DEĞİŞİM KARŞISINDA İNSANLARIN ÖZGÜDÜLENMESİ
Örgütler çevrelerindeki değişimlere sürekli olarak uyarlanma ihtiyacı hissederler. Başarıları, hatta ayakta kalabilmeleri buna bağlıdır. Şirketlere daha uyarlanım aşamasında yardımcı olmada günümüzde çoğunlukla tavsiye edilen yaklaşım "dönüşümdür".
Dönüştürümle birlikte örgüt uyumuna yardımcı olmada değişimle nasıl bir yaklaşımın izleneceği önemlidir. Değişimi başlatıcılar tutumları, odaklanan davranışları, enerjileri ve çok aktif olmalarıyla diğerlerinden farklıdırlar. Tutumları örgüte bağlılık, otorite ve statükonun sorgulanmasına saygı yapıcı etkileri belirlemeden bağımsızdırlar.
Şirketlerde bu değişimi üstlenecek insanlar yüksek potansiyel listesinde yer alırken bu kişiler lider ve yönetici olarak görülürler. Bu kişiler insan gruplarının nasıl çalışacağı ve örgütleneceğini anlayanlardır.
Başlatıcılar, ivme verenler daha bağımsızdırlar, olaylara hızlı tepki verirler, değişimi arzulamalar ilk başta patronlarıyla uyumsuzluğu gündeme getirir. Saygılıdırlar, fakat ihtiyatlı bir saygı mevcuttur. Başlatıcılar güçlü, zorlayıcı ve vizyoncu değillerdir. Buna rağmen yaklaşımlarında uyarlanabilme, mantıklı olma eğilimleri mevcuttur. Güç ve kaynak üzerinde durmazlar, fakat sorun çözme ve sonuç üretme üzerinde düşünürler. Hırsları soruna odaklanmıştır, terfiye değil. Bu insanlar sistemin toplam destekleyicisi ve tamamlayıcısı değillerdir. Örgütü isteklendirirler. Ne yapıldı ve nasıl yapıldı sorularını cevaplandırırlar.
Başlatıcılar görevlerini yerine getirmek basit değildir, görev gereksinimlerinin ötesini ararlar. Sezgisel olarak bu görevi üstlenirler. Örgütün nereye gittiğini anlarlar. Uygun görmeme ve dirence rağmen sebatlıdırlar. Geleneksel anlamda girişimci değildirler. Sabırsızdırlar. Başlatıcılar değişimi ileriye doğru taşır ve örgüt başlatıcılık sağlandıktan sonra kabul eder.
Başlatıcılar bazı yeni şeyler öğrenirler: değişimi getirmenin bir sonucu olarak bilgi, tecrübe ve hünerlerini geliştirirler. Öğrenmeleri değişimin kapsamı içerisindedir. Kendi başlatıcılık faaliyetlerini tamamlamada zorunlu olan bilgileri ele geçirmek için doğrudan öğrenmeyi isterler. Sorun üzerinde çalışmazlarsa yeni kabiliyet veya bilgileri ele geçirmeye çalışmazlar. Gelişmeleri ve öğrenmeleri farklılık yaratmadaki ihtiyaçları tarafından yönlendirilmektedir.
Proaktif/etkin, meraklı ve kendi kendine başlatıcı olarak düşündüklerini gerçekleştirmede yeni ve en iyi yolların bulunması için öne atılırlar. Statükoyu kabul etmezler. Düşündüklerini nasıl yapacaklarını anlatmak için soru sorarlar. Başlatıcılar dışındakilerin "sorun çözmekten" ziyade "bürokrasiyle ilgilenme" açısından faaliyetleri üstlendiklerini görür. Başlatıcılar sıklıkla bürokrasiden kaçınmanın yollarını bulurlar.
Başlatıcılar amaçlara ulaşmada örgüte yardımcı olmak için sorumluluk hissederler, fakat mevcut prosedürler, uygulamalar ve hiyerarşiyle kısıtlanmış ve kontrol altına alınmış hissetmezler. Aynı zamanda değişimi getirmeyi kalkışmadaki heyecanını örgüt içerisinde koruma sorumluluk duygusu içerisindedirler. Değişime kalkışması yapıcıdır ve radikal olmaktan ziyade değişimin gelişmesi yavaş yavaştır.
Yüksek enerji düzeyine ve güçlü arzulara sahip bulunmak başlatıcıların özelliklerindendir. Günümüzde çoğu örgütler kişisel başlatıcılıkta değişim ateşini yakacak koşullarda değildirler. Örgüt başlatıcılığı üstlenmede doğru destek vermelidir. Bu destek sayesinde örgütün tabanından yukarıya doğru olumlu sonuçlara ulaşılır. Tepe düzeyindeki yöneticiler özgüdülenen çalışanları geliştirmeyi sorumlulukları olarak kabul etmelidirler.
Yöneticiler teoride özgüdülenmeyi sevmekle birlikte emir-kumanda ve kontrol modeli en iyi bildikleri ve güvendikleri konudur. Çalışanlar sıklıkla özgüdülenme hakkında kararsız kalmakta, kişisel olarak sorumluluk kabul etmeye yanaşmamaktadırlar. Hatta değişim uzmanları sıklıkla özgüdülenmeyi bastırmaya çalışmaktadırlar. Tüm yaşanan olumsuzluklara rağmen değişim çabaları özgüdülenmenin hızlanmasıyla gelmektedir.
Çalışanların dönümüşünde neden başarısız olduğunu anlamak için "isteklilik" kavramına bakmamız gerekir. İsteklilik insan enerjisinin yaratılması ve insan aklının faaliyette geçirilmesi üzerinedir. Bu olmaksızın herhangi bir yeni başlatıcılık veya fikirin uygulanması ciddi olarak tehlikeye girer. İnsanoğlu iki temel ve farklı yoldan kendi kendini isteklendirir: içsel ve dışsal yoldan. Yalnızca içsel isteklilik özgüdülenmeyi desteklemektedir.
Yönetim eğer çalışanların kendi istekleriyle daha fazla sorumluluk almalarını isterse içsel istekliliğin geliştirilmesini cesaretlendirmelidir. İfade edilmek istenen, içsel isteklilik geniş ölçüde kendi içlerinden gelmektedir. İçsel isteklilik katılımcılıktır ve özgüdülenmeyle yakın bir ilişki içerisindedir. Aslında tepe yönetimi çalışanların içsel istekliliğini artırarak, hedef yayılım sisteminin oluşturulması, çalışanların hedeflerine nasıl ulaşacaklarını belirlemeleri, iş amaçlarının saptanmasında çalışanların içerilmesine çalışılmaktadır. "Herkes örgütte mevcut olan özgüdülenme sürecine katılmalıdır" önermesine yanıt prensipte "evet", gerçekte "fakattır".
Kendi kendini yönetmede tamamen katılımcılığa olanak verme konusunda yönetimlerin beklentileri gerçekçi değildir. Örneğin Smith Kline Beecham şirketinde çalışanların katılımı için çoğunlukla uzun vadeye erişim programları oluşturulmuştur. Örgütün bütününde 400'den fazla görev gücü yaratılmıştır. Tepe yönetimi bugün itibariyle henüz içsel özgüdülenmenin tüm örgüt boyunca yaratıldığına inanmamaktadır. Çalışanların tümünün görev gücü olarak özgüdülenmemiş hissetmelerinin neden olarak belirlenmesi dürüst bir tespittir. Özgüdülenme örgütlerin yaklaşabileceği fakat asla tam anlamıyla ulaşamıyacağı bir amaçtır.
Örgütlerdeki hoşnutsuzluğun büyük ölçüde kaynağı tepe düzeyindeki yöneticilerin özgüdülenmeyi benimsetirken çok hızlı davranışlar içerisine girerek güvenilirliklerini sürekli olarak riske atmalarıdır. İçsel isteklilik tepe yönetimince istenmek; taleplerinde gerçekçi ve mantıklı olunmalıdır. Çoğu örgütte çalışanların görevlerinde sorumluluk almada cesaret kırıcı dönüşümlerde kullanılması nedeniyle sorun daha derinlere inmektedir. Önemli değişim programları içsel karşıtlıklarla doludur, canlılık verecek davranışları hızlandırmamaktadırlar.
Karşıtlıklar gizlenip, görmezden gelinirse yıkıcı bir güç haline gelirler. Bu durum yalnızca özgüdülenmenin geliştirilme ateşini söndürmemekte, aynı zamanda hayal kırıklığı ve güvensizlik kaynağı oluşturarak örgütlerin etkinliğini tüketmektedirler. Örgütsel değişimin uygulanması ve geliştirilmesi için aşağıda belirtilen dört süreçli adım üzerinde durulur.
• Bir vizyonun belirlenmesi ve duyurulması.
• Vizyonla uyumlu rekabetçi stratejinin belirlenmesi.
• Stratejiler başarıyla uygulandığında örgütsel iş süreçlerinin belirlenmesi.
• Çalışanların süreci etkin olarak işletmeleri için bireysel görev gereksinimlerinin belirlenmesi.
Çalışanların faaliyetlerinin tamamıyla ve yalnızca dışarıdan belirlendiğinde davranışlar özgüdülenmemektedir. Değişim programları çalışanların en iyi uygulamaları benimsemelerine yardımcı olması nedeniyle veya toplam kalite yönetimi örneğinde olduğu gibi hataların azalmasına yardımcı olması nedeniyle performans iyileştirme açısından başarılıdır. Fakat aynı zamanda içsel istekliliği de zayıflatmaktadır.
Değişim uygulamaları için gerçek tehlike örgüte verilecek karmaşık mesajlarla, örgütün havasının zehirlenerek değişim programlarında başarısızlığın oluşması veya son verilmesidir.
Çalışanların süreçleri anlaması ve özgüdülenmiş olmaları istenmektedir. Görev gereksinimlerinin önceden belirlendiği ve süreçlerin kontrol edildiği bir ortamda çalışanların nasıl özgüdüleneceği önemli bir konudur.
Eğer çalışanlar içsel olarak isteklendirilmiş iseler başlatıcıların özgüdüleyici faaliyetlere girişmeleri zorunlu değildir. Çalışanlar özgüdülenme hakkında karmaşık duygular beslemekte olabilirler.
Yöneticiler özgüdülenmeden ziyade bağımlılık yaratıcı doğru ödülleri çalışanlara nasıl sunulacağı üzerine kafa yormaktadırlar. Yöneticiler daha fazla katılımcı çalışan istediklerini, çalışanlar ise daha fazla içerilmeleri gerektiğini ifade ederler.
Teoride özgüdülenme örgüt üyelerinin ihtiyaçlarının karşılanması açısından örgütler için kolaylaştırıcıdır. Fakat değişim programları özgüdülenmenin sınırlarını tanımaksızın benimsenirse, yöneticiler ve çalışanlar birbirleriyle açık ve etkin olarak ilgilenmesine yardımcı olmazlarsa başlamaktan çok kötü biçimde sonuçlanır. Özgüdülenme sıklıkla politik doğruluk alanına girer ki bunun anlamı hiç kimsenin ne düşündüğünü söylememesidir. Politik doğruluk senaryosunda değişim ajanıyla mücadele eden kişiler değişimin düşmanı olarak değerlendirilirler. Daha fazla özgüdülenmiş hissetmemize rağmen gerçekten nereye gidildiği hakkında çalışanlarla açık paylaşıma gidilmemesi nedeniyle çalışanlar kendilerini bir kapana girmiş hissedeceklerdir. Değişim programlarının başarılı olmayacağı endişesi doğar, tepe yönetiminin güvenilirliği zedelenir.
Özgüdülenme Konusunda Yöneticilere Tavsiyeler:
• Her şirket, tepeden aşağıya denetim programlarını bilmelidir. İçsel karşıtlıklar göründüğünde yönetim ve çalışanların her biri yüzyüze getirilerek cesaretlendirilmelidir.
• Yaratılan değişim programları durduğunda dışsal istekliliğin genişletilmesi amaçlanmalı / planlanmalıdır, burada dikkat edilmesi gereken konu dışsal isteklilik yaratma yollarının tasarlanmasıdır.
• Özgüdülenmenin sınırlanacağı anlaşılmalıdır. Özgüdülenmenın ne kadar yaratılacağı ve neden ulaşılacağını bilmek gerekir. Değişim düşüncesinin doğruluğu hakkında açık olunmalıdır. Mücadele edilebilir değişime olanak vermelidir.
• İçsel ve dışsal istekliliğin gerçekleştirilmesinde örgütle işbirliği yapılmalıdır, istekliliğin nasıl yapılacağı saptanmalıdır, örgütteki özgüdülenmenin nihai başarısı veya başarısızlığı önem taşır. Dışsal isteklilik çoğunlukla rutin görevlerdeki performansta gündeme gelir.
• Örgütteki özgüdülenme artışıyla çalışma koşulları oluşturulur. Dışsal istekliliğe doğru götürmek için bireylere yardımcı olunmak isteniyorsa, çalışanların her birine kendi davranışlarını sınamaları konusunda cesaretlendirmeliyiz. Yönetim gerçekten inanırsa, çalışmaya olanak tanınırsa ve ödüllerle desteklenirse kişisel olarak daha çok isteklenmeye gönüllü olur.
İnsan ilişkili politikalar içerisinde isteklilik, moral, tatmin gibi faktörler yer almalıdır. Nihai amaç performansdır. Bireyler mükemmel bir performans gösterebilirken düşük morale sahip olabilirler. Moral ve doyum kullanıldığında özgüdülenmenin anlamı örgütlerdeki başarı için nihai bir ölçüt olarak kullanılır, sorunların çoğunu içine alır.
• Kendi isteklilik düzeyleri konusundaki seçimlerinin anlaşılmasında çalışanca yardımcı olunmalıdır. Özgüdülenmenin insan yapısıyla karşıtlık içerdiğini hatırlamak gerekir, nasıl kullanılacağı ve ulaşılacağı hakkında gerçekçi olunmalıdır.
Gerek yönetici gerekse çalışanlar açısından vizyon ve liderlik kavramlarının başarılı bir değişimin yürütücüsü oldukları bilinmektedir. Fakat çok az lider değişimi getirmedeki bireysel isteklilik yollarını tanımaktadır. Tepe düzeyindeki yöneticiler kariyerlerindeki ilerlemeler, yeni uzmanlık iddiaları, risk üstlenme, stratejiyle faaliyetlerin düzenlenmesiyle işlerindeki kuvvetli taraflarla yaşanan fırsatlar olarak değişim kavramını algılamaktadırlar.
Değişimi orta kademe yöneticileri ne aramakta ne de "hoşgeldin" demektedirler. Değişim karışıklıktır ve zorlayıcıdır. Değişim dengeyi bozmaktadır.
Yöneticiler çalışanlarla arasındaki kişisel sözleşme açısından sınanmasında değişime farklı perspektiflerde nasıl bakıldığının anlaşılmasında çalışanların gözlüğünü takmalıdır.
• Değişimin çalışanları nasıl etkileyebileceği konusundaki beklentiler üzerinde durulmalıdır. Çalışanların bağlılıkları ve vaatlerini görevlerinde yerine getirmeleri yöneticilerin istekliliğine inanmasıyla yakından bağlantılıdır. Önemli değişim programı kapsamında astlarla ilişkilerinde yöneticilerin bu boyutlara göstereceği duyarlılık yeni amaçlar ve performans standartlarının yerleştirilmesi ve pekiştirilmesi de önemlidir.
Çalışanlar kişisel sözleşmelerinin sosyal boyutuna örgütlerinin kültürüyle yapıştırılır.
Örgüt ve Örgütsel Vatandaşlık V
Düzenli Mod
