SÜREÇ ANALİZİ

Basit bir anlamda süreçlerin tam ve hatasız olmalarını, faydalı sonuçlar üretebilmelerini sağlamak için süreçlerin analiz edilmesi gerekir. Süreçlerin dizaynında analiz, yalnızca hataları bulmak için değil, amaçlarına ulaşmada ki etkisiz ve gereksiz faaliyetleri belirlemek içinde kullanılır. Tutarlı ve arzu edilen sonuçları sağlarken üretimi optimize etmeye çalışan süreçlerin dizaynında bize yardımcı olur.

Süreç analizi, süreç tanımlamalarını yeniden gözden geçirir, hataları ve kusurları belirler. Bu sonuçlar süreçleri yeniden gözden geçirip düzeltmek ve değerlendirmek için kullanılır. Bu sürekli olarak bahsettiğimiz yaklaşım - geliştirme, tanımlama, analiz - proses dizaynı için temel yaklaşımdır.

Bir sürecin analizi yapıldığında ve yeniden dizayn edildiğinde işletmenin çalışmasında daha etkili yollar keşfedilebilir.

SÜREÇ ANALİZİ NİÇİN YAPILIR?

Gelişen dünya değerleri ile birlikte organizasyonlar değişikliklere ayak uydurabilmek için sürekli bir değişim ve gelişim içerisinde bulunmaya çaba harcamaktadırlar. Yeni yönetim anlayışları ile kurulan sistemler, hep daha verimli ve etkin çalışmaya yönelik çabalar olarak karşımıza çıkmaktadırlar.

Gelişen dünya trendlerinin birkaç temel boyutunu inceleyelim:

Rekabet:

Dünyada üretimin artmasının temel bir sonucu olarak tüketimde artmıştır. Endüstri devrimi ile arz edilen talebi yaratmış ve bu şekilde gerek tüketiciler gerekse üreticilerin hem kapasitesi hem de sayıları artmıştır. Özellikle tüketicilerin seçme şanslarının ve tüketim güçlerinin artması ile üreticiler çoğalmış, pazarlar daralmış ve şirketler daha iyi ürünler üretebilmek için sürekli daha verimli ve etkin bir şekilde çalışmayı sürekli bir gelişmeyi hedefler duruma gelmişlerdir.

Teknoloji:

Bilgisayar kullanımının hızlı bir şekilde yaygınlaşması ve otomasyon kavramları, günlük yaşamın vazgeçilmez birer parçası olmuşlardır. Hızlı veri akışı rekabette şirketlerin en önemli aracı konumuna gelmiştir.

Otomasyon:

Yapılan üretim veya üretim süreçleri, bilgisayar donanımları ile insan faktörünü azaltarak ve birbirini tekrar eden işlerin azaltılmasına yönelik çalışmaları kapsar. Gerekli olan adımları otomatize edebilmek için yapılacak olan işlerin neler olduklarını tanımlamakla mümkün olacaktır. Bunun sonucuna süreç analizleri kavramı tekrar karşımıza çıkmaktadır.

Süreçlerle yönetimin sonucunda süreçler çok daha esnek hale gelmektedir. Bunun sonucunda yeni iş modellerini rahatça desteklemektedir. Böylece ortaya çok daha dinamik bir iş çıkacaktır. İçinde bulunduğu değişimlere göre kolayca şekillenecektir.

Taktik düzeydeki yöneticiler çalışanlarını kontrol etmek amacıyla daha sert teknikler kullanmaları gerektiğini ifade etmektedirler.

Yönetimin daha sabırlı çalışması gerekmektedir. Çalışanların yeni yönetim uygulamalarına uyum sağlamaları amacı ile iki yıldan daha fazla bir süre geçmesi gerekir. Yapılan bir araştırmaya 122 tane İngiliz firması katılmıştır. Bu 122 tane İngiliz firmadan sadece 7 tanesi proses odaklı yönetim projelerini tamamlamıştır. Bu firmaların dörtte üçünün çalışan sayısı 10.000' in altındadır. Buna rağmen geri kalanların çalışan sayılarının 100.000' in üzerinde olması nedeniyle çalışan sayısı ortalaması 15.000' dir. Bu bilgiler araştırmanın sonuçlarını daha sağlıklı değerlendirmek amacıyla verilmektedir. (MERSİNOĞLU, 2000)



SÜREÇ ANALİZİNİN ADIMLARI NELERDİR?

Süreç analizinde üç temel adım vardır.
• Süreç haritası çıkarma,
• Süreç analizini geliştirme,
• Süreç analizini değerlendirme.

Süreç haritası; süreç akışının çizilmesidir. Bu haritada süreçteki bütün adımların dökümantasyonu ve birbirleriyle nasıl ilişki kurdukları gösterilmektedir. Süreçler, departmanlar arası geçişler ve şirketteki bir kişinin anahtar bir süreci başlangıçtan sonuna kadar anlaması nadirdir. Süreç haritası çalışması takım üyelerine süreç akışını şirket çerçevesinde uzmanlarla tartışmayı ve şirketin işi nasıl yaptığının berrak bir şekilde sunumunu sağlar.

Süreç analizi; haritalama işlemi tamamlandıktan sonra yapılır. Süreç analizi takım üyelerinin süreç haritasındaki her bir bölüme bakmalarını ve daha detaylı bilgi almalarını gerekli kılar. Onlar;

• Bu faaliyeti başlatan nedir?
• Her dönem bunların kaçı gerçekleşir?
• Neden bu şekilde yapılır?
• Bu faaliyeti nasıl ölçebiliriz? gibi sorulara cevap verirler. Sorulması gereken soruların
standart bir listesi vardır. Bu sorulara verilen cevaplar amaç için geliştirilen bir proses analizi formu içinde kaydedilir.

Süreç analizini değerlendirme; bu haritaları ve analiz formlarını organizasyon çerçevesinde yetkili insanlarla gözden geçirmektir. Amaç onları doğruluk ve bütünlük için değerlendirmektir. Ve varyasyonları bir yerden diğerine aktarmaktır. Daha sonra takım üyeleri bu bilgileri şirketin iş ihtiyaçlarını karşılamak için sistem kurmada girdi kullanılır. Ancak bilginin tam ve doğru olarak elde edildiğinden emin olmaları gerekir.

(www.ceobreakthrough.com/process.htm)

SÜREÇ ANALİZİ NE ZAMAN YAPILMALIDIR?

Bir sistem yürütümünde zamanlama çok önemlidir. Tamamlanması gereken birçok görev vardır; takım eğitimi, sürecin yürümesi, yazılım ve donanım yüklenmesi ve konfigürasyonu, Networks'u oluşturma, prototip geliştirilmesi, açık analizi (gap analysis),...vb. Şirket zamanlama süreç analizi yaparak yürütmede bir başlangıç yapar. Donanımın ve yazılımın süreç analizi için yüklenmiş (aktif) olması gerekmez.

Süreç analizi aynı zamanda yürütme takımı için iyi bir başlangıç projesidir. Çünkü bu onlara takım ilişkilerini ve iş metotlarını, takım üyelerinin "uzman" olduğu bir proje yaparak oluşturabilme kabiliyeti verir. Yürütmede daha sonra gelen görevlerin bir çoğu takım üyelerinin ya hiç yada çok az yaptıkları şeylerdir ve bazen dik, bazı zamanda hayal kırıklığı yaratacak bir öğrenim eğrisi vardır. Yürütmenin ilerisinde bir süreç analizi yapmak için takım üyelerine takım olarak birlikte nasıl çalışılacağını projede erken olarak önemli bir bölüm işin yapılabilmesine imkan verir.

Olumsuz yönü ise; süreç analizi yapmaya çalışan yürütme ekipleri, yürütme sırasında sıklıkla başarısız olurlar. Çünkü bunu düzgün olarak yapmaya zamanları olmaz. Onlar yüzlerce başka görevlerle sıkıştırılırlar. Sahip olduklarından daha fazla günlerde eğitim sınıflarındadırlar ve süreç analizi ya hiç yapılmaz yada kötü yapılır. Bu takım üyelerinin kendi bilgi ve deneyimlerini kullanarak yeni sistemi "havada kalmış" şekilde düzenlemeleriyle sonuçlanır. Bir takım üyesi ne kadar bilgili ve deneyimli olursa olsun, şirket işlerinin tüm yönlerini anlayıp aklında tutamaz. Süreç analizinin yapılma zamanı yürütme projesinin yapılmasından öncedir. (www.datadocuments.com/process.htm)


SÜREÇ ANALİZİNDE KLASİK YÖNTEM

Süreçleri iyileştirme amacı ile inceleyen birçok yöntem vardır. Bu yöntemler çalışma biçimlerine, malzemelerine ve bilgi akışına göre farklılık gösterirler. Bu yaklaşımdan en sık kullanılanı "süreç analizi" yöntemidir. Süreç analizi görev ve aktivitelerin sistematik bir şekilde belli bir çalışma grubu veya bölüm seviyesinde tanımlanmasıdır. Süreç analizi bir imalat veya büro sürecinin kendini oluşturan işlemler ve malzeme akışları içinde tekrar çözümlenmesi veya alt gruplara ayrılmasıdır.

Geleneksel olarak süreç analizi, hem iş aktivitelerini hem de iş hareketlerini dikkate almaktır. Bu tekniğin esası, 1900 yıllarında Gilberths' in, Taylor' un bilimsel yönetim prensiplerini fabrika faaliyetlerine uygulamasına dayanmaktadır. İmalat süreci, faaliyet elemanlarına bölünmektedir.

Her eleman detaylı olarak ilişkiler arası derecesi dahilinde ele alınmaktadır. Bu çalışmaların temel amacı; üretim etkinliğini arttırmaktır. Maliyet azaltma bu çalışmadan elde edilecek temel yarardır.

Çünkü imalat faaliyetleri maliyetlerini direkt işçilik ve az miktarda genel giderlerden oluşmaktadır. Süreç analizi, üretim maliyetlerini iyileştirmek için geliştirilmiş bir yöntemdir. Üretim maliyeti düştükçe, üretim etkinliği artar. Böylelikle, Gilberths üretim etkinliğini artırıcı iyileştirmelerle ilgili çalışmaları ile ün salmıştır. İş akışı analizi süreç iyileştirmenin temelidir. İş akışı analizlerinde, girdileri çıktılara dönüştürecek daha etkin yöntemler bulunur. (MERSİNOĞLU, 2000)

Klasik süreç analizinde süreç, aşağıda sıralanan aşamalarla incelenir:

1. İncelenecek süreç veya alt sürecin belirlenmesi.
2. Amacın belirlenmesi.
3. Süreç akış diyagramları kullanarak, faaliyetlerin tanımlanması.
4. Sürecin değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi için fırsatların değerlendirilmesi.
5. Teklif edilen iyileştirme için yönetim onayının alınması.
6. İyileştirmenin uygulanması.


Klasik Süreç Analizi' nin temel soruları şunlardır:

1. Aktivite nedir? Niçin yapılır? Bu aktivite yapılmazsa ne olur?
2. İşi kim yapıyor? Bu işi niçin o kişi yapıyor? Bu işi daha iyi yapan bir kişi var mı?
3. İş nerede yapılıyor? O iş niçin orada yapılıyor? Başka bir yerde daha ucuza yapılabilir mi?
4. İş ne zaman yapılıyor? Niçin o zamanda yapılıyor? Başka bir zaman da daha iyi olur mu?
5. Aktivite nasıl yapılıyor? Niçin bu şekilde yapılıyor? Başka bir aktivite ile birlikte yapılamaz mı?


SÜREÇ ANALİZİNDE MODERN YÖNTEMLER

Geleneksel süreç analizi, iş aktivitelerinin analiz edilmesidir. Bu bölümde amaç klasik yöntemin kısıtlarına cevap vermektir. Bu amaçla iş grupları içindeki faaliyetleri inceleyen üç yaklaşım ele alınacaktır. Bu yaklaşımlar aşağıda sıralanmıştır.

1. Bölüm iş ürün analizi (Department work product analysis)
2. Fonksiyonlar arası süreç analizi - Çapraz fonksiyonel süreç analizi
(interfunctional processes or cross functional process analysis)
3. Hizmet faaliyetleri süreç analizi

(R.HARSHBARGER; PROCESS ANALYSİS TECHNIQUE, 1984)

İŞ ÜRÜN ANALİZİ

Bölüm iş analizi, aktivitelerin detaylanmasına, sınıflandırılmasına ve incelenmesine dayanır. Bu bölümde üç yöntem incelenecektir.

• Bölüm aktivite analizi
• Bölüm kalite analizi
• Karmaşıklık analizi

AKTİVİTE ANALİZİ

Bölüm aktivite analizi yöntemi, katma değer yaratmayan, gereksiz faaliyetlerin belirlenmesinde kullanılmıştır. Gereksiz olan aktiviteleri elimine ederek süreci geliştirmek, daha çabuk ve dolaysız sonuca ulaşmak için kullanılır.

Bölüm aktivite analizinin temel araçları aşağıda verilmiştir.

• Girdi - Süreç - Çıktı Modeli
• Müşteri - Üretici - Tedarikçi Modeli
• Kalite Maliyeti

BÖLÜM KALİTE ANALİZİ

Bölüm ürün analizinin ikinci yaklaşımı olan bölüm kalite analizi çalışandan çok yönetim üzerine yoğunlaşan bir iş grubu analizidir. Bu yöntem bölüm aktivite analizine benzer şekilde girdi - çıktı ve müşteri - üretici - tedarikçi ilişkisine dayanarak geliştirilmiştir. Bölüm kalite analizi sürecin kalite yönüyle ilgilenir. Süreç aktiviteleri içindeki, başarısızlık maliyetlerine katkıda bulunan aktivitelerin girdi - çıktı elemanlarını tanımlamaktadır.

Bölüm aktivite analizinden farklı olarak bir grup uzman işleve dahil olan 1. ve 2. derece yöneticilerle mülakat yaparlar. Bu mülakattan elde edilen bilgiler, girdi ve çıktı ihtiyaçlarını, kontrol noktalarını, ölçütlerini ve değişik alt süreçlerin geri beslemelerini göstermek için toplanır ve analiz edilir.

Bölüm aktivite analizi ve bölüm kalite analizi, bölüm veya iş grubu aktivite analizi için kullanılır. İkisi arasındaki en büyük fark; aktivite bilgilerinin nasıl alındığıdır. Bölüm aktivite analizinde bilgiler direkt olarak aktiviteyi yapan çalışanlardan alınırken, bölüm kalite analizinde bilgiler yöneticilerden alınmaktadır.

KARMAŞIKLIK ANALİZİ

Üçüncü bölümsel yaklaşım olan karmaşıklık analizi, süreçte yer alan tüm aktiviteleri 2 gruba ayırarak inceler. Bu gruplar normal (süreç için zorunlu olan esas aktiviteler) ve gereksiz (süreç içinde hataları düzeltmeye yönelik aktiviteler) olarak adlandırılır. Gereksiz olan aktiviteler süreçte karmaşıklık yaratır. Bu ise normal ayrılacak sürenin daralmasına ve ya süreç analizinin daralmasına neden olur. Bu nedenle karmaşıklık analizi işte değer yaratmayan ve verimliliği azaltan aktiviteler olarak adlandırılır.


ÇAPRAZ FONSİYONEL SÜREÇ ANALİZİ

Birçok departmandan oluşan büyük organizasyonlarda aktiviteler gittikçe karmaşıklaşır. Sürecin analizi daha karmaşık, daha geniş ve zaman alan hale gelirken, daha fazla koordinasyon ve planlama gerektirir. Process (süreç) Analiz Tekniği (PAT) büyük, çapraz fonksiyonel süreçlerin analizi için geliştirilmiş bir tekniktir.

Process (Süreç) Analiz Tekniği:

PAT, bölüm aktivite analizi ve bölüm kalite analizinden farklı olarak bölümler arası aktiviteleri inceler.
PAT ' ın 9 aşaması aşağıda sırayla açıklanmıştır:

1. Analize Karar Verme: Bu aşamada işletmeler çeşitli nedenlerden dolayı PAT işlemine gerek duyarlar. Bunlar;

• Kalite ile ilgili müşteri şikayetleri,
• Süreçte aktivitelerin etkin ve verimli, bir şekilde yapılmadığına inanmak,
• Şirketin başlattığı bir iyileştirme programı olması.

2. Analizlerin Sınırlarının Saptanması: Bu aşamada incelenecek bölümler, iş grupları, ilgili yöneticileri ve danışmanı destekleyecek koordinatörün belirlenmesi sağlanır.

3. Faaliyet Planının Hazırlanması: Çalışanların sınırları ve süreç analizinde rol alacak kişileri belirledikten sonra bir formal plan hazırlanır. Bu plan aşağıdaki maddeleri içermelidir.
• Analiz edilecek sürecin tanımı.
• Analizlerin amaçları.
• Analizin başlangıç ve bitiş tarihleri.
• Katılımcıların tanımı.
• Süreç ile ilgili mevcut sorunun (varsa) tanımı.
• Kullanılacak yöntemin tanımı.

4. Analize Başlama: Yöneticiler danışmana sürecin geneli hakkında bilgi verir. Danışman ile bu süreçte çalışacak kişiler veya işin uzmanları tanıştırılır.

5. Bilgi Toplama: Çalışanlar belirlendikten sonra, danışman, analizde rol alacak bir toplantı düzenler. Bu toplantıda analizin amacı gözden geçirilir.

6. Süreç Mülakatları: Yapılan işlerin tanımlarına bağlı olarak bir sürecin iş akışı geliştirilir. Mülakatlar genellikle bireysel esasa dayanır.

7. Sürecin Analizi ve Yeniden Düzenlenmesi: Mülakatların sonucunda danışman koordinatörle birlikte sürecin detaylı bir resmini çizer. Süreçte gerekli ve gereksiz işler belirlenir. Hangi işlerin kaldırılacağı, birleştirileceği veya sırasının değiştirileceği kararlaştırılır. Daha sonra yeni süreç akış şeması çizilir.

8. Sonuçların Sunulması ve Yeni Sürecin Onaylatılması: Yeni süreç, yönetim ve diğer katılanlara anlatılır. Yapılan iyileştirmeler ve değişiklikler hakkında bilgi verilir. Eski ve yeni sürecin arasındaki farklılıklar ve sağlanacak kazançlar hakkında yönetime gerekli açıklamalar yapılır.

9. Uygulama Stratejisinin Saptanması: Tasarlanan yeni süreç onay aldıktan sonra, uygulamaya geçiş için bir ekip oluşturulur. Ve yeni süreç uygulamaya alınır.

__________________
Müslüm D
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi