Salim Kadıbeşegil
Stratejik İletişim Danışmanı
ORSA Stratejik İletişim Danışmanlığı



Dünya küçüldü... Hem de çok... Kim derdi ki, merkezi New York'ta olan 100 yıllık büyük bir uluslararası şirketin en tepe yöneticilerinden biri Singapur'daki bir tüketicinin sıradan bir şikayeti nedeniyle, ofisine, kafasındaki büyük projelerle ve çok mutlu geldiği bir sabah aniden işinden olacak!
Neden mi ? Çünkü o son derece sıradan, kendi olağan yaşantısı içindeki Singapurlu tüketici, bir bilgisayar almıştır.. Global markalara olan itimadı ve inancı nedeniyle daha ucuzu olmasına karşın bu şirketin malını tercih etmiştir. Ancak bir türlü kullanamamaktadır. Çünkü, bilgisayarda teknik bir arıza vardır. İlgili yerlere konuyu aktarmış ancak bilgisayarının sorununun giderilmesi bir yana , tatminkar bir yanıt da alamamıştır. Sonunda "Belki etkilenirler" diye konuyu tüketici yazarlarına aktarmıştır. Konu gazetelere yansımış, markanın adı bu yazılarda " tüketiciye olan duyarsızlık ve saygısızlıkla" bir arada anılmış, üstüne üstlük tüketici dernekleri ve Ticaret Bakanlığı harekete geçmiştir. Bu girişimler ayrı ayrı gazetelere ve dergilere konu olmuş ve iş büyümüştür. Bu aşamada Singapur'daki firma yetkilileri kolları sıvayıp bilgisayarı tamir etmişlerse de iş işten geçmiştir. Konu bir de "tüketici hakları" konusundaki uluslararası yayınlara örnek olay olarak yansıyınca hisse senedi sahipleri de doğal olarak bundan etkilenmişlerdir.. Alt kültürler boyutunda bir birine yakın olan uzak doğu ülkelerindeki pazarlarda tabiiki rakipler de boş durmamışlar; satış noktalarına, distribütörlerine konuyla ilgili gazete haberlerini ve diğer spekülatif dökümantasyonu yaymışlardır. Olayın boyutu ister istemez Singapur sınırlarını aşmış, komşu pazarlara da "ağızdan ağıza söylenti" olarak yansımıştır. Bir bilgisayarda belkide 25 dolarlık sıradan bir teknik arıza nedeniyle markanın itibarı başaşağıya gitmektedir… Tabii, o markanın sahibi şirketi yönetenlerin de..
Bu hayali senaryonun günlük yaşamda başımıza gelme olasılığı yüzde kaçtır sizce? Herhalde sıfır değildir ! Bir de, böyle bir durumda kalan firmanın eski itibar düzeyine ulaşmak için, yönetimde harcayacağı mesaiyi; distribütörleri, satış noktaları, çalışanları, tüketici nezdinde yapması gereken faaliyetleri ve harcayacağı zamanı ve parayı bir düşünün.. Korkunç ve ürkütücü değil mi?
Yeni yüzyılda "rekabetin" tanımı değişmiştir. Yakın bir zamana kadar pazarlarda mal ve hizmetlerin ulaşılabilirliğinde, kalitesinde, fiyatında, çeşitliliğinde yaşanan rekabet şimdi, "yönetimlerin iletişim performasına ve entellektüel sermaye rekabetine" dönüşmüştür.
Küçülen dünya ve enformasyon teknolojileri çağı, ister istemez rekabetin "bilgi" odaklı olacağını söylüyor. Bilgiyi, yeni bir bilgi haline dönüştürmek yakın bir geçmişe kadar, rekabette bir soluk önde olabilmek için yetiyordu.. Veya öyle zannediliyordu! Oysaki şimdi, yönetimler sürekli olarak yeni bilgi üretmek ve bunları kısa ve uzun vadeli iş hedeflerinin gerektirdiği amaçlar doğrultusunda sistematik olarak kullanmak durumundalar. Global pazarlardaki keskin rekabet ortamında sadece mal ve hizmetlerinin kalitesi ile değil, etkin iletişim performansları ile de yer almak durumundalar.Aksi halde, değişen tüketici değeri, onları yedek kulübesinde beklemeye almak durumunda.. Tekrar sahaya çıkıp asıl oyuncular arasında yer almak ise günümüzde oldukça pahalı…
Nedir değişen tüketici değeri ? Ve nedir, bu değişen değerin yönetimlerin iletişim performansı ile ilişkisi?
Bilgi toplumunun bireyine klasik iletişim araçları ile ulaşmak yetmiyor.. Hatta kitle iletişim araçları ile gelen bilgiler toplumunun yeni bireyinde "şüphe" ile karşılanıyor. Büyük bir hipermarketin kasasında yaptığı alışverişin parasını ödeyen tüketici, alışveriş arabasında tıka basa dolu markaların arkasında hangi şirketlerin olduğunu merak ediyor.. Bu şirketleri kimlerin yönettiği, hisse senetlerinin kendisine cazip gelip gelmediği ile ilgileniyor. Kasiyerin enformasyon teknolojisi ile donatılı kasasında saniyeler içinde yapmakta olduğu hesap sırasında, tüketicinin beyninde de binlerce düşünce uçuşuyor.. Örneğin, arkasında sıra beklemekte olan bir diğer tüketici farklı bir deterjan almış.. Niye acaba? Oysa kendisinin aldığı markayı üreten şirket son derece çevre duyarlı.. Geri dönüşümlü ambalajlar kullanıyor.. Üretim tesislerinde çevre koruma yatırımları var.. Personelinin yüzde 13'ü özürlü insanlardan oluşmakta.. Satın aldığı ürünün ücretinden yüzde 5 sosyal vakıflara aktarıyorlar ve bu paralar toplumsal rehabilitasyon projelerinde harcanıyor.. Nereden bilebilir bir sıradan tüketici bütün bunları?
Bilgi toplumu hepimizin gözünü açtı… Zaten çok okuyan gelişmiş ülkelerin tüketicileri, şimdi kendilerini internetle de donattılar.. Gazeteler, dergiler, televizyonlar, radyolara bir de sanal ortamlar eklendi..
Her birimizin adı farklı ama soyadı "tüketici" olduğuna göre iletişim stratejileri boyutunda bizleri neler beklediğinin başlıklarına bir bakalım isterseniz…
Artık yönetimler iş hedeflerine paralel geliştirilmiş global iletişim stratejilerini görmezden gelemeyecekler,
Artık yönetimler, eskiden olduğu gibi toplam iletişim stratejileri bütçelerini gelişi güzel kırpamayacaklar,
Artık üst yöneticiler ve bu konumlara aday kadrolar "iletişim performansındaki" başarıları ile kariyerlerini sürdürebileceklerinin bilincinde olacaklar,
Artık, yönetimler, toplumsal duyarlılıklara aykırı pazarlama ve kurumsal stratejiler geliştiremeyecekler,
Artık, toplum nezdinde olumlu etki için sivil toplum kuruluşlarının önemi yadsınamayacak, ve eskiden olduğu gibi yapay değil doğal müttefiklikler tercih edilecek,
Peki, globalizasyonun sonuçları olarak ortaya çıkan bu oluşumlar hangi politikalarda kendini gösterecek?
"İç halkla ilişkiler veya iç iletişimin önemi" daha çok ortaya çıkacak.. Yönetimler yukarıda belirtilen yaklaşımlara yönelik ilk ve en içten desteğin kurum çalışanlarından gelmesini bekleyecekler. Bu nedenle "sözcülük" (spokesmanship) amaçlı yönetim politikaları gündemin birinci sırasına oturacak. Çünkü, iletişim disiplininin "ikna" faktöründe, doğrudan yönetimden yansıyan düşünce, görüş ve politikaların arkasında hala bir "çıkarın var olduğu" endişesi bulunabilir. Ancak, kişisel hiç bir çıkarının bulunmadığı düz bir kurum çalışanının ağzından yansıyan bir görüş, daha "ikna" edici ve taraftar bulabilir.
İç halkla ilişkilerin öneminin ortaya çıktığı bir başka olgu ise, iletişim kendi doğal "uslûbunda" olmasıdır… Yönetim ne kadar samimi olmaya çalışırsa çalışsın, aktarmak istediği politikada kullandığı dil "resmidir".. İletişimin doğal algılamasının sonucu olan bu dil kurum çalışanları tarafından kendi çevrelerine aktarılırken "yorum" katılır ve " o çevreye/kültüre" ait sözcüklerle donatılır ki toplum nezdindeki "algılamanın" kuruma " olumlu" yansımasında bu son derece etken ve önemlidir.
İç halkla ilişkilerin yıldızının parlayacağı bir başka önemli faktör kendini "yerel kültürlerde" gösterir. Kitle haberleşme araçları ile "iknaya" ulaşılması mümkün olmayan yerel kültür özelliklerinin bir iş hedefine yansıtılmasında, çalışanlar, yine ön plandadır. Ev yaşantısından, eğitime, gelenek ve göreneklerden, mutfak ve sofra kültürüne kadar "gösterge bilimin" ilgi alanına giren ama sonuçta bir kurumun itibarinin tuğlalarını oluşturan iletişim basamaklarında, çalışanların katılımı ve katkısı çok önem kazanmıştır. Hele, şu anda her biri Birleşmiş Milletler gibi bir insan topluluğu ile çalışan çok uluslu şirketleri göz önüne getirirseniz…
Kriz iletişimi ve yönetimi yönetimlerin bir başka gündem maddesi.. Ama eskiden olduğu gibi, korktukları için değil.. İletişim ve kurumsal algılama boyutunda irdelendiğinde yönetimler artık krizlerin kendi içinde "fırsatlar barındırdıklarını" görmüşlerdir. Topluma "ne olduklarını veya varsa öykülerini anlatmak" için fırsat ortamı olmuştur, krizler…
Bu tabii, ikide bir yönetimlerin kriz içine girmek için fırsat kollamak durumunda olacakları anlamına gelmesin.. Toplum bunu yutmaz.. Ancak, krizin sıcak dönemi ve bunun arkasında soğuma dönemine yönelik geliştirilecek politikalar ve bunların tutarlı iletişimi, o kurumun toplumsal algılamasında ciddi getiriler sağlayabilir. Önemli olan, yönetimlerin bu politikaları "samimiyetle" oluşturmaları ve yine "samimiyetle" iletişimini kurmalarıdır.
Krizler, bu güne kadar "kriz yönetimi" başlığı altında algılanmıştı. Yönetimlerin iletişim performansı konseptinin ön plana çıkmasıyla, bir krizin "teknik yönetimi" ile "kriz iletişimi yönetimi" birbirinden net bir şekilde ayrıldı. Şimdi yönetimler, krizi yönetecek kadrolar kadar, iletişimi yönetecek kadrolara da özel eğitim vermek ihtiyacını duymaktalar.
Krizlerin içinde fırsatları yakalayabilmek ve bunları kurum itibarına dönüştürebilmek için üst yöneticiler, kriz ortamlarından önce sosyal paydaşlarını doğru tanımlamış ve bu grupların "değerleri" ile içli-dışlı olmuş olmalıdır. Bunu yapabilmek için de sosyal paydaşlarındaki algılamaları sistemli olarak ölçmeleri gerekmektedir. Bu ölçümler ister istemez o kurumu yönetenlerin iletişimdeki performanslarını da yansıtacaktır. İletişim performansı, sistemli, düzenli ve toplumun duyarlılıklarına paralel olan kurumlar, kriz ortamlarında "elele verebilecekleri" sosyal paydaşları yanlarında bulacaklar ve "rekabeti" satış noktalarından, daha uzun ömürlü sonuçlar getirecek olan kurumsal itibara taşıyacaklardır.
Enformasyon teknolojilerini yakın bir zamana kadar kuruluşlar "gösteriş" amaçlı kullanıyorlardı.. Birinci jenerasyon web sayfalarına baktığımızda bu kendiliğinden ortaya çıkacaktır. Ancak, yüksek performans şirketleri, "en iyi örnek olaylarını" (best practice) enformasyon teknolojilerini veri olmaktan çıkarıp "bilgi" haline dönüştürmede yakalamışlardır. Çünkü, bu şirketler değişen tüketici değerinin en doğal, yalın haliyle geri yansıyabileceği en güzel iletişim ortamlarından biri olarak internet tabanlı yerleri keşfettiler. Şimdi intranet, web sayfaları, sadece kurum kültürünü, kurum itibarına dönüştüren etkin bir iletişim aracı değil , aynı zamanda üst yönetimlerle bire-bir iletişime olanak veren ve "algılamayı" da en doğal ve yalın haliyle yansıtan bir işleve sahip oldu. Dolaysıyla, üst yönetcilerin gelişen enformasyon teknolojilerini görmezden gelme gibi bir lüksleri yok! Onların iletişim performansını en kısa yoldan dış dünyaya taşıyan bu teknolojiler aynı zamanda, pazarlama, yatırım, yeni insan kaynakları, kriz yönetimleri gibi konularda da sanal chief executive officer (CEO) konumunda görev yapıyorlar.
20. yüzyıl "demokrasinin" tanımları ile geçti.. Hatta, tanımlarla uğraşmaktan ve bunları yozlaştırmaktan "demokrasiyi" uygulamayı unutan ülkeler bile var.. Ama 20. yüzyıl, demokratikleşme ile sivil toplumu ve bu toplumu hiç akla hayale gelmeyecek platformlarda temsil eden kuruluşlarının önemini de bizlere "armağan" etti. Bu sivil toplum kuruluşları şüphesiz güçlerini "maddi çıkarlara" dayanmamalarından almaktaydılar. Her biri, kendi vizyonu içinde, toplumsal bir duyarlılığın simgesi oldu. Kendinize bir bakın.. Özgeçmişlerimiz bu tür sivil toplum örgütlerindeki etkin ve yoğun çalışmalarımızla dolu değil mi? En çok değer verdiğimiz ailelerimizden, sevdiklerimizden çaldığımız zamanları sivil toplum kuruluşlarına armağan etmiyor muyuz? İnsan kaynaklarını değerlendirirken, bu tür kuruluşlarda etkin olmuş kişiler daha bir tercih nedeni olmuyor mu? Siyasi kadrolar kadar, şirketlerin de sivil toplum kuruluşlarını gözetiyor olması gerekmiyor mu? Kimyasal madde üreten bir şirket çevreci tabanlı sivil toplum kuruluşlarını "yok" sayabilir mi? Tüketici hakları konusundaki örgütlenmeler zaten "demoklesin kılıcı" gibi tepemizde asılı duruyor.
Üst düzey yöneticilerin iletişim performansını doğrudan etkileyecek konu başlıkları arasında "sivil toplum kuruluşları"ile ilişkiler ön sıralarda yer alıyor. Herşey çok güzel giderken, bir gün bakıverirsiniz, bir medya ordusu ile 20 kişi fabrika kapısında! Sizi yıllarca uğraştıracak dipsiz kuyuya atılmış sorunların üstesinden gelmenin bedeli çok ağır oluyor.. Yaşanan sorunun özünde haklı bile olsanız, haklılığınızı anlatmak için de yetkin bir iletişim performansına gereksinim yok mu? Bilgi toplumunun üst yönetimleri sivil toplum kuruluşlarını "düşman" görmek yerine "müttefik" görmeyi yeğ tutuyorlar. Yönetim politikalarını geliştiriken bu faktöre özen gösteriyorlar. Çünkü, günün sonunda borsada yükselen, alçalan hisselerin bedelini onlar ödüyorlar! Çok uluslu şirketlerin yöneticilerini sivil toplum kuruluşları içinde etkin görev almaya iten nedenlerin arasında acaba bu bakış açısı yok mu?
20. yüzyıl ile birlikte, hiç bir anlam taşımayan "imaj araştırmaları" dönemi de bitti! Çünkü, bu araştırmaların araştırdığı hususlar sistematik bir iletişim disiplininin çıktılarını yansıtmıyordu. Dahası, şirketlerde, planlı, programlı, organize bir kurumsal iletişim yoktu.. Hatta, sosyal paydaşlık kavramı bile 1980'lerden sonra literatürde kendi yerini buldu.. Bu araştırmalar verse verse geçmişe yönelik bir durum tespitini yansıtıyorlardı. Şimdi ise, stratejik araştırmalar ile çeşitli sosyal paydaşlara yönelik her bir aksiyon ölçülebilmekte ve en azından şu çıktılar üzerinde analiz yapılabilmektedir:
• Farklı kültürel yapılara mensup farklı sosyal paydaşların o kurumun iş hedeflerini nasıl algıladıkları
• Bu algılamanın onları kurumla bir ilişkiye geçirmeye yeterli olup, olmadığı
• Kurum kültürü ile kendi kültürleri arasındaki net çelişkiler
• Kurumun toplam iletişiminin mal ve hizmetlerin satın alınmasında, tercih edilmesinde yeterli olup, olmadığı
• Yakın veya uzak gelecekte o mal ve hizmetlerin "satıcısı" olmaya aday olup olmadığı
• Kurumda çalışmaya değer mi?
• Kurumun hisselerini satın almayı düşünür mü?
• Kendisi, ailesi ve yakın çevresi ile birlikte "bir kerelik" değil, kalıcı bir müşteri olmaya aday mı?
Bir başka bakış ile, kurumlar iş hedeflerine paralel sosyal paydaşlarını doğru tanımlayabildikleri sürece uzun yaşarlar.. Bu ortak yaşam sırasında sosyal paydaşlarının nabzını ölçmek, onların "geleceklerini" şimdiden yönetmelerini sağlayabilecektir. Bu da, üst düzey yöneticilerin "iki konuya dikkatlerini" vermeleri ile olasıdır : Birincisi, kurumsal toplam iletişim, ikincisi de bunun ölçümlenmesi ve değerlendirilmesi…
İletişim performansı ile ilgili konular irdelendiğinde içinde bulunduğumuz sektörleri daha farklı değerlendirmemiz gerekecektir. Çünkü, pazarlamanın kendi rekabet ortamında yaşandığı gibi rakiplerimizin iletişim beceriksizliklerine artık kolay kolay sevinemeyeceğiz. Çünkü, araştırmalar, toplumsal algılamada bir bütünlük olduğunu, her hangi bir şirketin pazardaki bir beceriksizliğinin değişik boyutlarda o pazardaki diğer rakip markaları da olumsuz etkilediğini söylemektedir. 1999 da Avrupa'da yaşanan Coca Cola krizi, bu marka kadar aynı sektördeki diğer markalara da tüketicinin tedirgin durmasına neden olmuştur. Hele aynı sosyal paydaşlar tabanına oturan rekabet ortamlarında (Petrol şirketleri, telekom endüstrisi vb.) bu konu daha da belirgindir. Aynı endüstrinin farklı şirketlerini yöneten CEO'lar, sektörün olumsuz algılanmasına neden olacak tutum ve davranışlara karşı seyirci kalamazlar. Eğer siz otomobil üretiyorsanız ve ürettiğiniz otomobilde yüzde 79 oranında geri dönüşümlü parça kullanıyorsanız, ancak rakipleriniz için böyle bir üretim niyeti yüzyıllar kadar uzaksa, sokakta yürüyen vatandaşın kafasında tüm otomobil endüstrisi "çevre düşmanıdır". Sizin kendi öykünüzü anlatmak için tercih edeceğiniz kurumsal toplam iletişim, ortak sosyal paydaşlar tabanında rakipler üzerinde de bir baskı unsuru olmaya başlayacaktır! Çünkü, rakipler sizden değil, sektörün bütününün algılanmasına yönelik tüketici tutum ve davranışlarından etkileneceklerdir.
Günümüzde CEO'ların ismi borsada hisseleri etkiliyor. Peki, nedir bu ismin arkasındaki gizemli güç? Nasıl oluyor da bir CEO'nun bir şirketin başına geçmesi veya gitmesi hissedarlarda bir etki yaratıyor? Sadece hissedarlarda mı ? O şirketin çalışanlarından tutun, bayilerine kadar herkes olumlu/olumsuz etkilenmiyor mu? Yoksa bir CEO yaratmak, bir marka yaratmak gibi bir şey mi?
Kurumları için "iletişim değeri" yaratan CEO'lar, başına geçtikleri şirketin geleceğini yaşarlar ve yaşatırlar.. Bu da "güven" unsurudur. Çünkü, yaratılan iletişim değeri, sosyal paydaşların o kuruma verdikleri "not"tur.Gelecek yönetimi bu not ile yakından ilişkilidir. Bu süreç ancak kurumsal toplam iletişimi ile yaşanabilir!
Sonuçta nereye geldik?
Artık yönetimlerin "iletişim performansı" rekabeti başlamıştır. Bu rekabet, kurumsal itibarın ve sosyal paydaşlar algılamasının karşılığıdır. Bu rekabetin sonucunda bir iletişim değeri oluşmaktadır. Bu değer, şirketlerin defter değeri ile, pazar değerleri arasındaki farkı ortaya çıkarmaktadır. Üretim stratejilerinin, global pazarlar için merkezileşme eğiliminin yoğun yaşanacağı yeni yüzyılın ilk çeyreğinde, şirket evliliklerinde de sayısal bir artış yaşanacaktır. Bu evlilikler için pazarlık masasına oturulduğunda üzerinde en fazla tartışılacak konulardan biri "itibar" ve "algılamanın" karşılığı olan "iletişim değeri" olacaktır. Ki bu değer, yönetimlerin iletişim performanslarının bir göstergesi olarak "kariyerlerine" yazılacaktır.


http://www.orsa.com.tr/cgi-bin/asp/c...lang=TR&id=112

__________________
Aysun Şahan
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi