prof. dr. coşkun can aktan

Çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde en uygun yöntem bulunması büyük önem taşımaktadır. İnsan kaynaklarında başlıca performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerini şu şekilde özetleyebiliriz:

1. Grafiksel Derecelendirme (Rating) Yöntemi. Bu yöntemde bazı performans kriterleri saptanarak bu kriterler puanlanır.Örneğin, kişinin yaptığı işin kalitesi, yenilik ve yaratıcılık düzeyi, çalışma azmi, eğitim ve bilgi düzeyi, ekip çalışmasındaki başarısı vs. kriterler bir derecelendirmeye tabi tutulur. Bu derecelendirme “yetersiz”, “gelişmeye ihtiyacı var”, “yeterli” ve “çok iyi performans” şeklinde sınıflandırılabilir.


Grafiksel derecelendirme yönetimi, aynı zamanda “standart puanlandırma cetveli” olarak da adlandırılmaktadır. Grafiksel derecelendirme yöntemi uygulanması oldukça basit olan yöntemlerden birisidir.

Tablo-1: Grafiksel Derecelendirme (Rating) İçin Örnek
Adı Soyadı: : ........................... Tarih: ................
Çalıştığı Bölüm:...........................
Performans Kriterleri: Yetersiz Gelişmeye İhtiyacı Var Yeterli Çok İyi Performans

1) Yaptığı işin kalitesi
2) Yenilikçilik-Yaratıcılık
3) Çalışma azmi
4) Eğitim ve bilgi düzeyi
5) Ekip çalışmasındaki başarısı
6) Liderlik yeteneği
7) Dürüstlük
8) Problem çözme
9) Uyum ve esneklik
10) Potansiyel
Diğer.............................................

2. Davranışa Dayalı Derecelendirme Yöntemi. Bu yöntem de insan kaynaklarında yaygın olarak kullanılan performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerinden birisidir. Bu yöntemde çalışanların davranışlarını tasvir eden bazı açıklamalar esas alınır ve puanlanır. Örneğin, çalışanların iş arkadaşlarıyla uyumu, yöneticilerle olan ilişkileri, müşterilere karşı davranışları, çalışma istek ve arzusu ve saire davranış örnekleri değerlendirilir.

3. Karşılaştırma Yöntemleri. Bu yöntemleri dört ana başlık altında toplayabiliriz: Basit sıralama, alternatif sıralama, zorunlu dağılım, ikili karşılaştırma.

3.1. Basit Sıralama Yöntemi. Bu yöntemde en iyi performansa sahip olan çalışanlar bir liste içerisinde sıralanır. Adından anlaşılacağı üzere son derece basit ve kolayca uygulanabilecek bir yöntemdir. Ancak bu yöntemin bazı sakıncaları vardır. Bu yöntemle organizasyonda çalışanların hangi kriterler çerçevesinde performans değerlendirilmesinin yapıldığı bilinmez.

3.2. Alternatif Sıralama Yöntemi. Bu yöntem basit sıralama yöntemi ile mantık ve uygulama yönünden aynıdır. Bu yöntemde sadece en iyi performansa sahip kişiler yanısıra en kötü performansa sahip kişiler hakkında da bilgiler yeralır.

3.3. Zorunlu Dağılım Yöntemi. Bu yöntemde ise organizasyon çalışanları performans yönünden belirli kümeler içerisinde toplanırlar. Örneğin, organizasyon içerisinde en iyi performans gösteren ilk yüzde 10 ya da yüzde 20’ lik grup belirlenebilir. Aynı şekilde, organizasyonda en kötü performansa sahip çalışanlar da yine belirli küme aralıkları içerisinde toplanabilir.

3.4. İkili Karşılaştırma Yöntemi. Bu yöntemde ise sadece iki personel arasında karşılaştırma yapılır. Herhangi bir göreve atama yapılmasında bire bir karşılaştırma yapılmasında kullanılabilecek bir yöntemdir.

4. Kritik Olaylar Yöntemi. Kritik olaylar (critical incidents) yöntemi, performans değerlendirmesi yapacak olan yöneticilerin, çalışanların işle ilgili olarak bazı olayları kaydetmeleri ve bunları performans değerlendirme formuna not etmelerinden ibarettir. Bu yöntemde öncelikle performans değerlendirme bölümü tarafından bir Kritik Olaylar Performans Değerlendirme Formu geliştirilir.
ve daha sonra bu form Performans değerlendirmesini yapacak olan yöneticilere dağıtılır.

Kritik olaylar (critical incidents) yönteminde aynı zamanda çalışan hakkında olumlu ve/veya olumsuz tüm kayda değer gelişmeler performans yönetimi bölümleri tarafında bir deftere kaydedilebilir ve saklanabilir. Örneğin, organizasyon personelinden herhangi birisi işe o gün habersiz ve izinsiz gelmemişse bu kritik olaylar formuna yazılır ve belge saklanır. Kritik olaylar belgesinde yazılı notlar topluca değerlendirilir ve istatistiksel olarak yöneticilerin bilgisine sunulabilir.

5. Kontrol Listesi Yöntemi. Bu yöntemde geliştirilen bir form üzerinde organizasyonda çalışanlar ile ilgili bazı sorular yeralır. Bu sorular daha sonra cevaplanır ve form üzerinde işaretlenir. (Bkz. Tablo-7.)


Tablo-2 Performans Değerlendirilmesinde Basit Sıralama Yöntemi
Sıra No En İyi Performansa Sahip Personelin Adı ve Soyadları
1 Ahmet Utku
2 Rıza Ulucak
3 Serpil Uysal
4 Sezai Narin
5 Mehmet Çolak
6 Ünal Sezgin
7 Fevzi Polat
Tablo-3: Performans Değerlendirilmesinde Alternatif Sıralama Yöntemi
En İyi Performansa Sahip 5 Kişi -En Kötü Performansa Sahip 5 Kişi
1 Ali Tunç 1 Nuri Bulut
2 Bülent Tanı 2 Merdan Keskin
3 Ahmet Ulucak 3 Cevdet Topuz
4 Ulvi Altan 4 Sevim Acar
5 Sezai Torun 5 Zeki Güleryüz

Tablo-4: Kritik Olaylar Yöntemi İçin Bir Örnek
Açıklama: Elemanın performansını kendi sözcüklerinizle değerlendirin. Özellikle iyi ya da kötü bulduğunuz performans alanlarını not edin ve açık seçik örnekler verin.
İŞ GÖREVLERİ
1- Etkililik
a) Belli görevleri yerine getirmekte çok başarılı.
b) Görevlerini çok az hatayla yerine getiriyor.
c) Görevlerini anladığı görülüyor.
d) Kendi görevinin organizasyondaki diğer görevlerle karşılıklı ilişkisini anlıyor.
Olay: ------------------------------------------------------------------------------------------
2- İş Bilgisi
a) İşiyle ilgili alanlarda gerekli bilgiye sahip.
b) Gerekli kaynaklara ve yaratıcılığa sahip olduğu görülüyor.
c) Alanındaki güncel gelişmelerden haberdar.
d) Alanıyla ilgili meslek kuruluşlarının çalışmalarına katılıyor
Olay: ------------------------------------------------------------------------------------------
İNSAN İLİŞKİLERİ
1- İletişim
a) Karmaşık sorular ortaya çıktığında mantıki, pratik ve anlaşılır önerilerde bulunuyor.
b) Yazılı ve sözlü iletişimi iyi.
c) Örgütsel konularda becerikli.
d) Nezaretçileri ve meslektaşlarını gerektiği gibi bilgilendiriyor.
e) Başka insanların duygularını anlıyor ve onlarla ilgileniyor.
Olay: ------------------------------------------------------------------------------------------
2- Başkalarıyla ilişkiler
a)Diğer çalışanlara karşı saygılı.
b) Diplomatça davranıyor.
c) Örgüt içi ilişkilerin öneminin farkında.
d) Birlikte çalışmaktan hoşlanıyor.
Olay: ------------------------------------------------------------------------------------------
DİĞER
Elemanın performansıyla ilgili kendi yorumlarınızı ekleyin. Yorumlarınız belirli konularla ilgili olsun ve örneklere dayansın.


Tablo-5: Kontrol Listesi Yöntemi İçin Bir Örnek
İŞİN NİTELİĞİ
..... Çok titiz ve dakik.
..... Özenli bir işçi. Çok az hata yapıyor.
..... Yeterli ama bazı düzeltmeler gerekiyor.
..... Çoğunlukla asgari standartlara ulaşamıyor. Genellikle titiz değil.
İŞİN NİCELİĞİ
..... İş hacmi çok yüksek.
..... İş hacmi ortalamanın üzerinde.
..... İş hacmi yeterli.
..... Çoğunlukla asgari standartlara ulaşamıyor.
..... Asgari standartların altında. Düzeltmek için çok çaba gerek.
İŞ BİLGİSİ
..... Uzman. Çok üstün bir bilgisi var.
..... Konusunu yeteri kadar biliyor. Yardıma nadiren ihtiyaç duyuyor.
..... Yeterli bilgiye sahip.
..... İşin asgari gereklerini yerine getirecek kadar bilgisi var.
..... Bilgisi çok sınırlı. Sık sık yardıma ihtiyaç duyuyor.
SORUMLULUK
..... İşi mükemmel bir biçimde planlayıp yürütüyor.
..... İşi iyi planlayıp yürütüyor. Denetime çok az ihtiyaç gösteriyor.
..... Bazan yol göstermek gerekiyor.
..... Yol gösterilmediği zaman çoğunlukla iş yapamıyor.
..... Her zaman yol gösterilmesini bekliyor.

6. Hedeflere Göre Yönetim. Performans değerlendirilmesinde uygulanabilecek yöntemlerden birisi de Hedeflere Göre Yönetim (Management by Objectives) olarak adlandırılan yöntemdir. Bu yöntemi geliştiren ünlü yönetim uzmanı Peter Drucker’ dır. Bu yöntem, organizasyonda bazı hedefler tespit edilmesi ve bu hedefler üzerinde odaklanmasını öngörür. Genel bir yönetim felsefesi olan hedeflere göre yönetim, aynı zamanda çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde de kullanılabilir. Organizasyon yönetici ve çalışanları için belirli bir zaman boyutunda için hedefler tespit edilir ve dönem sonunda hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı tespit edilmeye çalışılır.

7. Özdeğerlendirme. Performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerinden bir diğeri de özdeğerlendirme adı verilen yöntemdir. Bu yöntemde çalışanlar kendi performanslarını kendileri değerlendirirler. Bu yöntem özellikle hedeflere dayalı yöntem ile birlikte uygulandığında oldukça başarılı sonuçlar elde edilebilir. Önceden bazı performans hedefleri tespit edildiğinde çalışanların bu belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaştıkları, başarının ya da başarısızlığın nedenleri tespit edilebilir.

Yukarıda belirttiğimiz yöntemler dışında her organizasyonda özel performans değerlendirme ve ölçüm modeli geliştirilebilir. Biz yukarıda sadece literatürde yer alan bazı yöntemleri ele almaya çalıştık. Örneğin, işgücü üzerinde çeşitli analizler (işe devamsızlıklar, işden ayrılmalar, işgücünün eğitim profili vs.) yapılarak çalışanların performans düzeyleri tespit edilebilir.


ÇALIŞANLARIN PERFORMANSLARINI DEĞERLENDİRECEK STANDARTLAR HANGİ ÖZELLİKLERİ TAŞIMALI?

İnsan kaynaklarında performans değerlendirme ve ölçme standartlarının bazı özelliklere sahip olması gerekir. İyi bir performans yönetimi için gerekli olan başlıca performans standartları şunlardır:

1. Yazılı. Daha sonraki tarihlerde güvenle kullanılabilmesi için, hedef ve standartlar yazıya geçirilmelidir.
2. Kesin. Hedeflere ve standartlara uygun bir performansın vereceği sonuçlar kesin bir dille belirtilmelidir. Muğlaklık sonradan iletişim güçlüklerine yol açar.
3. Ölçülebilir. Ölçmeye elverişli olmayan hedef ve standartlar öngörülen sonuçların elde edilip edilmediğini saptamaya olanak vermediği için yararsız olacaklardır.
4. Zamanı belli. Bir hedefe ve standarda ne zaman ulaşılacağının belirtilmesi gerekir. Tarihi belli olmayan hedef ve standartlar (zaten ulaşılmış sonuçların sürdürülmesiyle ilgili olmaları durumu dışında) genellikle istenen performansın elde edilmesini sağlamazlar.
5. Ulaşılabilir. Hedef ve standartlar çalışanlar için ulaşılabilir olmalıdır. Aksi halde teşvik edici olmazlar. Gerçekçi olmayan, çok yüksek hedefler saptanması, yıllar geçtikçe performansın daha da iyileşmesine rağmen hedeflere bir türlü varılamamasına, bunun sonucunda da, elemanların çok iyi çalıştıkları halde düşük değerlendirilmesine yol açar.
6. Esnek. Hedef ve standartlar katı olmamalıdır. Bunların saptandıkları zamanın koşullarından etkilenmeleri kaçınılmazdır. Bu koşulların değişmesi halinde hedef ve standartlar da değiştirilmelidir.
7. Meydan Okuyucu. Hedefler ve standartlar, çalışanların gelişimlerini teşvik etmek için, onların yeteneklerine meydan okumalıdır. Hangi hedef ve standartların üretken bir meydan okuma özelliği göstereceğine yöneticilerle çalışanlar birlikte karar vermelidirler.
8. Dikey ve yatay olarak bağdaşır. Hedef ve standartların, organizasyonun çeşitli düzeyleri arasında dikey olarak birbirine bağlı olmasına dikkat gösterilmelidir. Aynı zamanda, değişik bölümlerde çalıştıkları halde işbirliği yapacak elemanların koordinasyon içinde çalışabilmeleri açısından da ele alınmalıdır.
9. Yetkiyle uyumlu. Hedef ve standartlar, elemanların kendi yetkileri dahilinde ulaşabilecekleri şekilde saptanmalıdır. Elemanlara, ulaşmak için yapılması gerekenleri kontrol etme yetkisinde olmadıkları hedef ve standartlar vermenin hiçbir yararı yoktur.

Kaynak: Palmer, 1993; 31.

__________________
Bilgen Hündür
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi