Başak Bayar
(Ernst & Young İnsan Kaynakları Danışmanlığı Müdürü)
“Yılsonu geldi; performans değerlendirmelerinin şirket içinde yine sık sık gündeme geldiği aylardayız. İnsan kaynakları departmanları performans değerlendirme süreci ile ilgili duyurularını hazırladılar ve sistemi işletmek için kolları sıvadılar ve muhtemelen yeni yıl ilk ayı içinde değerlendirmeler tamamlanmış olacak...
Peki ya sonrasında bizi bekleyenler neler?”
Özellikle performans değerlendirmelerinde tespit ettiğimiz eksiklikler ve gelişim alanları konusunda neler yapmamız gerekiyor? Performans değerlendirmelerinde belirlediğimiz eksikliklerin nedenlerini nasıl tespit edebilir, bu eksiklikleri gidermek için neler yapabiliriz? Peki ya daha da sonrasında bizi neler bekliyor?
Performans değerlendirmesinde ortaya çıkan eksikliklerin nedenleri biliyor olmak, şüphesiz ki bu eksikliklerin nasıl giderileceğini belirlemede büyük fayda sağlar. Performans eksikliklerinin nedenlerini belirlemek için, çalışanların davranışlarının belirleyicisi olan faktörleri incelemek gerekiyor.
R.F.Mager ve P.Pipe tarafından geliştirilmiş olan bir modele göre, çalışanlar aşağıdaki faktörler var olduğunda kendilerinden beklenen performansı gösteriyorlar :
• İşle ilgili beceri
• İşe olan ilgi
• Gelişme ve ilerleme olanakları
• Net olarak tanımlanmış hedefler
• Kendisinden “ne”yin beklendiğine dair net olma
• Nasıl performans gösterdiğine ilişkin süreklilik arz eden geribildirim
• Yüksek performansın ödüllendirilmesi
• Düşük performans için yaptırım uygulanması
• İşi yapmak için gerekli kaynaklara sahip olma
Bu modelden yola çıkılarak oluşturulmuş ve aşağıdaki soruları içeren bir checklist, performans eksikliğinin nedenini/nedenlerini belirlemede bize yardımcı olacaktır:
Bilgi, Beceri ve Yetenekler:
• Çalışan, beklenen düzeyde performans gösterebilecek becerilere sahip mi?
• Çalışan daha önce “beklenen düzeyde” performans gösterdi mi?
• Çalışan, “beklenen düzeyde” performans göstermesine olanak sağlayacak becerilere sahip olduğuna inanıyor mu?
• Çalışanın kendisinden beklenen düzeyde performans göstermeye isteği ve ilgi var mı?
Hedefler:
• Performansın değerlendirmesine konu dönemin başında, çalışana, kendisinden beklenen hedeflerin neler olduğu net olarak iletilmiş mi?
• Çalışana iletilen hedefler net mi?
• Çalışana iletilen hedefler ulaşılabilir mi?
Netlik:
• “Beklenen” performansın ne olduğu net olarak tanımlı mı?
• Yüksek performans durumunda söz konusu olabilecek ödüller ve düşük performans durumunda söz konusu olabilecek yaptırımlar net olarak tanımlı mı?
Geribildirim:
• Çalışan, ne zaman “doğru” ne zaman “eksik” yaptığını biliyor mu?
• Çalışana verilen geribildirim yapıcı ve çalışanı geliştirmeye yönelik mi?
• Çalışana, gösterdiği performansın hemen sonrasında veriliyor mu, yoksa belirli bir zaman geçiyor mu?
• Çalışana verilen geribildirim anlaşılır mı?
Sonuçlar:
• Çalışan, beklenen düzeyde performans gördüğünde yaptırımla karşılaştı mı?
• Çalışan, kendisinden beklenen düzeyde performans göstermediği halde ödüllendirildi mi?
• Beklenen düzeyde performans göstermek şirket içinde “önemli” addediliyor mu?
• Çalışan beklenen düzeyde performans gösterdiğinde, olumlu birtakım sonuçlarla karşılaşıyor mu?
Kaynaklar ve Yetkilendirme:
• Çalışan, kendisinden beklenenleri gerçekleştirmek için ihtiyaç duyduğu kaynaklara sahip mi?
• Çalışan, kendisinden beklenenleri gerçekleştirmek için gerekli araç ve ekipmanlara sahip mi?
Astlarında performans eksikliğiyle karşı karşıya kalan yöneticiler, konu çalışan için yukarıda sıralanan soruları cevaplayarak, performans eksikliğinin nedenlerini tespit etme arayışında olmalıdır. Yukarıda sorulara verilen her olumsuz yanıt, performans eksikliğinin nedeni olma ihtimali taşır. Performans eksikliğinin nedenini/nedenlerini tespit etmiş olmak ise, bu eksikliğin daha etkin bir şekilde giderilmesine yardımcı olur.
Yöneticiler, astlarındaki performans eksikliğinin nedenlerini çalışanın kendine, yani “iç nedenlere” veya çevreye yani “dış nedenlere” bağlama eğilimindedirler. Örnek vermek gerekirse, iç nedenler genellikle çalışanın motivasyon eksikliği, beceri eksikliği gibi faktörlerken, dış nedenler ise, yönlendirme eksikliği, şirkette ödüllendirme/özendirme mekanizması olmaması gibi faktörlerdir.
Performans eksikliğinin nedenleri “iç nedenler” olarak tespit edildiğinde, söz konusu eksikliği gidermek için önerilenler çalışanın davranışlarını, çalışma şeklini değiştirmeye yönelikken, eksikliğin nedeni “dış nedenler” olarak tespit edilmişse, söz konusu eksikliği gidermek için önerilenler çevreyi değiştirmeye yöneliktir.
Yöneticiler ve insan kaynakları departmanları, performans eksikliklerini gidermek için birçok yöntem kullanabilirler. Performans eksikliğinin nedeni çalışanın beceri eksikliği ise, performansı yükseltmek için genellikle eğitim vb. geliştirme faaliyetleri kullanılmaktadır. Ancak performans eksikliğinin nedenleri, Tablo 1’de sıralanan nedenlerden (beceri eksikliği haricinde) ise, genellikle performansı yükseltmek için sıklıkla kullanılan yöntemlerden biri pozitif özendirmedir.
Pozitif özendirme (positive reinforcement), arzu edilen performansın gösterilmesinin pozitif ödüller kullanılarak teşvik edilmesidir ve aşağıdaki iki ana varsayıma dayanır:
• Kişiler, en çok ödüllendirildiklerine inandıkları şekilde davranırlar
• Uygun ödüller kullanılarak performansın yükseltilmesi olanaklıdır
Diğer deyişle bu model, kişinin, ödüllendirilen davranışı tekrarlama, nötr veya olumsuz tepki verilen davranış tekrarlamama eğiliminde olduğu varsayımına dayanır.
Pozitif özendirmenin etkin bir şekilde kullanılması ve istenen amaca ulaşabilmesi için bazı hususlara dikkat edilmesi gerekmektedir. Bunlar şunlardır:
• Herkesi aynı ölçüde ödüllendirmeyin! Tanımlanmış ve objektif kriterler kullanarak, herkesi başarısı ölçüsünde ödüllendirin.
• Kişilere ödüllendirilmek için ne yapmaları gerektiğini söyleyin! Eğer çalışanların performansını ölçmek için tanımlanmış kriterler ve standartlar mevcutsa, bu onlara kendi kendilerine de performanslarını izleyebilme ve iyileştirebilme olanağı verecektir.
• Kişilere neyi yanlış yaptıklarını söyleyin! Kimse başarısız olmayı arzulamaz. Çalışanlara neleri yaptıklarında ödüllendirileceklerinin yanı sıra, neleri yaptıklarında ödüllendirilmeyeceklerini de söyleyin. Bu onlara bu tür davranışlarını zamanında fark etme ve değiştirme şansı verecektir.
• Kimseyi diğerlerinin önünde cezalandırmayın! Çalışanlara verdiğiniz her türlü tepkinin “yapıcı” olması gerekir. Aksi takdirde, herkesin önünde azarlanan bir çalışan kendine güvenini yitireceği gibi, sizin de yönetici olarak diğer çalışların gözünde “ürkütücü” bir imajınız olacaktır.
• Adil olun! Çalışanların gösterdiği aynı düzeydeki performansa, aynı şekilde karşılık verin. İş arkadaşları ile aynı düzeyde performans gösterdiği halde, diğerlerinden daha fazla ödüllendirdiğiniz bir çalışan, bunun için suçluluk duyabileceği gibi, tam tersi durumda olan ve diğerlerinden daha fazla yaptırım uyguladığınız bir çalışan ise, kızgın ve tepkili olacaktır.
Zaman zaman, çalışanımızın gelişimi için emek ve çaba gösterdiğimiz, kendisine belirli eğitim ve gelişim faaliyetleri sağladığımız, performans eksikliklerini gidermek için pozitif ödüllendirme, yaptırım uygulama vb. birtakım yöntemleri denediğimiz halde, “bir türlü olmadığını” gördüğümüz durumlarla karşılaşırız. Daha radikal bazı kararlar almamızın gerektiği bu tür durumlar şu şekilde olabilir:
• Çalışanın performansı daha da kötüye gitmektedir
• Çalışanın performans eksikliği azalmaya başlamıştır ancak bu değişim beklenen hızın çok gerisinde gerçekleşmektedir
• Çalışanın performans eksikliği aynı şekilde devam etmektedir
• Çalışanın davranışlarında olumlu yönde değişim olmakla birlikte, söz konusu değişim süreklilik ve istikrar göstermemektedir.
Bu gibi durumlarla karşılaşıldığında aşağıdaki kararlar alınabilmektedir:
Transfer: Zaman zaman, çalışan belirli becerilere ve bilgilere sahip olmasına rağmen, kendisine uygun bir görevde çalıştırılmıyor olabilir. Yapılacak transferde, çalışanın performans eksikliğine sahip olduğu konunun, çalışanın atanması planlanan yeni görevi için kritik ve/veya önemsiz olması tercih edilmelidir.
İşin yeniden düzenlenmesi: Zaman zaman, işin gözden geçirilerek yeniden düzenlenmesi gerekebilir. Bazı işler normalin üzerinde bir iş yükü içeriyor ve çalışanın konsantrasyonunu etkileyecek ölçüde aşırı monoton olabilir. Bu gibi durumlara, çalışanın da güçlü yönleri dikkate alınarak, işte, küçük revizyonlar yapılabilir.
İşe son verme: İşe son verme genellikle çalışanın kusurlu haller göstermesi durumunda uygulanan bir yöntemdir. Zaman zaman, işe son verme, en son başvurulan bir yöntem olmakla birlikte, eğer farklı yöntemler denenmiş ve sonuç alınamamışsa, çalışanın da menfaatine olabilmektedir. Zira çalışan, daha fazla vakit kaybetmeden kendi becerilerine daha uygun ve başarılı olabileceği bir iş edinme olanağına sahip olur.
Nötrleştirme: Nötrleştirme, çalışanın işinin, çalışanın performans eksiklikleri işin yapılışında önemli ve etkili olmayacak şekilde yeniden düzenlenmesidir. Diğer bir deyişle, çalışana, başarılı olabileceği kritik olmayan görevlerin verilmesidir. Ancak bu yöntem, diğer çalışanlar arasında huzursuzluk yaratabileceği için pek tercih edilmemelidir. Bu yöntem, genellikle performans eksikliği bulunan çalışanın emekliliğine az zaman kalmış, eski ve değerli bir çalışan olması veya çalışanın özel nedenlerle (ailevi nedenler, hastalıklar vb.) geçici bir performans düşüşü gösteriyor olması gibi durumlarda uygulanır.
(1) R.F.Mager ve P.Pipe, Analysing Performance
Düşük Performans! Şimdi Ne Yapacağız?
Düzenli Mod
