasındaki yüksek güven, merkezileşmenin azalmasına neden olmaktadır. Gevşetilmiş, içselleştirilmiş denetim, bağlılık kavramında olduğu gibi öne çıkmaktadır. Güven azlığıysa merkezileşmeyi arttırmakta, katı dışsal denetimi devreye sokmaktadır [17] .

Genel güvenin düzeyi toplumlar arasında değişiklikler gösterdiği gibi, aynı zamanda belirli koşullar ya da olayların sonucunda, zaman içinde de değişebilmektedir [18] .

Profesyonellere, profesyonel olmayanlardan daha yüksek düzeyde güven duyulmakta ve bu yüzden daha az kurallarla çerçevelenmiş bir ortamda faaliyet göstermektedirler. Eğitim ve beceri düzeyi azaldıkça, güvende de bir azalmanın olması kaçınılmazdır.

Deneyimli bir tornacı gibi kalifiye bir işçiye, bir profesyonelden daha az özerklik verilmektedir. Sanayileşme sürecinin, özellikle de kitlesel üretimin boyutlarının genişlemesinin, kaçınılmaz bir biçimde kuralların çoğalmasına ve işyerlerinden hem beceriye hem de güvene dayalı ilişkilerin ortadan kalkmasına neden olacağı, uzun yıllardır yaygın olarak paylaşılan ve günümüzde de geçerliliğini koruyan bir görüştür. 20.yüzyıldan önce her türlü karmaşık üretim esas olarak zanaatkarlar tarafından yapılmakta ve zanaat anlayışı çerçevesinde, genel amaçlı aletleri kullanabilen kalifiye bir işçi, küçük çaplı bir üretim yapabilmek için çeşitli işleri üstlenmekteydi.

İşçiler profesyonel anlamda eğitilmemiş olmalarına rağmen, belirli bir işi yapmada gerekli nitelikleri kazanmak için uzun bir çıraklık dönemine ihtiyaç duymaktaydılar. Bu durumda, genellikle bir işçinin kendi kendisini denetleyeceğine güvenilmekte ve neticede, uygun gördüğü bir üretim işini organize etmesi için ciddi boyutta özerklik verilmekteydi. Bununla birlikte vasıfsız bir montaj hattı işçisinin, kalifiye bir zanaatkardan daha fazla denetim ve kurala gereksinim duyması sonucu ortaya çıkmaktadır [19] .

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi

Bu bölümde, daha sonraki bölümlere ve uygulamaya ışık tutabilmek amacıyla kısaca yönetim biliminin tarihsel gelişim süreci içerisinde örgütsel davranış modellerinin ışığı altında güven kavramına yönelik bakış açıları incelenmeye çalışılmıştır.

1. Otokratik Model:

Bilimsel yönetim düşüncesinin başlangıcı olarak kabul edilen Taylor’culuk, mantıksal olarak düşünülünce, düşük güvenli, kural-bazlı fabrika sistemini özetleyen bir şekilde sistematikleştirilmiştir [20] . Düşük güven görüşünü destekleyen temel argümanın ise, işin; zaman, hareket etüdleri ve iş analizleri kullanılarak aşırı ayrıntılı hale getirilmesi ile gözetleme ve denetim konusundaki hassasiyete dayalı olduğu belirlenebilir. [21] Bilindiği gibi iş analizi, her bir işin niteliğini, o işin görüldüğü çevre ve koşulları gözlem ve inceleme yoluyla belirleyerek bunlarla ilgili bilgileri yazıya dökme işlemidir. [22]

Her ne kadar bununla işi oluşturan eylemler ve ödevler ile bu işin başarıyla yürütülmesi için gerekli ustalık, bilgi, yetenek ve sorumlulukların belirlenmesi amaçlandıysa da Taylor’un çalışanların makinenin bir parçası gibi davranmasına yol açtığı iddia edilen yaklaşımları [23] , yönetimin çalışanlara yüksek ölçüde güven beslemelerini engelleyen önemli bir unsur olarak görülmüştür. İş analizinin amaçlarından biri olan yapılan işin amacıyla, elde edilen sonucun karşılaştırılması, bir başka ifadeyle denetim, karşılıklı güveni sarsan bir başka unsurdur. [24] İnisiyatif almayan, dönemin istihdam şartları gereği yüksek ölçüde aidiyet duygusuna sahip olmayan ve teşvik edici ücret sistemleri gibi sadece maddi unsurlarla motive edilen çalışanlara [25] yüksek güven duyulmaması, kaçınılmaz bir sonuç olmuştur.

İşletmede rasyonel yöntemlerin uygulanması için esas sorumluluk yönetime bağlı olmakla beraber, işçi yeni çalışma sistemini kabullenmeye hazır olmalıdır [26] . Taylorist görüşte işletmelerde sorun çözümünün genellikle yönetime bırakılması karşılıklı güven açısından ciddi bir engele yol açmaktadır. Her ne kadar Taylor kurulan sistemin ihtilafa yol açmayacağını öne sürse de [27] karar inisiyatifinin genellikle üst yönetimde bulunması, yöneticilerin çalışanlara sınırlı güven duyduğu şeklinde yorumlanabilir.

Ayrıca kararların niteliğini sorgulamaktan mahrum kalan ve her durumda karara uymak zorunda olan çalışanın da yanlış kararlar ile karşılaşması durumunda yöneticilere güvenini yitirme tehlikesi bulunmaktadır [28] . Taylorist bir düşünür olan Morris Cooke’ un görüşleri de güven konusu ile ilgili olarak önem taşımaktadır. Cooke, Taylor’dan farklı olarak bilimsel yönetimde önemli olanın sistem değil, çalışanlarca sisteme duyulan güven olduğuna inanmaktadır. Cooke’a göre, gerçek verimliliğin ancak bu ilişki kurulduktan sonra sağlanabilmesi mümkündür. O’na göre, üretimden, yönetim kademeleri kadar, fiili üretim yapan çalışanlar ve tüm diğer personel de sorumludur. İşgücü bu sorumluluğu yüklendikçe işçilik ve düşük ücret sorunları söz konusu olmayacaktır [29] .

Fayol, yönetimde insan ilişkileri için de kaynaklık edecek nitelikte yönetim ilkeleri geliştirmiştir [30] . Fayol’un açıkladığı yönetim ilkeleri açısından bir değerlendirme yapıldığında, ilkeler arasında yer alan unsurların örgütsel güven ile ilişkileri kurulabilir. Fayol, işbölümü ve uzmanlaşmayı, astlara yetki ve sorumluluk verilmesi ve işlerin belirli bir düzen ve disiplin içinde yürütülmesi gerektiğini ilkelere bağlamıştır. [31]

Örgüt çalışanlarının uzmanlaşmalarını sağlayarak, onlara sorumluluk ve yetkinin disipline edilmiş ve kurallara bağlı bir örgüt sistemi içinde verilmesi, güven ile ilişkili bir tutum olarak kabul edilebilir. İşinde bilgili ve belirli kurallar altında yetki ve sorumluluk verilen çalışanların, kendilerini büyük ölçüde güvende hissetmeleri beklenirken, Fayol çalışanlara güvenilemeyeceği konusunda bir anlayış geliştirmiştir. [32]

Fayol’un kafasında canlandırdığı ortalama insan tembeldir. İş yapmaktan kaçmanın yollarını araştırır. Bu nedenle düşünür, onları yola getirecek katı ve müsamahasız bir disiplin ve ceza sisteminin oluşturulmasına gerek olduğunu öne sürmektedir. Yöneticiler astlarına güvenmemeli ve yapılan her işe nezaret etmeli ve mutlaka kontrolden geçirmelidirler. Fayol’a göre insanlar sorumluluktan kaçmayı ve yönetilmeyi tercih ederler.

Sorumluluk, korku kaynağıdır, bu nedenle onu yüklenebilme cesaretini gösteren kişilerin sayısı toplumda çok azdır. Düşünür, daha sonra bu cesur kişileri kahraman olarak nitelendirerek bunların fiziksel bakımdan kusursuz, entelektüel niteliklere sahip, manevi ve kültürel yönlerden kendilerini geliştirmiş, işletmeciliğin her işlevi ile ilgili yeterli bilgilerle donatılmış, otorite kurabilecek yönetsel kişiliğe sahip kimseler olmaları gerektiğini ileri sürmektedir. Fayol’a göre toplumda sayıları çok az olan bu kişiler yönetim kadrolarına getirilebilir. Bu anlayış eşliğinde yöneticilerin çalışanlara oldukça sınırlı düzeyde güven duymaları doğal karşılanmaktadır. [33]

Fayol tarafından ifade edilen tembellik, yöneten ve çalışan arasında güvenin oluşmasını engelleyen bir unsurdur. Taylor ise tembelliği; doğal ve sistematik olarak sınıflandırmakta ve sistematik tembelliği (kaytarmayı) bilinçli bir eylem olarak nitelendirmektedir.

Taylor’a göre tembellik üç ana nedene dayanmaktadır. Bunlar; çalışanların tüm kapasitelerini kullanmaları halinde diğer çalışanların işini kaybedeceklerini düşünmeleri, işi yavaşlatarak menfaatlerini daha iyi koruyacakları konusundaki hatalı görüşleri ve verimsiz iş metodları olarak sayılabilir. Bu nedenlerin yol açtığı tembellik, örgütsel yapı içinde yöneticilerin çalışanlara güven duymasını sınırlamaktadır. [34]

Klasik dönemin Taylor ve Fayol’la birlikte en önemli düşünürlerinden biri olan Max Weber öğretisine göre, modern ekonomik yaşamın özü, kural ve yasaların çeşitlenmesi ve sayılarının artmasından oluşmaktadır. Weber’e göre akılcılığın nihai olarak cisimleştiği yapı bürokrasidir. Ancak bürokrasideki yazılı haberleşmeye dayanan ilişkiler, hem gecikmelere ve gereksiz masraflara, hem de insanlar arası güvensizlik duygusunun yerleşmesine neden olmaktadır.

Ayrıca aşırıya kaçan denetimler de ast üst arasındaki güvensizlik duygusunu arttırmakta ve görevlileri tedirgin etmektedir. Weber’in geliştirdiği bürokrasi kuramı aslında örgütsel güven açısından önemli bir sorunun gündeme gelmesine yol açmıştır. Örgüt yüksek düzeyde kurallar ile donatılmış ve üyelerine inisiyatif imkanı vermeyen ve esnemeyen bir karaktere sahip olduğunda, örgüt üyelerinin güven hissi bundan ne derece etkilenecektir? Bir başka deyişle, kuralların fazla ve ayrıntılı olması çalışanların kendilerine ve birbirlerine yönelik güven duygusunun oluşmasına ve gelişmesine olanak sağlayacak mıdır? Bu soruların yanıtlarını arayan düşünürler, bir sonraki yönetim anlayışının doğuşuna yol açmışlardır. [35]

2. Gözetimci Model

Yöneticiler, işgörenleri incelemeye başladıktan sonra, çok geçmeden, otokratik olarak yönetilen çalışanların patronlarına karşılık vermemelerine karşın, “karşı düşündüklerini” kesinlikle farketmişlerdir. İşgörenlerin söylemek istediği pek çok şey vardı ve işten ayrıldıkları ya da kendilerini tutamadıkları zaman bunları söylerlerdi. İşgörenlerin içi, patrona karşı güvensizlik, düş kırıklığı ve saldırganlıkla dolu idi. İşgörenler bu duyguları doğrudan doğruya patrona yöneltmedikleri için, bazen bunları ailelerine ve komşularına yöneltiyor; böylece, toplum da işçi-patron güvensizliğinden zarar görüyordu. İlerici işverenler, üretim sırasında işgören doyum ve güvenliğini sağlamanın bir yolu olması gerektiğini biliyorlardı; ve bu yaklaşımın daha yüksek verimliliğe yol açabileceğini de düşünüyorlardı.

Eğer işgörenlerin, güvensizlikleri, düş kırıklıkları ve saldırganlıkları giderilebilirse daha çok çalışmak isteyeceklerini tahmin ediyorlardı. Böylece, işveren daha rahat bir vicdanla, daha rahat bir uyku uyuyabilirdi. Bazı işverenler çalışma koşullarını geliştirmeye ve işgörenlerin daha geniş olanaklar elde etmelerine yardımcı olmak istiyorlardı. [36] Bu gelişmelerin pek çoğu Hawthorne Araştırmaları aracılığıyla gerçekleşmiştir.

Hawthorne Araştırmaları; çalışanların klasik dönemde geliştirilen mekanik anlayışın dışında, psikolojik niteliklerinin öne çıkarıldığı ve motivasyonda farklı araçların kullanılması gerektiği anlayışını ortaya çıkaran çalışmalar dizisi olmuştur. Bu deneyim 1930’larda Elton Mayo’nun “insan ilişkileri” diye adlandırdığı hareketine destek vermiştir. Söz konusu akım, daha esnek ve daha grup yönelimli işyerlerinin oluşturulmasını amaçlıyordu. Bu biçimde yapılandırılan örgütlerde çalışanların yönetime daha yüksek ölçüde güven duymaları beklentiler arasında yer almıştır. [37]

İşgörenlerin güvenlik gereksinimlerini karşılamak amacıyla, ABD’de birçok şirket daha 1890 ve 1900’lerde refah programlarını başlatmıştı. Ancak Hawthorne Araştırmaları ile 1930’larda refah programları, işgörenlere güvenlik sağlamaya yönelik sosyal yardımlara dönüştü. İşverenler, sendikalar ve hükümet, işçilerin güvenlik gereksinmeleriyle ilgilenmeye başladılar. Bunlar, örgütsel davranışın gözetici bir modelini uyguluyorlardı. Gözetici yaklaşım, işgörenlerin örgüte bağımlılığına yol açar. İşgörenler, patronlarına haftalık ekmekleri için bağımlı olmak yerine, güvenlikleri ve refahları için örgüte bağımlıdırlar. Belki, daha doğru bir ifadeyle, patrona azalan kişisel bağımlılıklarına bir de örgütsel bağımlılık eklenmiştir. İşgörenlerin, eğer sendika çalışmasına göre on yıllık kıdemleri ve iyi bir sosyal yardım programları varsa, başka yerlerde koşullar daha iyi görünse de işten ayrılamazlar. [38]

3. Destekleyici Model

Örgütsel davranışın destekleyici modeli Rensis Likert tarafından ilk olarak “destekleyici ilişkiler ilkesi” olarak ifade edilmiştir. Likert şöyle demiştir: “Örgütteki liderlik ve diğer süreçler örgütle tüm ilişkilerde her bir üyenin, artyetişimi, değer ve bekleyişleri ışığında, tecrübeyi destekleyici ve kendi kişisel değer ve önem duygusunu oluşturucu ve koruyucu nitelikte görmesi için maksimum olasılığı garanti edecek biçimde olmalıdır.” Bu, Mc Gregor’un Y kuramına benzemektedir. [39]

Douglas McGregor tarafından geliştirilen X ve Y Teorisi aslında örgütsel güvenin yaratılması açısından önemli bir reçete niteliği taşımaktadır. X teorisi işten, sorumluluktan ve yönetmekten kaçan, ekonomik güdülere daha çok ilgi gösteren, denetlenme ve cezalandırılmayı gerektiren, güvenilmez bir işgören tarifi yaparken Y teorisi, işi, sorumluluk almayı ve yönetmeyi seven, saygınlık için güdülenen, yaratıcı bir işgören profili çizmiştir. McGregor bu iki teoriyi de açıkladıktan sonra yöneticilerin daha çok Y teorisi üzerinde durmaları gerektiğini savunmuştur. Bu teori, çalışanlara atfedilen farklı özellikleri genellemek suretiyle güven duygusuna ilişkin önemli ip uçları ortaya atmaktadır.

Klasik yaklaşımda göreceli olarak eksik görülen güven duygusuna karşın, neo-klasik yaklaşımda daha yüksek ölçüde güvenin varolduğu görüşü, kullanılan motivasyon araçlarının iki dönem arasında farklılık göstermesine yol açmıştır. [40]

Neo-klasik teoride güvenin, bireyin önemsenmesi ve iş ilişkilerinde psikolojik ve sosyolojik özelliklerinin dikkate alınması sayesinde klasik teoriye göre daha belirgin hale geldiği söylenebilir. Neo-klasik teori bireyin örgüt içindeki davranışlarının sadece maddi beklentilerine dayalı olmadığı görüşüne bağlı olarak işgörenin örgüt ortamındaki psikolojik beklentilerinin de tatmin edilmesi gerekliliğini ortaya koymuştur. Bu bağlamda örgüt içerisinde psikolojik atmosferin iyileştirilmesi sonuç itibariyle yöneticiler ve çalışanlar arasında güven duygusunun sağlanması ile mümkün olabilecektir.

McGregor’un X ve Y Teorisinin Y kuramı varsayımlarına bakıldığında arka planda güven unsurunun oldukça önemsendiği görülmektedir. Y kuramı varsayımları örgüt içinde bireye iş ilişkileri bakımından güvenmeyi kolaylaştıran görüşleri kapsamaktadır. [41]

Destekleyici model, güç ya da para yerine önderliğe dayanır. Önderlik aracılığıyla, yönetim işgörenlerin, örgütün çıkarları çerçevesinde yapabilecekleri şeyleri başarmalarını ve gelişmelerini sağlayacak bir ortam sağlar. Önder, işçilerin doğa gereği pasif olmadığını örgütsel gereksinmelere direnmediklerini varsayar. İşgörenler, işte yetersiz destekleyici ortam nedeniyle bu yöne yönelirler.

Yöneticiler onlara küçük bir olanak verse işçiler sorumluluk alacak, katkıda bulunmak isteyecek ve kendilerini geliştireceklerdir. Bu nedenle yönetim, gözetimci yaklaşımda olduğu gibi sadece sosyal yardım planlarını desteklemek yerine işgörenin iş başarımını destekleme eğiliminde olacaktır. Başarım desteklendiği için, işgörenler sadece güvenlik aramak ve boyun eğmek yerine başarıma yönelirler. İşlerindeki içsel güdüleyicilere tepki gösterirler. Bunun psikolojik sonucu, bir katılma duygusu ve örgütte göreve karşı ilgidir. Zaman zaman örgütlerden sözederken “onlar” yerine “biz” diyebilirler. [42]

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi