1. KRİZ

1.1. KRİZ NEDİR ?

Kriz sözcük anlamıyla müdahale edilmesi gereken istkrarsız durumdur. Şirketler bazında tanımlanırsa; bir şirketin yaşamını tehdit eden, şirketin varolan sistemlerinin çalışmasını engelleyen, beklenmedik durumlardır.
Krizlerin nedenlerini iç ve dış etkenler olmak üzere iki başlıkta incelemek mümkündür:

Dış Faktörler : Deprem, sel baskını gibi doğal faktörler, yaşanılan toplumun kültürel ve sosyal değerlerinin değişmesi ile birlikte oluşan farklı müşteri talepleri ve beklentileri, teknolojik yenilikler, ülkenin içinde bulunduğu ekonomik sıkıntılar, yasal düzenlemeler, grev, lokavt, büyük çaplı iş kazaları gibi endüstriyel etkiler, karalama kampanyaları, soygunlar gibi şirkete yapılan sabotajlar.


İç Faktörler : Yönetici problemleri, geleceği göremeyen, rekabet stratejisi yaratmak için öngörü geliştirmeyen, liderlik özelliğinden daha çok durağan yönetici tipi çizen, kendi sonlarıyla birlikte şirketin de sonunu hazırlayan yöneticiler, şirketin kurum kültürünün olmaması ya da var olan kültürün çalışanlar tarafından bilinmemesi, yönetim problemleri gibi sorunlar.
(www.hrdergi.com/haberler/inceleme.htm,2001)


Yönetim, uygun bir ortamda, bir gruba bağlı kişilerin davranışlarını etkileyerek, onların çabalarının ortak bir amaç doğrultusunda istenen sonuçları elde edebilecek biçimde yönlendirilmesi sürecidir (Bozkurt vd. 1998: 265). Bu süreci yönlendirenler yöneticilerdir. Yönetici bir örgütte hizmetten sorumlu konumda görev yapan kimsedir

Yönetim ve yöneticiler en küçüğünden en büyüğüne kadar uzanan tüm kuruluşların en büyük gereksinimidir. Bunlar her kuruluşun belirgin özelliğidir. Söz konusu bu iki unsurla kuruluşlar, bir bütünü oluşturur ve işlevlerini yerine getirirler. Yönetici ya da yöneticiler olmadan hiç bir kuruluş çalışamaz (Drucker 1994:5). Yönetim örgütün olmazsa olmaz boyutudur.

Açık sistem olarak örgütlerin amaçlarını gerçekleştirebilmesi ve yaşamlarını sürdürebilmeleri, bir yönden içinde bulundukları çevreye uyum gösterebilmelerine ve kendi davranışlarını çevrenin istem ve beklentileri doğrultusunda biçimlendirebilmelerine, diğer yönden de yapısındaki alt sistemlerin etkileşimlerini düzenlemelerine bağlıdır.

Örgütsel çevre sürekli değişmekte, çevresel etkilere karşı gerekli önlemleri almayan ve denge sağlamayan örgüte tehlikeler yaratmaktadır. Örgütlerin başarıları büyük ölçüde bu tehlikeleri öngörüp, değerlendirebilmelerine bağlıdır. Örgütler değişik örgüt içi ve çevresel kaynaklardan gelen tehdit ve krizlerle karşı karşıya kalabilirler. Yıkıcı etkilerinden dolayı yöneticilerin krizi aşma becerileri örgüt açısından yaşamsal öneme sahiptir (Can, 1997: 312).

1.2. KRİZİN ÖZELLİKLERİ

Örgütsel krizin temel özellikleri; kriz durumunun tahmin edilememesi, örgütün tahmin ve önleme mekanizmalarının yetersiz kalması, örgütün amaç ve varlığını tehdit etmesi, üstesinden gelmek için atılması gereken adımların kararlaştırılması için yeterli bilgi ve zamanın bulunmaması, ivedi müdahale gerektirmesi ve karar alıcılarda gerilim yaratmasıdır (Can 1997: 312).

Kriz, her örgütün yaşamında karşılaşabileceği bir durumdur. Yöneticiler bunu bilmeli, buna hazırlanmalıdır. Yönetim, risk taşıyan bir çabadır da. Zaten yönetim becerisi de risk, kriz anlarında özellikle gereklidir. Normal ve her şeyin yolunda gittiği durumlarda yönetim çok belirgin değildir.

Krizle başetmenin yolu krize hazır olmak ve oluştuğunda krizi yönetebilmektir. Kriz yönetimi, yönetimin önemli bir boyutunu oluşturmaktadır. Kriz yönetimi becerisine sahip olmayan örgütlerin ayakta kalmalarını beklemek pek olası değildir.

Kriz, örgütün hedeflerini tehdit edebilir ve yaşamını tehlikeye sokabilir. Kriz durumunun özelliklerini şöyle belirtmektedirler:

- Kriz durumu tahmin edilemez.

- Örgütün tahmin ve kriz önleme mekanizmaları yetersiz kalır.

- Kriz, örgütün amaç ve varlığını tehdit eder.

- Krizin üstesinden gelmek ve izlenmesi gereken yolların kararlaştırılması için yeterli bilgi ve zaman bulunmaz.

- Kriz, ivedi müdahale gerektirir.

- Kriz, karar veren kişilerde gerilim yaratır.

Kriz yönetimini açıklamak için, boyutları ve üzerinde durulması gereken noktalar açıklanmadan önce üzerinde durulması, işe koşulması gereken kavramlardan biri “kaos”tur. Kriz öncesi, anı ve belli bir süre kriz sonrası çoğunlukla “kaotik” anlardır. Doğal felaketler dikkate alındığında özellikle kriz anı ve sonrası “kaotik” bir görünüm sergiler.

Bu öyle bir durumdur ki işler birbirine karışır ve düzen geçici de olsa alt üst olur. Yönetime en çok böyle durumlarda gereksinim duyulur ve liderlik, otoriteyi yerinde kullanabilme, iletişim gibi yönetsel beceriler böyle durumlarda gerçek anlamına kavuşur. Bu nedenle “kaos” ve “düzen” kavramları ile bunların arasındaki ilişkilerin açıklanması gerekmektedir.

1.2.1. KAOS NEDİR ?

Günlük konuşma dilinde “kaos” sözcüğü, anlamı iyice aşılmış bir sözcüktür. Sözcüğün kökeni Yunanca ve açık duran, uzay boşluğu, uçurumlar, açıklıklar, boşluklar yaratan anlamlarına gelmektedir (Cramer, 1998: 195).
Kaos teorisi modernitenin belirlenmiş, rastlantıya yer vermeyen mekanik evreninden, düz çizgili geometrisinden farklı tanımlamalar getirmektedir. Buna göre, doğal sistemler ontolojik (duyular üstü, madde olmayan yapı, duyularla kavranamayan) olarak kırınımlı (fractal), dinamikleri açısından ise düz çizgisel olmayan (non-lineer) özelliklere sahip görünmektedir. Kaos teorisi doğal sistemler karşılaştığı zaman bir kaos durumu yaşandığını ve bu noktada kontrol edilebilir nedenselliklerden sözetmenin olanaklı olmadığını belirtmektedir.

Farklı sistemler karşılaştığı zaman aralarındaki etkileşim kontrollü bir şekilde ölçülememektedir. Hangi değişkenin neyle etkileşime girdiği belli olmamakta ve modernitenin bir değişkene müdahalenin ne tür sonuçlara yol açacağının önceden bilinebilirliğine ilişkin öngörüşünü geçersiz kılmaktadır (Aslanoğlu, 1998: 119).

Schelling, kaosu “potansiyel güçlerin metafiziksel birliği” olarak görür. İçinden yeni bir şeyin çıktığı dinamik süreçleri inceleyen modern doğa bilimleri, bu eski kaos kavramına sahip çıkmışlardır. Gündelik dil ise kaos kavramını iyice aşındırmış ve düzenin istenmeyen dağılmışlık durumunu ifade eden bir kavram düzlemine indirgemiştir. Günlük dilde kullanılan trafik kaosu, politik kaos, düşünce kaosu vb. buna örnek olarak verilebilir (Cramer, 1998: 195).

Kaotik sistemlerde küçük değişiklikler öngörülemeyen büyük değişikliklere yol açarken, kimi zaman da büyük değişiklikler küçük ya da etkisiz değişmeye yol açabilmektedir. Kaos teorisi sistemlerin düz çizgisel ilerleyen denge durumunda olmadığını, buna karşılık denge durumu, dengeye yakın durum, kaos durumu olmak üzere üç durumdan geçtiklerini belirtmektedir. Bu durumlarda geçmeden önce çatallanmalar oluşmakta ve çatallanmayanların çoğalmasıyla kaos durumuna geçilmektedir (Aslanoğlu, 1998: 120).

Kaos, düzenin parçalanması ve dağılması sonucunda da oluşabilir. Birçok dinamik süreçte, evre aşamalarında, daha üst düzlemde yeni düzenlerin kurulmasıyla istikrar sağlayan kaotik ara durumlardan geçildiğini biliyoruz. Bu dallanma, çatallama noktalarında karşılaşılan bir durumdur. Kaos ve düzen sadece birbirlerini tamamlayan bir kavram çifti değil, aynı zamanda birbirleriyle diyalektik daha doğrusu fonksiyonel ilişki kurmuş birer olgudurlar (Cramer, 1998: 195).

Kaos hangi durumlarda ya da hangi sistem ve yapılarda ortaya çıkar, bir yapı ya da sistem hangi durumda kaotiktir? sorularına yanıt vermek güçtür. Çünkü kaotik bir sistemin önceden belirlenebilir yönlerinin saptanması bir sorundur ve henüz çözülememiştir. Kaosun varlığını saptamak oldukça belirsiz bir durumdur.

Diyelim ki seçtiğiniz herhangi bir sistem için bir zaman içinde değişim kurguladınız. Bu değişimin başlangıç durumuna hassas bağlılığa sahip olduğunu nasıl anlayacaksınız? Kurgunuz bilgisayara yüklenebilecek denli açıksa bunu yapar ve sistemimizin kaotik olup olmadığına bakarsınız. Bunun dışında kaosun varlığını saptamada kullanılan diğer ölçüler çok belirsiz sonuçlar verir (Ruelle, 1998: 78-79).

Kaotik olabilme olasılığı taşıyan bir yapının, yani potansiyel kaotik bir sistemin, gerçekte ne zaman kaos durumuna geçeceğinin önceden söylenemezliği zaten sistemin ayrılmaz bir özelliğidir. Kaotik olma olasılığı taşıyan potansiyel kaotik yapılar, başlangıç koşullarına sımsıkı bağlılık gösteren ve doğrusal olmayan, geri-etkimeli sistemlerdir. Süreç sırasında ortaya çıkan global yapı, sürecin başındaki koşulların en ufak ayrıntılarından bile etkilenerek oluşur; ama gene de önceden tahmin edilemezlik özelliği taşır (Cramer, 1998: 197).

1.3 KRİZ SÜRECİ

Örgütlerin krizle karşılaşması hızlı bir değişim sürecinin sonucudur. Kriz süreci, yakın zaman dilimleriyle birbirini takip eden, bazen de aynı zamanda oluşan aşamalardan geçerek örgütü etkiler (Can, 1997: 314).
Kriz sürecini aşamalı olarak düşündüğümüzde bu aşamaları; kriz uyarılarının algılanması ve hareketsizlik, kriz dönemi, çözülme dönemi olarak ifade edebiliriz. Bu dönemler genel hatlarıyla aşağıda açıklanmıştır.

1- Kriz Uyarılarının Algılanması ve Hareketsizlik

Bu aşamada, örgütün amaç ve varlığını tehdit eden durumlar ile ilgili sinyaller ortaya çıkmıştır; örgütte ve örgüt çevre ilişkilerinde sorunlar baş göstermeye başlamıştır. Ancak örgütün bilgi alma sistemleri kriz sinyallerini yeterince alamamakta ve yönetime iletmemektedir. Bu nedenle, bilgi akışının olmamasından dolayı üst yönetim yaklaşan kriz için gerekli önlemleri alamamaktadır. Sorunlar örgüt yaşamını ve amaçlarını tehdit eder nitelikte olmadığından, yönetim eski deneyimlerine dayalı olarak, yetersiz bilgiyle karar almaktadır. Kriz durumunun şiddeti arttıkça, örgütsel sorunlar daha da belirginleşir ve yönetimde panik başlar. Bu aşamada yeterli bilgi hazır olmadığından, alınacak kararların isabet derecesi tam olmayabilir.

2- Kriz Dönemi

Yaklaşan krizin sinyalleri alınıp, yorumlanıp, değerlendirilmemişse ve sağlıklı tepkiler verilmemişse, örgütün kriz dönemine girmesi kaçınılmazdır. Bu dönemde sergilenen davranışlar aşağıda üç grupta toplanmıştır.

• YETKİNİN MERKEZİLEŞMESİ
• KORKU VE PANİK
• KARAR SÜRECİNİN BOZULMASI

-Denetimin önemli ölçüde merkezileştirilmesi

-Standardizasyon, denetimin kuvvetlendirilmesi veya yetkinin
merkezileştirilmesi yo-luyla faaliyetlerin daha fazla denetlenmesi

-Çevrenin yarattığı örgüt içi sınırlılıkları önder, yapı ve denetim derecesini artırarak gidermeye çalışır.

-Merkezi karar alma birimi, birbirine kenetlenmiş, homo-jen bireylerden oluşur ve güçlü bir önder tarafından yönlendirilir.

-Karar alma grubu, kriz sırasında küçülür.

-Tehditler karşısında önder ya tüm gücü elinde toplar ya da gücünden feragatta bulunur.

-Yetki merkezleşir.

-Kriz anında örgütsel çözülme sürecinde otokratik davranışlar artar, karar alma grubu küçülür.

-Kriz, etkinin de merkezileş-mesine yol açar.

-Kriz uzadıkça ve şiddetlendikçe hiyerarşinin üst düzeyinde bulunanlar daha fazla karar alma sorumluluğu üstlenirler.

-Kriz döneminde yönetici personel devri artar.

-Stres nedeniyle, güvenlik, saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları tatmin edilemez duruma gelir.

-İstenmeyen örgütsel iklim yaratılır.

-Kriz döneminde örgüt üyeleri geri çekilme davranışı gösterirler, üretim miktarı azalır, devamsızlık ve işgören devri artar tatminsizlikler çoğalır.

-Kriz, kriz öncesi çatışmaları artırır.

-Yöneticiler, kayıplarla ilgilenirler, çıkmazdan kurtulma yollarını ararlar zorunlu olarak kısa vadeli çözümleri kararlaştırırlar basit mantıkla hareket ederler, panik duyarlar.

-Kriz, bireysel amaçları, tehdit eder, verimsizlik, hüsran, gerilim ve iç korku yaratır.

-Krizle ilgilenen üyelerde bedensel ve zihinsel yorgunluk görülür.

-Bilişsel süreçlerin sınırlandırılması, anlam bozulması, grup patolojileri, programlamada katılık ve karar için yeterli bilginin hazır bulunmaması krizin temel patolojileridir.

-Yaratıcı politika çok önemlidir ancak oluşturul-ması pek olası değildir.
-Paranoid tepkiler kriz davranışlarının karakteristiğidir.

-Stres altında bireyin, koşulun tüm yönlerini ayrıntılı biçimde görebilme perspektifi daralır.

-Yüksek stres altında hata oranı artar, sorun çözme süreci katılaşır, belirsizlik hoşgörüsü azalır, karmaşık sorunların üstesinden gelme becerisi azalır. Kararın kalitesi düşer.

-Krizin şiddeti ve süresi arttıkça bilişsel performans düşer.

-Kriz döneminde örgüt çözülür, kendini yönetemez duruma gelir.

-Kriz yönelimi, yönetsel karar alma sürecini zorlaştırır.

Kaynak: Can, 1997: 316.

3- Çözülme Dönemi

Kriz döneminde, krizi başarıyla atlatacak çözümler geliştirilemezse, krizin şiddetine bağlı olarak örgüt ortadan kalkar. Örgütün çevresi ile olan ilişkileri bozulur. Örgüt içinde artan işgücü devri ve devamsızlığı, işgören şikayetleri, stres ve panik örgütsel çözülmeye yol açar (Can, 1997: 315).

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi

2.1 KRİZ ve YÖNETİCİLER

Sorunsuz bir ortamda, bir çok kural ve yönetmelik, ortalama zekâya ve yeteneğe sahip bir kişi tarafından başarıyla uygulanabilir. Kişilerdeki yöneticilik becerisine en çok kriz anlarında gereksinim duyulur. İşte böyle anlarda bazı klasik yöneticilik kuralları ve kuramları işlevini yitirir veya bir süre için bir kenara bırakılmaları ya da değiştirilmeleri gerekir. Daha da önemlisi, her birinin, duruma ve kişilere göre ayrı ayrı ele alınarak, sorunların ve özellikle huzursuz ve kritik dönemlerde ortaya çıkan kişilerin problemlerinin çözümünde kullanılmaları gerekir (Tack, 1994: 9-10).
Kriz zamanları, yöneticilerin en çok arandığı zamanlardır. Yöneticilerin bu zamanlarda sergileyecekleri yönetsel beceriler, örgütü dağılmaktan kurtarır ve krizin yarattığı paniği gidererek kriz durumunun bir an önce giderilmesine yardımcı olur.

Kriz durumlarında otoritenin kullanılması ve hiyerarşiye uyulması son derece önemlidir. Drucker (1999: 18), hiyerarşinin sonu sözünün saçma bir laf olduğunu, her kurumda nihai bir otoritenin olmasının zorunlu olduğunu ifade etmektedir. Kriz zamanlarında tek çare, örgütteki herkesin hiyerarşiyi soru sormadan kabullenmesidir. Kriz zamanlarında biri mutlaka komutayı ele almalıdır.

Kaynağı ne olursa olsun her yönetim bunalımında bir insan etkeni vardır. Acil sorunu çözümlemek, yönetim fonksiyonunun ancak bir bölümünü oluşturur. Yönetici krizi çözümlemeli, ilgili kişilerde meydana gelen manevi zararları onarmalı ve mümkün olduğu ölçüde aynı durumların tekrarlanmaması için önlem almaya çalışmalıdır.

Kriz ortaya çıktığında yapılması gereken ilk şey krizin boyutlarının belirlenmesidir. Kriz ortaya çıktığında, yönetici önce durumun boyutlarını saptamak zorundadır. Zamanında ve yerinde sorular sormak çoğunlukla sorunun çözümünde kilit rol oynar (Tack, 1994: 16).

Bir kriz anında sorulabilecek soruları Genç (1995: 193), şöyle sıralamaktadır:

- Durumun kritik seviyesi nedir?
- Olabilecek en kötü şey nedir?
- Bu karmaşanın ana etkeni nedir?
- Alternatif çözüm yolları nelerdir?
- En fazla kimin moralinin bozulması ihtimali var?
- İlgili kişilerin en çok suçlayacağı kişi kim olacaktır?
- Durumdan yararlanmaya kalkacak kişiler var mıdır?
- Her şey bittikten sonra hangi gruplar birbirlerine güvensizlik duyabilirler?
Yönetici, elemanların kişiliklerine bakmadan krizin çözümü ile ilgilenmeli ve tarafsızlığını açıkça belli etmelidir.

Bir kriz durumu ortaya çıkıp da, işleyen mekanizma bozulduğunda, durumun en kısa zamanda eski verimli hale getirilmesi önceliklidir. Bunun için sağlıklı bir problem çözme planı yapılmalıdır.
Tack (1994: 25) böyle bir planın aşağıdaki aşamalardan oluşması gerektiğini ifade etmektedir:

1. Sorunu saptayın
2. Sorunu öngörülen amaç çerçevesinde yeniden belirleyin.
3. Soru sorun ve veri toplayın.
4. Eldeki verileri inceleyin.
5. En uygulanabilir seçenekleri belirleyin.
6. Bir deneme çözüm seçin.
7. Çözümün işlerliğini deneyin.
8. Son çözümü biçimlendirin.
9. Çözümü uygulayın.

Kriz anlarında yöneticilerde önderlik nitelikleri aranır. Bu önderlik niteliklerinin boyutlarından biri ekibin bir bütün olarak ele alınmasını, diğeri de kişiler arasında çıkan sürtüşmeleri çözmeyi içerir.
Yönetici hareket adamı olmalıdır. Harekete geçmenin her zaman riskleri vardır, ancak krizin boyutları büyük çapta önlemler alınmasını gerektirdiğinde bunları uygulayabilecek olan tek kişi yine yöneticidir. Yönetici sürtüşmeleri çözmek için şu temel ilkeleri göz önünde bulundurmalıdır (Tack, 1994: 35-39).İstemeksizin davranmak yerine her olayı kendi koşulları içinde ele alın. İlgi gösterin, fakat ekibin beraber çalışabileceğini varsayın.

1. Kriz anlarında sözcüklerin hareketlerden daha çarpıcı olabileceğini unutmayın.
2. Sorun teşhis edildikten sonra zamanla çözümlenip, çözümlenmeyeceğini düşünün.
3. Emrinizdeki elemanlara kendi sorunlarını çözümlemeleri için geniş fırsat tanıyın.
4. Ekipteki tutumu değiştirmek gerektiğinde tehdit yerine olumlu desteğe başvurun.
5. Duygularınıza hakim olun, krizlerde hava elektriklidir.
6. Tüm elemanların olay karşısında sizinle eşit tepki göstermelerini beklemeyin.
7. Amir olduğunuzu asla unutmayın.

Krizlerin meydana getirdiği olumsuz etkilerin giderilip örgütün tekrar harekete geçirilebilmesinin kurallarını Tack (1994: 62-63) şöyle sıralamaktadır:

1. Verimli çalışmayı engelleyen engelleri ortadan kaldırmak.
2. Örgütün hedeflerini yeniden ve eskisinden daha güçlü olarak belirlemek.
3. Kriz boyunca yapılan başarılı çalışmaları değerlendirmek ve gerekirse ödüllendirme yoluna gitmek.

2.2. KRİZ YÖNETİMİ’nde TEMEL PRENSİPLER

Kriz yönetiminde temel prensipler:

• objektif durum değerlendirmesi;
• radikal, tutarlı, uygulanabilir hedefler üzerine inşa edilmiş ana ve ayrıntı iş planları;
• birbiriyle uyumlu ve motive edilmiş "iş takımları" ve aksiyon planları;
• krizin çalışma ortamında yarattığı olumsuz etkileri paylaşabilen, iş ortaklarını motive edebilen, resmin bütününü görebilen, objektif/radikal/tutarlı/güven veren güçlü bir lider yönetici veya yetkin fonksiyonel yöneticilerden/uzmanlardan oluşan ortak yönetim ekibi;
• hızlı, entegre ve güvenli işleyen bilgi sistemi;
• güçlü bir iletişim/halkla ilişkiler desteği ve başarı paylaşım modeli;
• olmayan/yetersiz kaynakların satınalma/iş ortaklığı yoluyla tamamlanması;
• krizle ilgili bilgilerin yeni kriz senaryoları ve yönetim planları geliştirilmesinde kullanılmak üzere arşivlenmesi ve değerlendirilmesi.

Mevcut temel yönetsel değerler (vizyon, misyon, hedefler) çerçevesinde yönetsel durum değerlendirmesi yapılmalı:

1. Yöneticilerle ve kilit personelle tek tek görüşme yoluyla kuruluşun güçlü yanlarını, fırsat ve tehditler ile sorunları tanımlanmalı ( sorun nedir, neden/nasıl oluşmuştur/oluşmaktadır, maddi boyutu nedir, geçici mi/ sürekli mi, neyi-nasıl-ne ölçüde etkilemektedir);
2. Sebep sonuç analizi ile sorunlar arası ilişki haritası (etkileşim alanları) çıkartılmalı;
3. Sorunlar yarattıkları zaaf ve tehlike boyutuna ve çözüm önceliğine göre listelenmeli;
4. SWOT analizi yapılmalı ve yönetimle mutabakat sağlanmalı.( Otluoğlu , 2001 )

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi

3. KRİZ YÖNETİMİ ve ŞİRKET MOTİVASYONU

Kriz dönemlerinde uygulanacak motivasyon yöntemlerinin bazıları şunlar olmalıdır:

Üst Yönetimin Uygulayacağı Açık Kapı Politikaları

Kriz dönemlerinde üst ve orta kademe yöneticilerinin çalışanlarla daha çok biraraya gelmeleri gerekmektedir. Çalışanların bu dönemlerde liderleriyle birlikte olma, onları hissetmek ihtiyaçları artmaktadır. Liderlerin dinleme, sabır, yüzyüze iletişim kurma, sorulara açık ve net yanıtlar verme becerilerini daha çok sergilemeleri çalışanları rahatlatmaktadır. Bu dönemlerde dedikodu mekanizmaları çok hızlı çalıştığından, doğru ve açık iletişimin olabilmesi adına sık sık yöneticiler ve çalışanlar ile birlikte toplantılar düzenlenmelidir. Çalışanların sorunlarına duyarsız olunmadığı açıklanmalıdır.

Farklı Sorumluluklar Verme

Çalışanlara kriz dönemlerinde kendi ya da farklı iş süreçleriyle ilgili sorumluluklar verilmelidir. Kriz dönemlerinde iş süreçlerinin yeniden oluşturulması aşamasında çalışanın gerçekleştirdiği sürecin sahibi olarak düşüncelerinin alınması krizdeki değişikliği daha çabuk sahiplenmesini sağlamaktadır. Unutulmamalıdır ki farklı sorumluluklar şirkete bağlılığı da arttırmaktadır.

Çalışma Gruplarının Oluşturulması

Krizde ortaya çıkan yeni oluşumda vizyon ve misyonun belirlenmesinde çalışma grupları oluşturularak beyin fırtınalarının yapılması çalışanların yaratıcılıklarını ortaya çıkartmak adına önemli bir etkinliktir. Özellikle yeniden oluşturulan iş süreçlerindeki faaliyetlerin kaynak dağılımının çalışanlarla birlikte yapılması hem sorumluluk hem de çalışanları önemsemek adına etkili olmaktadır.


Karar Alma Süreçlerinin Değiştirilmesi

Kriz dönemlerinde üst yönetimden sürekli onay alma zorunluluğunun esnetilmesi, kişilere inisiyatif kullanma olanaklarının tanınması yine kişinin içinde bulunulan zor dönemi sahiplenmesini ve özgüveni arttırmaktadır.

Eğitim Programları

Kriz dönemlerinde şirketlerin büyük çoğunluğu büyük maliyet kalemi olarak gördükleri eğitimleri keserek krizi önleme faaliyetleri uygulamaktadırlar. Eğitimin bir masraf değil, uzun vadeli yatırım olduğu düşüncesini kabullenmiş şirketler ise kriz dönemlerinde planlanmış eğitim programlarına devam etmekte ya da eğitim saatlerini arttırmaktadır. Kriz öncesi iş yoğunluğu ya da üretim yoğunluğu nedeniyle gerçekleştirilemeyen eğitimler için kriz dönemleri aslında bir fırsat olarak görülmektedir.

En azından şirketiçi eğitmenlerle yapılacak eğitimler çalışanlarda olumlu etki yapmakta, kendilerine böylesi bir dönemde bir kez daha yatırım yapıldığı ve önemsendikleri için verimli olmaktadırlar.

Kriz dönemlerinde çalışanların motivasyonu adına daha pekçok çalışma sayılabilir. Burada asıl önemli olan tüm motivasyon modellerinin uygulanmasında liderlere görev düştüğüdür. Liderlerin normal koşullarda dahi yapması gereken etkinlikler kriz dönemlerinde kendisini daha da çok hissettirmektedir. Kriz dönemlerinde motivasyon iklimi için şirket içinde her kesimden çalışana şirketin hedefleri ve beklentileri anlatılmalı, çalışanların şirket için önemli olduğu ve şirket üzerinde etkide bulunabilecekleri kesinlikle vurgulanmalıdır.

Tüm bunların yolu da liderlerin açık, dürüst, şeffaf iletişim politikalarından geçmektedir.

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi

4. KRİZ YÖNETİMİ ve İLETİŞİMİ
Kriz dönemleri, iyi yönetilebilirse ve değerlendirilebilirse şirketlerin güven tazeledikleri ve itibarlarını toplumun her kesimine etkili bir şekilde yansıttıkları dönemler de olabilir.

İletişimcilerin gözlüğü ile baktığımız zaman, "krizlerin üstesinden gelebilmek için krizi yönetmek, krizi yönetmek için de kriz yönetimini bilmek ve bunu iletişim süreçlerine taşımak gerekir" diyoruz.

Şirketler, kriz dönemi nedeniyle, özellikle yoğun belirsizlik ortamında "zor" kararlar alacaklardır. Belki yıllardır eğitim ve gelişimleri için çok emek verilen, yatırım yapılan bir kısım insan kaynaklarının işine son verilecektir.Belki de, belirsiz bir süre üretim duracak, stoklar büyük bir sorun haline dönüşecektir. Tedarikçiler "gelecek" kaygısı içine gireceklerdir. Finans bölümü ise belki ödemeleri durduracak, alışılagelmiş ödeme politikaları askıya alınacak, hatta çalışanlar belli bir dönem maaşlarını bile alamayacaklardır. Adı üstünde "kriz" olan bu dönemde en fazla gereksinim duyulan şey ise "güven"dir. Kararlar ne kadar zor, acımasız hatta yanlış olursa olsun "güvenin yitirilmemesi" gerekmektedir. Çünkü, iş hayatında bir de "krizden sonraki dönem" vardır ki, şirket itibarı asıl bu dönemde kendisi ile hesaplaşır.

Aşağıda yer alan hususlar, kriz yönetimi ve iletişimi için genel bir yaklaşım olup her şirketin kendi kültürüne göre uyarlayabileceği bazı ipuçlarını taşımaktadır. ( www.orsa.com.tr/mcont.html , 2001 )
1. Kriz Komitesi Kurun
Şirketin hiyerarşik yapılanmasındaki farklılıkları da dikkate alarak bir kriz komitesi kurun. Komite ne çok kalabalık olsun ne de krizi yönetmek için gerekli insan gücünden yoksun olmasın. Kriz komitesi "tam yetki" ile donatılmalı, başta para harcamak olmak üzere şirketin kriz dönemini aşmasına yönelik tüm kararları başkalarına danışmadan verebilmelidir. Şirketin iç ve dış iletişimine yönelik koordinasyon "mutlaka" kriz komitesinden yönlendirilmeli, dedikodu üretilmesine olanak tanıyacak iletişim ortamları "köreltilmelidir".

2. Çalışanlarınıza "kriz komitesi" kurduğunuzu duyurun


Öncelikle çalışanlarınıza bir kriz komitesi kurduğunuzu duyurun. Bu duyuruyu önce yazılı olarak yapın ve en kısa zamanda kriz komitesi üyeleri ile ortak bir toplantı yapılacağını bu duyuru içinde belirtin. Bu duyuruda ayrıca; kriz komitesinin kimlerden oluştuğunu, şirketin hangi bölümünde faaliyet göstereceğini, mesai saatlerini, hangi yetki ve sorumluluklar ile donatıldığını, komite üyelerine nasıl ulaşılabileceğini belirtin.

3. Kriz komitesi "bilgi üretsin"


Kriz komitesine seçilen üyeler "olağanüstü" dönemin kendine özgü koşullarını benimseyerek toplantı yapmalıdırlar. Toplantılar öncelikleri belirlenmiş gündemlerle olmalıdır. Hiç bir toplantının gündemi üç maddeden fazla olmamalıdır.
Komitenin öncelikle üretmesi gereken bilgiler şu başlıklardan oluşabilir:

a. mevcut durumun analizi ve şirketin bu analiz kapsamında konumlanması
b. şirket yönetiminin ve kriz komitesinin bu analiz çerçevesinde belirleyeceği kısa ve orta vadeli politikalar
c. belirlenecek bu politikaların şirketin vizyon, misyonu ile ne kadar örtüştüğü
d. şirket kültürü de dikkate alınarak bu kararların nasıl günlük yaşama geçirileceği

Dolayısıyla bir temel yaklaşım ortaya çıkacaktır. Şirket kriz dönemini nasıl yorumluyor, kendisini ve çalışanlarını korumak için geliştirmiş olduğu A ve B senaryoları nelerdir, kısa ve orta vadeye yönelik politikalar neleri kapsamaktadır, "acı" da olsa yazılmış bir takım reçeteler var mıdır, bu reçetelerin içeriği neyi kapsamaktadır, işten çıkarılmalar, üretimin durması, ödemelerin askıya alınması söz konusu mudur, bu dönemde rakiplerin atacağı adımlara karşı neler yapılması planlanmıştır...

4. Kriz dönemi sözcüleri ve sosyal paydaşlar


Durum analizi kapsamında şirket öncelikle aldığı kararları kimlerle paylaşmalıdır ? Doğal olarak çalışanlarından başlayan bir dizi kesimle bu kararlar paylaşılacaktır ancak kriz komitesi adına kimler bu paylaşımda "sözcülük" yapacaktır? Çalışanlar, aileleri, tedarikçiler, bayiler, satış noktaları, müşteriler, yerel yönetimler, kamu bürokrasisi, medya, akademik çevreler, sivil toplum örgütleri... şirketi, kriz komitesi adına, bu kesimlerin "lisanına" yabancı olmayan kişilerin temsil etmesi gerekmektedir.

5. Bilginin arşivlenmesi ve ön araştırma


Kriz komitesince üretilen bilgiler mutlaka yazılı olmalı ve taslak çalışmalar da dahil her şey sistematik olarak arşivlenmelidir. Kriz komitesinin sekreteryasına özellikle "sıcak" dönemde çok iş düşmektedir. Bilgisayarlarla da yapılsa tüm çalışmalar "yedeklenmeli"dir.

Kriz komitesinin ilk toplantısını takiben yapması gereken bir diğer önemli çalışma "ön araştırmadır". Geliştirilmiş olan kriz planına paralel en fazla öncelik taşıyan 3-4 sosyal paydaşımız ne düşünmektedir? Bir telefon araştırması ile , örneğin, çalışanlarımız, tedarikçilerimiz ve bayilerimiz nezdinde, kriz komitesinin aldığı kararların "gerçekçiliği, inandırıcılığı, yönetimin krizin üstesinden gelebileceğine" ilişkin yeterli/yetersiz bir kanaatın elde edilmesi, kriz komitesinin bilgi üretimine yön verebileceğinden büyük önem taşımaktadır.

6. 7/24 iletişim
Kriz komitesi iletişim hatlarını günün her saati ve haftanın her günü, yakın çevreden gelebilecek her türlü iletişime açık tutmalıdır. Özel bir telefon numarası, web adresi, elektronik postanın yanı sıra, işe geliş ve gidişler sırasında ana kapıya yerleştirilecek "iletişim kutuları" komite üyelerine çok değerli bilgiler taşıyabilir.

7. Gerçek, yalnızca gercek...


Şirketin, kriz dönemini sosyal paydaşları nezdindeki güvenini tazelemesi ve itibarına katkı sağlaması amacına yönelik yönetebilmesi için tüm iletişimini -ne kadar kötü, olumsuz olursa olsun- gerçek bilgi ve bulgular üzerine inşâ etmesi gerekmektedir. Adı üstünde, krizler olağanüstü dönemlerdir ve alınacak kararlar hiç de "hoş" olmayabilir. Ancak, dedikodu ve aslı astarı olmayan söylentiler ile şirkete ve şirket yönetimine yönelik itimadın yok olmasındansa gerçeklere "ortak" olmak özellikle kriz sonrası dönemler için gereklidir.

Kriz komitesi elindeki tüm bilgi ve bulguyu yalın çıplaklık ile paylaşmalıdır. Aldığı kararların "arkasında" durmalı, fedakarlık yapılıyorsa bunu herkesin gözünde net olarak ortaya koymalıdır.

8. Kriz komitesinin iletişim araçları
Kriz komitesi her sosyal paydaşı için ayrı ayrı iletişim araçları geliştirebileceği gibi bazı araçları ortak bir iletişim platformu olarak da kullanabilir.

Ancak kriz döneminde iletişim araçlarının etkin kullanımı için bazı hususlara normal zamanlardan daha fazla dikkat edilmesi gerekebilir.

a. Web ortamından azami ölçüde yararlanın. Başta çalışanlarınız olmak üzere, tedarikçiler, bayiler, medya mensupları gibi "olmazsa olmaz" olan tüm sosyal paydaşların elektronik posta adreslerinin kriz komitesinin elinin altında olması gerekir. Bu arada, şirketin bir web sayfası yoksa 24 saat içinde açılmalı, varsa, ana sayfaya kriz yönetimi ile ilgili alınan kararların asılacağı ve bakıldığında hemen görülebilecek bir ekleme yapılmalıdır. Web sayfasından kriz komitesine elektronik posta atılabilecek bir düzenek kurulmalıdır. Kriz komitesi, kriz süresince yoğun iletişim içinde olacağı belli bir kesim için "extranet" sistemini de devreye sokabilir.


b. Çalışanlarla iletişim için toplantıların yapılması kaçınılmazdır. Kriz döneminde , kriz komitesinin kararlarının açıklanması hiç bir şekilde komite üyelerinin dışındaki kişilere bırakılmamalıdır. Şirketin birden fazla şehirde merkezi bulunsa bile, çalışanlara kararlar yine de komite üyelerinin ağzından aktarılmalıdır. Öte yandan duyuru tahtaları, şirketin süreli yayınının "kriz sayısı", afiş, bez pankart vb. araçlardan da maksimum oranda yararlanılmalıdır. Şirketin intranet'inin kullanım oranının yükseltilmesi açısından duyurular öncelikle bu ortamda yapılmalıdır.


c. Medya mensupları ile ilişkiler kriz komitesinde "tek elden" yürütülmelidir. Yerel medya da dahil olmak üzere gelen tüm sorular hiç bir engelle karşılaşmadan komiteye gelebilmeli ve en geç 12 saat içinde bir bilgiyle medyaya geri dönülmelidir. Yine medya mensupları için süratli haberleşmeye yönelik "extrapressnet" servisinden yararlanılabilir.


d. İletişimin sürekliliğini sağlayacak bir temel araç olmalıdır. Duyuru panosuna asılabilecek sıradan bir A4 kağıdı bile olsa, kriz süresince böyle bir iletişim aracının sürekliliğine gereksinim vardır. Her yeni bilgi, her yeni karar hangi sürelerde olacağı daha önce duyurulmuş bir iletişim aracı ile aynı yer ve zamanlama duyarlılığında sahipleri ile paylaşılmalıdır. Böylece, duyarlı olanlar yeni bilgiyi sürekli olarak belli bir kaynaktan izleme olanağına sahip olurlar.

9. Araştırmalara duyarlı olunmalı


Kriz komitesi, başlangıçta hangi konuda, nasıl bir karar alırsa alsın şu yaklaşımı sergilemelidir:
 Kriz döneminin kısa (24 saat/3 gün/ Bir hafta), orta (1-2 ay) ve uzun vadeli politikalarla yönetileceği
 Şirketin vizyon, misyon, strateji ve kültürünün bu politikalarla uyumu
söz konusudur.

Bu yaklaşıma paralel her bir dönem için gerek alınan kararlara verilen desteğin tespiti, gerekse de ne kadar yol alındığının göstergesi olması amacıyla ilgili sosyal paydaşlar nezdinde küçük araştırmalar yapılması ve sonuçlarının yine ilgili kesimlerle paylaşılması bilgi üretimi açıbından sonsuz yararlar getirmektedir.

10. Kriz yönetilirken


Kriz yönetimi sırasında Kriz Komitesi şirket dışı kaynaklarla çalışmalarını genişletebilir ve bir sinerji arayışı içine girebilir. Örneğin, bir araştırma şirketi, stratejik iletişim şirketi, reklam ajansı, akademisyenler, meslek odaları, şirketten daha önce emekli olmuş çalışanlar, çalışanların aileleri, yurt dışı bağlantılar vb.

11. Liderlik


Kriz yönetimindeki başarı kriterlerinin başında "liderlik" gelmektedir. Şirketlerin üst düzey yöneticilerinin kendilerini gerçek anlamda gösterdikleri dönemlerdir "krizler". Tribünlerden sahaya indikleri ve krizden selamet içinde çıkılmasında tüm birikimini, ilişkilerini, sağduyusunu, dostluklarını, kısacası herşeyini üstün bir "liderlik" için koşullandırmış yöneticilerin ele aldığı ve yönettiği krizlerden korkmamak gerekir. Çünkü onların arkasında çalışanlarıyla, bayileriyle, tedarikçileri ve yatırımcıları ile "koca bir şirket" vardır.

12.Krizler iyi yönetilirse aslında "fırsat"tır!


"Her kriz kendi içinde fırsat barındırır. Yönetimlerin bunu bulup ortaya çıkarması gerekir". Başta çalışanlar olmak üzere, müşteriler, medya, tedarikçiler, bayiler gibi sosyal paydaşların çok uzun yıllar sürecek "sadakat"ını elde edebilecek kurumsal itibar birebir iş sonuçlarına yansıyacak ve bir rekabet avantajı yaratacaktır. Bu nedenle, kriz ortamının "sıcak" dönemindeki karamsarlık ve olumsuzlukların yanı sıra "fırsatın" bir yerlerde "kıs kıs bize güldüğünü" hatırlamamız gerekmektedir.Söz konusu fırsatlar, güven tazeleme ve şirketin kurumsal değerleri ile toplumsal değerleri buluşturduğu yönetim refleksidir. Kriz sonrası dönemde dimdik ayakta kalabilmek, müşterileri, insan kaynaklarını, borsada işlem gören hisse senetlerindeki istikrarı korumak bu fırsatları iyi değerlendiren yönetimler için geçerlidir.
( www.orsa.com.tr/mcont.html, 2001 )

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi

5. KRİZ YÖNETİMİNDE YAPILMASI GEREKENLER
Öncelikle mevcut durum (gerek dış, gerekse şirket içi faktörler) iyi analiz edilerek şu an neredeyiz sorusu net bir şekilde cevaplanmalıdır. Burada ekonomik faktörler, sektörün durumu, mevcut pazar ve diğer dış faktörler iyi analiz edilmelidir. Ayrıca şirket içi analiz yapılarak şirketin mevcut durum karşısındaki güçlü ve zayıf yönleri ortaya konmalıdır. Bununla birlikte şirket için fırsat ve tehditler ortaya konmalı ve krizi fırsata dönüştürecek tedbirler uygulamaya alınmalıdır. Aslında burada söylemek istediğimiz, stratejinin ve planların gözden geçirilmesi ve gereken revizyonların yapılmasıdır.
Ekonomik değişim ve yaşanan krizlerin bazı müşteri ihtiyaçlarını da değiştirmesi çok doğaldır. Dolayısıyla şirketler mevcut ve potansiyel müşterilerinin ihtiyaçlarını iyi gözlemlemeli ve buna yönelik gerekli değişimleri yapmalıdır. İç pazardaki daralma nedeniyle ihracat imkanları sonuna kadar zorlanmalıdır.
Artan rekabet ortamında "operasyonel verimlilik" çok önemli bir unsur olmakla birlikte, kriz zamanlarında olmazsa olmaz bir koşul haline gelmektedir. Verimliliği artırıp, tasarruf sağlayacak önemler derhal uygulamaya alınmalıdır. Tasarruf deyince sadece eleman çıkarmak akla gelmemelidir. İş süreçleri verimli hale getirilmeli ve teknolojinin daha etkin kullanımı gündeme alınmalıdır. Stok yönetiminde yapılacak iyileşmelerin bile önemli tasarruflar sağladığını gözardı etmemek gerekir.

Kriz ortamında nakit yönetimi daha kritik hale gelecektir. Nakit yönetimi çok daha yakından takip edilip, etkinliğini artırma yoluna gidilmelidir.
Enflasyonun yüksek olduğu durumlarda tarihsel bazda hazırlanan mali tablolar gerçek mali durumu yansıtmamaktadır. Bu da hatalı kararların verilmesine sebep olur. Şirketler mutlaka enflasyon muhasebesi uygulamalıdır. Yüksek enflasyonun önemli sonuçlarından biri de adaletsiz bir vergi yapısının ortaya çıkmasıdır. Dolayısıyla, vergi planlaması yapılması da önemli tedbirlerinden biri olacaktır.
Başarı için insan unsuru ve özellikle ekip çalışması çok önemlidir. İnsanlar işimi kaybeder miyim endişesinde değil, şirket'e nasıl değer katarım konusuna odaklanmalıdır. Motivasyon üst düzeyde tutulmalı, ekip çalışması ve başarı için herkesin efor sarfetmesi gerektiği özellikle vurgulanmalıdır. Fedakarlık gerekirse de bu eşit ve adilane paylaşılmalıdır.
Herşeyin ötesinde unutulmamalıdır ki krizin getirdiği durgunluk yerini mutlaka yükselen bir ekonomiye bırakacaktır. Kriz sonrası duruma hazır olmak ve gelecek talebe cevap verebilmek rekabet avantajı yaratmada en önemli unsurlardan biri olacaktır. Herşeyin tamamını durdurmak yapılacak en büyük hatalardan biri olabilir. Bünyenin kaldırdığı ölçüde yatırım imkanlarını zorlamak veya neye yatırım yapacağını da iyi belirlemek gerekir.
Atıl kapasitenin olduğu sektörlerde birleşmeye giderek krizi atlatmak alınacak en önemli tedbirlerden biridir. Artık Türk işadamları şimdiye kadar çok sıcak bakmadıkları birleşme fikrine daha olumlu yaklaşmak durumundadır.
(http://insankaynaklari.arthuranderse...zyon.asp,2001)

6. SONUÇ
Krizler örgütlerin ve toplumların yaşamında karşılaşılabilecek kaotik durumlardır ve karmaşa yaratırlar. Kriz olasılığını bütünüyle engelleyecek bir yöntem de yoktur. Söz konusu olan bir doğal felaket olunca bunu önceden bilmek ve sonuçlarını kestirebilmek en azından günümüz için olanaksızdır.
Yapılması gereken krize ve onun yaratacağı sonuçlara önceden hazır olmak, gerekli önlemleri almak, erken uyarı sistemleri geliştirmek ve krizin yarattığı kaotik durumu başarıyla yönetmek, krizi en az hasarla atlatmaktır.
Kriz Yönetimi sürecinde yöneticiler belirli yeteneklere sahip olmalıdırlar. Kriz yönetiminde yöneticilerin sahip olmaları gereken yeterlikler şöyle sıralanabilir:
1. Kriz sinyallerini alabilme.
2. Krize hazırlanma ve korunabilme.
3. Kriz yönetimi sürecinde etkili karar verebilme.
4. Kriz yönetimi sürecinde otoriteyi kullanabilme.
5. Kriz yönetimi sürecini planlayabilme.
6. Kriz yönetimi sürecini örgütleyebilme.
7. Kriz yönetimi sürecinde iletişim sağlayabilme.
8. Kriz yönetimi sürecinde eşgüdüm sağlayabilme.
9. Kriz yönetimi sürecini denetim altına alabilme.
10. Normal duruma geçişi sağlayabilme.
11. Kriz yönetimi sürecinde öğrenme ve değerlendirme.
Bunların yanısıra söylenebilecek en önemli şeylerden birisi de yaşanılan krizden ders almasını bilmektir. Böylece gelecekte olası kriz durumlarına daha hazırlıklı olunur ve geleceğe yönelik sağlıklı planlar yapılabilir.

KAYNAKLAR

1. www.hrdergi.com
2. BOZKURT, Ömer, Turgay ERGUN, Seriye SEZEN.
1998 Kamu Yönetimi Sözlüğü.
3. DRUCKER, Peter F.
1994 Yönetim. Görevleri, Sorumlulukları, Uygulamaları.
4. CAN, Halil.
1997 Organizasyon ve Yönetim
5. CRAMER, Friedrich.
1998 Kaos ve Düzen, Sırat Köprüsündeki Hayat.
6. ASLANOĞLU, Rana A.
1998 Kent, Kimlik ve Küreselleşme
7. RUELLE, David.
1998 Rastlantı ve Kaos.
8. TACK, Philip B.
1994 Kriz Zamanı Yönetim.
9. DRUCKER, Peter F.
1999 21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları.
10. GENÇ, Nurullah.
1995 Zirveye Götüren Yol: Yönetim.
11. Kriz Yönetimi El Kitabı
Fahrettin Otluoğlu, Kaynak Sistem Geliştirme Dan.
12. http://www.orsa.com.tr
13. http:// insankaynaklari.arthurandersen.com, Fuat Öksüz

__________________
Müslüm Doğan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi