Örgütsel Bağlılık, Örgütsel Vatandaşlık ve İş Tatmini
Galbrail'e göre iş tatmini, iş görenlerin iş davranışları ve örgütsel ortamda yaşadığı olumlu ya da olumsuz duygularından kaynaklanmaktadır. Bu his ya da duygular iç ve dış kaynaklardan doğmaktadır. Tatminin içsel kaynağı içsel ödüllerdir. Dilediği bir işte çalışma kişide tatmin yaratacaktır. Dış kaynaklar ise örgütsel özendiricilerdir.

İş tatmini zaman içerisinde farklılık gösteren bir kavramdır. İş değiştirme, terfi, yaşam tarzında meydana gelen değişiklik gibi işletme içi ve işletme dışı sosyal ve ekonomik durumlarda meydana gelen değişimlere bağlı olarak iş tatmini artmakta ya da azalmaktadır. (Yeşilyurt, 1991:11)

İş tatmininin birey açısından önemi : İş tatmini bireylerin genelde yaşama bakış açılarını belirlemektedir. İş tatmini yüksek olan bireylerin fizik ve ruh sağlıkları iyi psikosomatik hastalıkları oldukça azdır ve iş arkadaşlarıyla yardımlaşma, kişisel güven, uyum ve işbirliği artmıştır. Kaygı ile kaygının beraberinde getireceği rahatsızlıklar azdır. İş tatmini ile bireydeki gizli gerilimlerin giderilmesi, isteklerin gerçekleşmesi mümkündür. Bireyler yeni görevleri hızla öğrenebilmektedir. Ayrıca iş kazaları oldukça düşüktür. Örgüt içindeki iş tatmini düzeyi, işgörenlerin başka iş arama eğilimlerini azaltacaktır.
Örgüt açısından önemi : Performans, iyi örgütte etkilidir. Verimlilik, dengeli bir çalışma temposu, gruplar arası iyi ilişkileri göstermektedir. İşe devamsızlık iş gücü devri düşüklüğü, örgütsel problemler azdır. Aranılan nitelikte eleman bulma kolaylığı vardır.

İş tatminini etkileyen değişkenleri iki grupta toplamak mümkündür (Balcı,1985:8).

1. Bireysel etkenler: Çalışanın iş değerleri, yaşı, cinsiyeti, öğrenim düzeyi, kişiliği, sosyo-kültürel özellikleri ve mesleki yeterliğidir.

2. Çevresel ya da örgütsel etkenler: İş ve içeriği, ücret, yükselme olanağı, denetim biçimi, çalışma koşulları ve örgütsel ortamdır.

Bu tanımlamalara karşı yapılan araştırmalara göre iş tatminini etkileyen etmenler genellikle şunlardır:
• Yaş
• Eğitim ve Zeka
• Cinsiyet
• Mesleki Düzey
• Ücret
• İşin Niteliği
• Çalışma Koşulları
• Birlikte Çalışılan Kişiler
• Işgörenin Kişiliği
• Örgütlenme ve Yönetim
• Güvenlik
• Maddi ve Manevi Ödüller
• Katılma (Yönetime-Kararlara)
• İletişim
• işi Çekici Kılma
• Sendikalaşma
• Fiziksel Çalışma Şartları
• Statü
• Yetki Devri
• Danışmanlık Hizmeti
• Rekabet
• Sosyal Katılım
• Toplum Koşulları

Sonuç olarak, yapılan araştırmalara göre iş tutumları ve görev değişkenleri ile örgütsel vatandaşlık arasında bir ilişki olduğu görülmüştür. Ayrıca birçok araştırmacı (Bateman ve Organ, 1983; Moorman, 1991; Moorman, Niehoff ve Organ, 1993; Organ, 1988, 1990 ve Smith vd. 1983) iş tatmini ile ÖVD arasında ciddi bir ilişkinin olduğu sonucuna ulaşmışlardır.

Bununla birlikte gelişen teknoloji, sınırsız iş imkânları ve bunlara bağlı olarak gelişen ve değişen örgüt koşulları; örgüt yapılarını etkilemiş, farklı yapılanmalara yol açmıştır. Örgütlerde personelin iyi seçilmesi, yetiştirilmesi, çağdaş ve etkili donatım sağlanması, bireyin işini nicelik ve nitelik olarak daha iyi yapması için yetmemektedir. Önemli olan personelin işinden tatminini sağlayarak yeterli nicelik ve nitelikte üretim için güdülenmesidir. Yöneticiler, çalışanların görevlerini onların bireysel özelliklerine göre belirledikleri ve iş görenlere beklenen değeri verdikleri zaman büyük olasılıkla işlerini daha kolay hale getirecekler ve böylece iş görenlerin motivasyonları, iş tatminleri ve ÖVD gösterme eğilimleri artacaktır. Ayrıca yöneticiler, örgütsel etkililiğin sağlanabilmesi için iş görenlere ekstra zaman ayırmalı ve onların kendilerini ifade etmelerine izin vermelidirler.

Örgütsel bağlılık ve iş memnuniyetinin direkt ilgili olduğu bulunmuştur. Örgütsel bağlılık, bireyin örgüte etkin bağlılığı (Ailen ve Meyer 1990) olarak tanımlanmıştır. Adanmış çalışanlar üyeliklerinin değerini arttırırken, sürekliliğin devamını isterler. Örgütsel bağlılık uygun mekanizmaların seçilip yüklenilmesiyle şekillenir (Cohen 1999; Randall, Cropazano, Bormann, Birjulin 1999).

İş memnuniyeti, çalışanın işinden ve iş ortamından kaynaklanan olumlu duygulardır (Babin ve Boles 1998; Locke 1976). İş memnuniyeti ile örgütsel bağlılık arasında olumlu ilişki olduğu görülmektedir.

Liderlik desteği, bir çalışanın yöneticisinden gördüğü destek ve liyakatin derecesini ifade etmektedir. Liderlik desteğinin örgütsel bağlılığı arttırdığı ortaya konulmuştur. Liderler, iş ortamını şekillendirme kabiliyetine sahip kişilerdir. Sonuç olarak, liderlerin hareketleri çalışanların tavır ve moralleri üzerinde esaslı etkiye sahiptir. Olumlu liderlik davranışlarının, yüksek düzeyde örgütsel bağlılık ve iş memnuniyeti sağladığı tartışılmaktadır.

Örgütsel Vatandaşlık ve Takım Çalışması
Örgütlerde çalışanlar bir takım ruhu ile çalışıyorlarsa, örgütsel vatandaşlık davranışı göstermeleri muhtemeldir. Örgütsel vatandaşlık davranışının temelinde takım çalışması yatmaktadır. Çoğu organizasyonlarda yöneticilerin takım olarak adlandırdığı grupların büyüklüğüne bakılmada temel şart performanstır. Bir takım tanımlanmış iş rolleri ve sorumluluklarıyla hareket eden bireyler topluluğundan daha iyi sonuçlar alınır. Takımlar, büyük organizasyonel gruplardan daha esnektir. Çünkü, daha çabuk bir araya gelirler, konuya odaklanırlar ve sonra dağılırlar. Takımlar, net performans amaçları olmayan gruplardan çok daha üretkendirler. Çünkü, takım üyelerinin, elle tutulur performans sonuçları getirme taahhütleri vardır. Takımlar ve performans, ayrılmaz bir bileşkedir. Takım performans kayıtları bu durumu zaten göstermektedir (John ve Douglas, 1994:15).

Takım başarılarının yeni bir olay olduğu iddia edilemez; ancak bugün, takımlar arasındaki bağlantı bireysel davranış değişiklikleri ve yüksek performans yüzünden takım performansının çok daha acil olduğunu düşündürmektedir. Performans artırıcı özellikler olan takım dinamikleri, büyük organizasyon birimlerinden veya bireylerden, daha etkili öğrenmeyi ve davranış değişikliklerini beklerler. Buna bağlı olarak takımlar, yüksek performanslı organizasyonları önce kurmada sonra devam ettirmede oldukça önemli rol oynayacaklardır.

Takımlar, davranış değişikliğini, takım başarısının hem içeriği hem de yan ürünü olarak teşvik etmişlerdir.

Takımların daha iyi çalışmasının nedenlerinden biri de, her bireyin tek başına sahip olduğu yetenek ve deneyimden çok daha fazlasını bir araya getirmesidir. İkincisi ise, net hedefler ve amaçlar geliştirmeye bağlı olarak takımların, gerçek zamanlı problem çözümleri için destekleyici iletişim kurmalarıdır. Takımlar değişen olaylara ve isteklere karşı esnek ve hassastırlar.
Takımlar, büyük organizasyonların ağına takılmış bireylerden çok daha etkili ve hızlı olarak kendi amaçlarını, yeni bilgi ve tehditlere göre ayarlarlar.

Takımlar, işin ekonomik ve yönetimsel görünüşünü artırıcı çok özel bir sosyal boyutuna sahiptirler. Gerçek takımların, içlerindeki üyeler, ortak performans yolunda duran bariyerleri kaldırmak için çok çalışmadan gelişemezler. Bu engeller ortadan kalktıkça takımdaki insanlar birbirlerinin yeteneklerine güvenir ve inanırlar. Performans engelleyici bariyerleri aşmak, grupların takım olması demektir.

Takımlar çok keyif vericidir. Bu önemsiz bir nokta değildir. Çünkü aldıkları keyif performanslarıyla ilişkilidir. Takım olarak çalışmanın getirdiği keyfin farkı, onun takım performansı beslemesi aynı zamanda ondan beslenmesidir.

Davranış değişiklikleri de takım içerisinde çok daha hazır olarak meydana gelir. Çünkü takımların performansa odaklanmış olmaları, yaptıkları işin tarzını değiştirmeye çalışan bireyleri motive eder, ödüllendirir ve destekler.
Sonuç olarak, bütün organizasyonların artan bir şekilde karşı karşıya geldikleri tabana yayılmış değişiklik durumlarında takımlar, tepeden tırnağa yöneticiliğin (liderliğin) yönü ve kalitesinin yoğunlaşmasına, yeni davranışların gelişmesine yardım edebilir. Takımlar, insanların birlikte çalışma esasına dayanır. Ayrıca organizasyon içinde ortak bir yönetim duygusunu ve anlayışını geliştirmenin en pratik yoludur (Katzenbach ve Smith, 1994:18)

Etkili takımların özellikleri
1. Açık Hedefler: Yüksek performans takımlarının hem hedeflerin başarılmasında hem de hedeflerin değerli ve önemli sonuçları içerdiği inancında olmaları konusunda net anlayışları, düşünceleri vardır. Takımların hedeflerine bağlanmış olan üyelerden nelerin beklenildiği bilinir ve bu hedeflerin başarılması için birlikte nasıl çalışılacağı konusunda anlaşılır.
2. Uygun Yetenekler: Etkili takımlar, yetenekli şahıslardan meydana gelmiştir. Onlar arzu edilen hedeflerin başarılması içir yeterli olan teknik beceri ve yeteneğe sahiptirler ve diğerleriyle iyi bir şekilde çalışırken mükemmeli başarmak için gerekli olan personel yeteneklerine sahiptirler.
3. Karşılıklı Güven

Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ve Motivasyon
Işgörenlerin örgütsel vatandaşlık davranışını yürütmede üç ana güdüden etkilendikleri yapılan araştırmalar sonucunda ortaya çıkmıştır: (Rioux, S. and Penner, L, 1999)
• Prososyal Değerler
• Organizasyonel Kaygılar
• Etkili Yönetim

Penner ve arkadaşlarına göre; insanların bir davranışı neden yaptığının peşinde olmak gerekir. Özellikle, bir işletmede insanlar davranışlarını 'nedenlere' oturtarak yaparlar. Yani, bir insanın davranışı o insanın amaç ve ihtiyaçlarının dışa vurumudur. Dolayısıyla; aynı davranışı gösteren iki insanın motivasyonel sebepleri değişiklik gösterebilir. Clary ve arkadaşları da Penner'in bu fikrini desteklemiştir. Onlara göre de, ÖVD'nin başarıya ulaşıp organizasyonu ileri götürebilmesinin tek yolu amaç ve istek tabanına koyulmuş davranışlardır.

ÖVD'de Motivasyonun YararlarıKişilerde hangi güdünün eğilimi olduğu bilindiğinde ne tür ÖVD'nin sergileneceği önceden bilenebilir.

Motivasyon Kaynaklan ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışları
Örgütsel vatandaşlık davranışlarında, çalışanların motivasyonu önemli bir yer tutmaktadır.
Eğer çalışanların motivasyonları yüksek ise bu durum örgütsel vatandaşlık davranışlarını etkileyecektir. Bu etkileşimde, liderlerin motivasyon kaynakları da yadsınamaz.
Barbuto ve School (1999), liderlerin etkileme taktiklerini öğrenmek için yine liderlerin motivasyon kaynaklarını kullandılar. Ayrıca, yine aralarında karşılıklı ilişkilerin bulunduğu, çalışanların motivasyonu ve yöneticileri tarafından kullanılan taktikleri incelediler. Barbuto, Fritz ve Marx (2000), değişken (dönüşümlü) davranışların tahmininde motivasyonu kullandılar ve yine kayda değer sonuçlar elde ettiler. Örgütlerde motivasyon aşağıdaki şekilde gruplanmıştır: (Lyvia, Anderson, 2002)
1. İçsel Süremli Motivasyon
Bir insan bir işi sadece zevk için ve gerçekten de istediği için yapıyorsa içsel süremli motivasyon söz konusudur. Bu motivasyon çeşidinde çalışanlar işlerini isteyerek ve severek yapıyor oldukları için burada işin kendisi teşvik edici güçtür. Bu dürtü yapılan isten zevk alınmasını sağlamak için içsel motivasyon olarak ve bütün dışsal kontrol mekanizmalarından ve ödüllerden uzak içsel mesleki motivasyon olarak da ifade edilebilir. İçsel süremli motivasyon, klasik içsel motivasyon tanımlamalarından farklıdır. Çünkü, bu motivasyon tipinde önemli olan belli bir görevi başarmanın sağladığı tatminden ziyade, işin yapıldığı süreçte duyulan zevk ve istekliliktir.
2. Araç Odaklı Motivasyon
İnsanlar yaptıkları işin onlara ücret, terfi, ikramiye, vb. gibi. maddi getiriler sağlayacağını bildiklerinde bu tür yardımcı ödüller bireylerin işlerine daha iyi motive olmalarını sağlar. Bu tür motivasyon kaynakları Etzioni'nin maddi hesapların işin içine karıştırılması ile işin donuklaşması ve Barnard'ın değiş-tokuş kuramıyla, Katz ve Kahn'ın yasalara uyum ve ödüllendirmeye dayalı yöntemleriyle bütünleşir.
3. Dış Kaynaklı Motivasyon
Bu tür bir motivasyon dış kaynaklı olup, birey aslında başkaları tarafından yönlendirilmekte ve başkalarının kendi özelliklerini ve yeteneklerini beğenip tasdik etmesine çalışmaktadır. İdeal benlik, söz konusu hedef grupların beklentileri doğrultusunda bir role adapte olmuştur. Birey öncelikle onaylanmak istediği grup üyelerinin arasına kabul edilmek için ve bunu başardıktan sonra da dahil olduğu grupta belli bir itibar kazanmak için grup üyelerini tatmin edici yönde davranışlar sergiler.
4. İç Kaynaklı Motivasyon
Bu motivasyon kaynağı, bireyin kendi iç güdüleriyle yönlendirildiği için içsele dayanmaktadır. Bu tür motivasyonda kişi kendine ait özellikler, yetenek ve değer yargıları geliştirir ve bunlar kişinin ideal öz benliği için bir temel oluştururlar. Kişi böylece bu değer yargılarını destekleyici davranışlar içersine girer ve ilerleyen zamanlarda daha yeterli olmayı başarır.
5. Amaç Odaklı Motivasyon
Amaç odaklı davranışsal motivasyon, birey yeni tutum ve davranışlara kendi kişisel değer yargılarıyla benzer oldukları için kolayca adapte olduğunda ortaya çıkar. Çalışan belirlenen ortak amaca inanır ve bu doğrultuda çalışır. Amaç odaklılık daha önceki dört motivasyon kaynağından farklıdır. Çünkü, amaç odaklılık kişisel çıkarı ortadan kaldırmayı ön plana almıştır.

ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞLARININ SONUÇLARI
İlk çalışmaların çoğu vatandaşlık davranışının temel kavramları üzerinde yoğunlaşmasına rağmen, daha sonraki araştırmalar ÖVD’nın sonuçları üzerinde daha çok durmuşlardır.
Organ'a göre (1988), Örgütsel vatandaşlık davranışları örgütün sosyal mekanizmasının işlerliğini kolaylaştırdığı, anlaşmazlıkları azalttığı ve etkinliği arttırdığı için bunların sonucu olarak da performansı arttırabilir. Vatandaşlık davranışlarının örgütsel performansı arttırması sonucunda yönetsel fonksiyonlara kaynakların tahsisi azaltılmış olur. Böylece serbest kalan bu kaynakların (finanssal ve insan kaynakları) daha verimli amaçlar için kullanılması sağlanır ve örgütsel başarı arttırılır.
Podsakoff ve MacKenzie'ye göre (1997), kıdemli olan çalışanların yeni elemanların eğitim ve oryantasyonlan için çalışmalan örgütün bu gibi aktivitelere aktarması gereken kaynak açısından tasarruf sağlar. (Kamer 2001, s.22)
Örgütsel vatandaşlık davranışları ile yönetici ve çalışanların verimlilikleri artar. (MacKenzie, Podsakoff & Fetter, 1993; Organ, 1988 Akt. Kamer 2001, s.22)
Örgütsel vatandaşlık davranışlan, takım arkadaşları ve iş gurupları arasındaki aktiviteleri etkili bir şekilde koordine ederek örgütsel performansın atmasını sağlarlar. (Podsakoff, Ahearae & MacKenzie, 1997 Akt. Kamer 2001, s.22)

Organ'a göre (1988), örgütsel vatandaşlık davranışları çalışılan örgüt ortamını cazip bir hale getirerek örgütün nitelikli iş gücünü çekme ve elinde tutma yeteneğini sağlar. (Kamer 2001, s.22)
Podsakoff ve MacKenzie'yc göre (1997), örgütsel vatandaşlık davranışları ile örgütün performansındaki değişkenlik azaltılabilir ve örgütün değişen çevre koşullarına adaptasyonunu kolaylaştırılabilir. (Kamer 2001, s.22)
MacKenzie (1993), vatandaşlık davranışlarının yöneticilerin performans değerlendirmelerini etkilediğini saptamıştır. Performans değerlendirme sonuçlarının terfi, transfer, eğitim, işten çıkarına gibi fonksiyonlarda rol oynadığı düşünülürse örgütsel vatandaşlık davranışlarının önemi de ortaya çıkmaktadır. Fakat çalışanların bu değerlendirmeyi anlamaları sağlanmalıdır. (Kamer 2001, s.22-23)

ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK VE DEĞİŞİM

Benimsemek ve Benimsetmek

Geçmişi tekrarlamanın gelecekteki başarıyı güvence altına alamayacağını kavramadan hiçbir organizasyon geçmişin bir bölümünü terk edemez. Geçmişin çekim kuvvetlerinden kurtulabilmek için yöneticilerin ve yönetilenlerin gelecekteki başarının kaçınılmaz olduğuna ikna olması gerekir. Bugünden geleceğe iyi hazırlanabilmek için, önce liderlerin; sonra da organizasyon üyelerinin değişim olmazsa mevcut başarının sürekli olamayacağına inanmalar gerekir.

Değişimi ilk algılayanlar kendilerine önce ne yapılması gerektiğini sormaktadırlar. Bu sorunun cevabı, içinde bulunulan organizasyonun ana etkinlik alanında dahi farklılaşmayı gerektirebilecek ölçüde büyük ve zorlu değişin kararının alınması, değişim için üst düzey fikir birliğinin sağlanması ve sonra da organizasyondaki tüm üyelerin ikna edilmesidir.

Tasarıma destek, emredilerek değil, kazanılarak elde edilir. Bir girişimin yaşama geçmesi, tüm uygulayıcıların onu benimsemesini gerektirir. Çalışanlarda aranacak yeni yetkinliklerin, kariyer fırsatlarının, daha yüksek verimliliğin ya da işlerin sahada yapılmasının getireceği yararlara ne kadar çok yer verilirse, yeni girişim o kadar çok benimsetilebilir. Böylesine geniş kapsamlı bir duyuru daha sıcak bir ilgi ile karşılanır ve yeni girişimin uygulanması ve sonuç alınması daha kolay olur. Benimseme ve benimsetmenin yolu, organizasyonları açık sistem yaklaşımı ile inceleyebilmekten geçmektedir. Basit bir açık sistem dışardan aldığı bilgi, enerji, madde veya malzemeyi, dönüşüm sürecine tâbi tutar ve amaçları doğrultusunda işler, çevreye çıktı verir ve böylece dinamik bir dengede bulunmaya çaba gösterir.

Kültürel Değişim

Kültür çok boyutlu ve yayılmacı, davranışları kontrol eden görünmez bir eldir. Organizasyonun yapılanmasını ve çalışma biçimini belirler, verimli ve verimsiz davranışların anahtarıdır. Alışkanlıklar kültürü oluşturur, kültür de davranışları dikte eder. Bir kez yerleştikten sonra değişmesi çok süre alır, çünkü üyeler işlerinin yürütülmesinde alışkanlıklarının kökten değişimine isteksizdirler. Kültüre dönüşen alışkanlıklar kazanılırken farkına varılamayacak kadar önemsiz görünmesine rağmen, bir kez kazanıldığında kırılması oldukça zor zincirler olmaktadırlar.

Organizasyon yapısının ve işleyişinin, dolayısıyla da kültürün mimarları üst yönetimlerdir. Organizasyon kültürü de diğer organizasyonel araçlar gibi yönetilmelidir, çünkü yeni değişkenler katılıp özümsendikçe farkında olunmasa da kültür sürekli olarak değişmektedir, insanın aynı birimde çalışma süresinin ve/veya toplam çalışma ömrünün kısalığı nedeniyle bazen bu değişiklikler algılanamayabilir. Kültür yönetilemez ya da yanlış yönetilirse organizasyon için büyük bir sorun var demektir. Sorunlara geçici girişimlerle müdahale etmek daha kolay gibi görünse de gerektiği gibi ele alınamadıklarında daha da büyürler.

Kültürel değişimi başaran organizasyon esas olarak bu yeni durumu işlemeye başlayacak, böylece yeni durum bir önceki duruma geri dönüşü engelleyecek tarzda organizasyonun temel esası hâline gelecektir. İşlenen yeni esas zaman geçtikçe organizasyon kültürü hâline gelecek ve daha çok benimsenecektir. Buradaki tehlike, organizasyon kültürünün bir sonraki değişimi zorlaştıracak şekilde benimsenmesidir. Temel yaklaşım, organizasyon kültüründe de değişime açık olmak ve buna süreklilik kazandırmak yönünde olmalıdır.

__________________
Bilgen Hündür
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi