Başak Bayar
(Ernst & Young İnsan Kaynakları Danışmanlığı Müdürü)
Çalışanların performansının takibini ve geliştirilmesini amaçlayan performans değerlendirmesi sisteminin uygulanması aşamasında, şirket içinde sorunlarla ve dirençle karşılaşılabilmektedir. Bu süreçte yaşanan sorunların bir kısmının, değerlendirme sistemine karşı olumsuz tepkilerden oluştuğu, bir kısmının ise, değerlendirmelerde yapılan hatalardan kaynaklandığı görülmektedir.
Yöneticilerin, performans değerlendirmelerini kendi işleri olarak benimsememesi ve sadece formalite gereği yerine getirilmesi gereken bir insan kaynakları departmanı talebi olarak görmesi en yaygın karşılaşılan tepkilerden biridir. Buna ek olarak, yöneticiler sık sık, değerlendirme sürecinin zaman alıcı olduğundan ve kendi yoğun işleri arasında buna zaman ayırmak istemediklerinden şikayet ederler. Bu tür tepkileri ortadan kaldırmak için,
aşağıda belirtilenlerin yerine getirilmesi yararlı olacaktır:
1. Öncelikle unutulmamalıdır ki, bu tür bir tepkiyi ortadan kaldırmak için atılacak ilk adım, aslında sistemin kurulması aşamasında yer almalıdır: Değerlendirme sistemi kurulurken, mutlaka şirketteki bazı yönetici ve/veya çalışanların, sistemin kurulması aşamasına insan kaynakları departmanı tarafından dahil edilmesi, sistem hakkındaki görüş ve önerilerinin dikkate alınmasıdır. Bu tür bir çalışma organizasyonu, çalışanların sisteme olan güvenlerini artıracak ve kurulan sistemi benimsemelerine yardımcı olacaktır. Özellikle yöneticilerin, bu tür çalışma gruplarına dahil edildiklerinde, kurulan sistemi çok daha kolay benimsedikleri ve sahiplenerek uyguladıkları görülmektedir.
2. Yöneticilerin, performans değerlendirme sisteminin amacının bilincinde olmaları gerekmektedir. Bu noktada, performans değerlendirme sisteminin amacının, çalışanların performanslarını takip ederek geliştirmek ve bu sayede şirket hedeflerine ulaşılmasını sağlamak olduğu çok net bir şekilde yöneticilere aktarılmalıdır. Bu sayede yöneticilerin, performans değerlendirme sisteminin gerektiği gibi uygulanması durumunda, kendi departmanları veya iş alanlarında iyi sonuçlar elde edeceklerini anlamaları, yapılan değerlendirmeler ile iş sonuçları arasındaki ilişkiyi somut olarak görmeleri sağlanmalıdır.
3. Yöneticilerin, performans değerlendirmesi görüşmelerinde, çalışanları ile birebir görüşme yapmaktan çekinmeleri ve nasıl geribildirim vermeleri gerektiği konusunda bilgili olmamaları da, kurulan sisteme tepkisel yaklaşma nedenlerinden biri olabilir. Bu durumla genellikle, açık değerlendirme sistemlerinde; değerlendirici ve değerlendirilen kişinin karşılıklı görüşmesi suretiyle değerlendirmenin yapıldığı ve değerlendirme formunun doldurulduğu sistemlerde, karşı karşıya kalınabilir. Bu tür bir sistem uygulamaya alınmadan önce, yöneticilere mutlaka iletişim, geribildirim verme ve alma becerilerini geliştirecek eğitimler verilerek, kendilerini bu konuda güvende hissetmeleri sağlanmalıdır.
Performans değerlendirme sisteminin uygulanması aşamasında, tüm çalışanlar tarafından verilebilen bir diğer tepki ise, değerlendirme sisteminin önemsenmemesidir. Bu tür bir tepki genellikle, çalışanların, uygulanan sistemin sonuçlarının kullanılmadığını düşünmelerinden veya kendilerine ne şekilde yansıdığını bilmemelerinden kaynaklanmaktadır.
Performans değerlendirmesi sonuçları, eğitim, kariyer, ücret yönetimi gibi diğer insan kaynakları sistemlerinde kullanılıyor olmalı ve değerlendirme sonuçlarının diğer sistemlere olan etkisi konusunda, çalışanlar net bir şekilde bilgilendirilmiş olmalıdır.
Performans değerlendirmelerinde sıklıkla yapılan hatalar ise genellikle aşağıdaki gibidir:
1. Halo ve Horn Etkisi: Çalışanın, belirli bir özelliği ve/veya belirli bir konudaki başarısı nedeniyle, genel olarak ‘olumlu’ değerlendirilmesi veya tersi bir şekilde, belirli bir özelliği ve/veya belirli bir konudaki başarısızlığı nedeniyle, genel olarak ‘olumsuz’ değerlendirilmesidir. Örneğin, bir çalışanın çok iyi planlama yaptığını ancak iletişim becerisinin düşük olduğunu varsayalım. Bu çalışanın yöneticisinin, kişinin sadece planlama becerisini dikkate alarak bu başarıyı genele mal etmesi ve kişiyi ‘olumlu’ değerlendirmesi, halo etkisi olarak adlandırılmaktadır. Tersi bir şekilde, çalışanın belirli bir alandaki başarısızlığının genele mal edilerek, ‘olumsuz’ değerlendirilmesi ise horn etkisi olarak adlandırılır. Bu tür değerlendirme hatalarından kaçınmak için, değerlendirme yaparken somut örneklerin üzerinden gitmek faydalı olacaktır. Değerlendirmeler, kanıtlarla desteklenebildikleri sürece objektif olurlar.
2. Yüksek Değerlendirme: Değerlendiricinin, tartışma ortamından kaçındığı için, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha yüksek değerlendirme eğiliminde olmasıdır. Bu durum değerlendiricinin, çalışanları tarafından sevilmek istenmesi, kendisine bağlı çalışanları daha başarılı göstermek ve korumak istemesi, çalışanlarını motive etmek istemesi ve genel olarak şirketteki standartların çok düşük olmasından kaynaklanabilir.
3. Düşük Değerlendirme: Değerlendiricinin, gerçek başarı seviyesini dikkate almaksızın, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha düşük değerlendirmesidir. Genellikle, deneyimsiz olan ve performansı etkileyen faktörlerin tam olarak farkında olmayan, kendine güveni düşük olan ve kendisi de düşük değerlendirmeler alan değerlendiricilerde bu eğilim görülür. Bunun yanı sıra, kendisini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak gösterme arzusu ve şirketteki standartların çok yüksek olması da, bu tarz değerlendirmelerde rol oynar.
4. Ortalama Değerlendirme: Bazı değerlendiricilerin, bütün çalışanları ortalamada değerlendirme eğiliminde olması; gerçekte performans farklılaşsa dahi, uçlarda (çok düşük veya çok yüksek) değerlendirmeler yapmaktan kaçınmasıdır. Genellikle, kendisine bağlı çalışan sayısı yüksek olan ve çalışanlarının performansını yakından gözlemleme fırsatı bulamayan yöneticiler, bu tarz değerlendirmeler yapma eğilimindedir.
5. Geçmişte Meydana Gelen Olaydan Etkilenme: Değerlendiricinin, performans değerlendirme döneminin başlarında veya sonlarında olmuş olumlu veya olumsuz bir olayı dikkate alarak, çalışanın performansını genel performansını da bu olay doğrultusunda değerlendirmesidir.
6. Kontrast etkisi: Kullanılan değerlendirme kriterlerinin net olmadığı veya sıralama yönteminin (ranking method) kullanıldığı durumlarda kontrast hataları ortaya çıkar. Örneğin, performansı düşük bir çalışanla kıyaslanan, ortalama performansa sahip bir çalışan ‘çok başarılı’ algılanırken, performansı yüksek bir çalışanla kıyaslanan, ortalama performansa sahip bir çalışan ‘çok başarısız’ algılanır. Bu durumda yapılması gereken, spesifik değerlendirme kriterleri tanımlamak ve çalışanlarının performanslarını birbirleriyle kıyaslamaksızın, tanımlanan kriterler doğrultusunda değerlendirmektir.
7. Pozisyondan Etkilenme: Bazı değerlendiricilerin, değerlendikleri kişinin pozisyonundan etkilenerek, organizasyonda çok önemli görülen bir iş ve pozisyonlardaki çalışanları yüksek, görece önemsiz kabul edilen iş ve pozisyonlardaki çalışanları düşük değerlendirme eğilimde olmasıdır. Değerlendirme sisteminde, her işten beklenenlerin, değerlendirme kriterlerinin net olarak tanımlanması, bu tür değerlendirme hatalarını engellemeye yardımcı olacaktır.
Mükemmel bir performans değerlendirme sistemi kurulmuş olsa dahi, performans değerlendirmelerinde yukarıda sıralanan hatalar sıklıkla yapılabilmektedir. Bu durumda insan kaynakları departmanlarına düşen sorumluluk, bu hataların oluşmasını engelleyecek önemler almak, stratejiler geliştirmektir.
Aşağıda, izlenebilecek stratejiler ve uygulanabilecek bazı hareket adımları yer almaktadır:
Kurulan performans değerlendirme sistemi etkin bir sistem olmalıdır:
i. Her performans kriteri veya değerlendirilen her boyut, sadece tek bir aktiviteyi içermeli, bir grup aktiviteyi içeriyor olmamalıdır.
ii. Her performans kriteri veya her boyut ayrı ayrı değerlendirilmeli, bu değerlendirmeler doğrultusunda genel değerlendirme yapılmalıdır.
iii. Değerlendiriciler, çalışanların iş yapış sırasındaki performanslarını, düzenli olarak gözlemleyebiliyor olmalıdır.
iv. Değerlendirme skalalarında, farklı algılamalara yol açmaması için, ‘ortalama’ gibi ifadeler yer almamalıdır.
v. Değerlendiricilerin, çok sayıda çalışanın tümünü aynı zamanda değerlendirmiyor olmamasına dikkat edilmeli, değerlendirmelerin, belirli bir zaman dilimine yayılması önerilmelidir.
vi. Değerlendiriciler, yukarıda sıralanan değerlendirme hataları konusunda bilinçlendirilmelidir.
Dolayısıyla, değerlendirme kriterleri net ve açık olduğunda, değerlendirilen çalışanların performansları, üstleri tarafından düzenli olarak gözlemlendiğinde ve değerlendirme skalası farklı algılamalara yol açmayacak net bir skala olarak tanımlandığında, değerlendirme hatalarının büyük ölçüde engellenebildiği görülecektir.
•Günlük Tutma: Değerlendiriciler için, değerlendirdikleri çalışanların performanslarını gözlemleyerek not alabilecekleri bazı yardımcı dokümanlar oluşturulması ve bu dokümanların kendilerine değerlendirme dönemi boyunca temin edilmesi; özellikle altı aylık veya yıllık dönemlerde yapılan değerlendirmeler açısından faydalı olacaktır. Performans dönemi içinde, değerlendirilen kişinin gösterdiği kritik davranışların veya ürettiği sonuçların bu tür bir günlük dokümanında izlenmesi, özellikle ‘tek bir olaydan etkilenerek değerlendirme yapma’ eğilimini ortadan kaldıracaktır.
•Performans Değerlendirme Eğitimleri: Değerlendiricilere, gözlem yapma ve geribildirim verme becerileri artıracak eğitimler vermek, değerlendirmelerin kalitesini yükseltecektir. Daha önce de belirtildiği gibi bu tür eğitimler, değerlendiricilerin, sistemi daha kolay bir şekilde uygulamalarını sağlayacağı için, sisteme karşı tepkisel yaklaşımlarını da engellemeye yardımcı olacaktır.
Unutulmamalıdır ki, performans yönetimi sistemi, çalışanların şirket hedefleri doğrultusunda etkin bir şekilde çalışmalarını sağlamak; dolayısıyla, hem kişisel olarak çalışanları hem de organizasyonu geliştirmek için kullanılan en kritik yönetim araçlarından biridir.
Referanslar:
www.hrnext.com
www.performaworks.com
www.zigonperf.com
Human Resource Management (Positioning For The 21st Century) - Sixth edition, Schuler, Randall S., Jackson, Susan E., West Publishing Company 1996
Performans Değerlendirme Sürecinde Yaşanan Sorunlar ve Direnç
Düzenli Mod
