1-) PERFORMANS DEĞERLEME NEDIR?
Performans değerleme insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevleri arasındadır. Performans değerlemeyi ile kişinin herhangi bir konudaki etkinliğini ve başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar oluşturmaktadır. Etkinlik düzeyi ve başarıyı ölçmek ise oldukça zor bir iştir. Bu zorluğun başlıca nedeni, sözkonusu olanın bir insana yönelik değerlendirme olmasıdır. Diğer bir zorluk ise performans veya başarının subjektif bir kavram olmasıdır. 1
Performans değerleme kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir.
Kişilerin gerek kendilerini gözden geçirmeleri gerekse kurum tarafından zaman zaman gözden geçirilmeleri, işgal ettikleri rolün gereklerini ne düzeyde yerine getirdiklerini göremk bakımından önemlidir. Tek tek kişilerin performans değerlemelerinin yanında kurumun bütün olarak performans değerlemesi de söz konusu olabilmektedir.
Performans değerleme belirli bir görev ve iş tanımı çarçevesinde bireyin bu iş ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin belirlenmesi çabası ve çalışanın tanımlanmış olan görevlerini belirli zaman dilimi içinde gerçekleştirme düzeyinin belirlenmesidir. Böylece kişi, kendi çalışmalarının sonuçlarını bie anlamda çıktılarını görür ve bireysel başarısının sonuçlarını değerlendirir. Diğer yandan kurum, kişi ile yaptığı iş anlaşmasının koşullarının ne oranda gerçekleştiği, çalışanın ilgi ve yeteneklerinin işe ne düzeyde yansıdığı, kişinin iş başarısı, görev tanmındaki standartlara ulaşıp ulaşmadığı, kariyer planlamasının ne düzeyde olacağı performans değerleme ile belirlenmiş olacaktır. Elde edilen sonuçlara gore kişiye yönelik başarı beklentisinin ne oranda gerçekleştiği belirlenmiş olur. Bu bilgiler sonucunda kişinin terfi etmesine, kariyer planlamasının yapılmasına, ücretinin artırılmasına, görevinin değiştirilmesine, işten çıkarılmasına, işinin zenginleştirilmesine ve benzeri kararlara ulaşılabilir. 2
2-) PERFORMANS DEĞERLEMENIN GEREĞI VE YARARLARI
Çalışanın iş başarıları konusunda bilgilendirilmeye, geriye dönüşler (feed back) almaya ihtiyacı vardır. Performans değerleme kişi düzeyinde bireysel psikolojik bi ihtiyaç olduğu halde kurum içinde insane kaynakları yönetimi bakımından çok önemli bir ihtiyaçtır. Çünkü kurumun çalışanlarının başarılarını ve başarısızlıklarını görmesi daha sonraki çalışmalarını düzenlemesi kadar çalışanların motivasyonu bakımından da önemlidir.
Performas değerlemenin gereği ve yaraları şu şekilde özetlenebilmektedir: 3
Ø Performans değerleme kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyaç, kurum düzeyinde motivasyona yönelik bir ihtiyaçtır.
Ø Performans değerlemenin hedefi, kişiyi kendi çalışmaları hakkında bilgilendirmektir. Kişinin ve kurumun gelişmesinde bu bu bilgilendirmenin rolü büyüktür.
Ø Çalışanların daha yakından tanınmasına olanak hazırladığından kariyer yönetimine katkıda bulunur.
Ø Çalışanlarla üstleri arasında bir iletişimin kurulması ve geliştirilmesinde etkili olur. <![endif]>
Ø Çalışanların kendilerini tanımlamalarına ve eksikliklerini gidermelerine yardımcı olur.
Ø Kurum için gerekli olan eğitim programlarının düzenlenmesine özellikle eğitim ihtiyacının belirlenmesine yardımcı olur.
Ø Çalışanalrın hedeflerine ne kadar ulaştıkları kontrol edilmiş olur. Böylece kişi ve kurum düzeyinde bir kontrol sağlanmış olur.
Ø Performans değerlemenin önemli bir yararı da işten ayrılacak kişilerin belirlenmesine katkısıdır. Kurumdan uzaklaştırılacak personelin belirlenmesinde performans değerlendirme sonuçları da önemli bir kaynak olur.
Ø Çalışanlarda iş başarılarını görme ve böylece iş tatminine ulaşma sağlanmış olur.
Ø Çalışanlar, üstlerinin görev tanımları çerçevesindeki beklentilerini öğrenirler.
Ø Insane kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı kullanılmasını sağlamaya yarayacak verilere ulaşılır.
Ø Performans değerlemenin sonuçları, kişiyi yeni atılımlar ve yeni arayışlar içine hazırlar. Diğer yandan mevcut eksikliklerini group, düzenlemeler yapmasını sağlar.
Ø Bir bütün olarak kurumun etkinliğinin belirlenmesini sağlar. Çünkü tek tek kişilerin performans düzeyleri sonuçta kurumun performansı için belirleyici olacaktır.
Ø Ücret yönetimi ve ücret ayarlamalarında yardımcı olacak veriler sağlar. Performans değerlemenin özellikle bu yararı sayesinde kişilere yönelik ücret ve diğer maddi motivasyonlar kadar manevi-sosyal motivasyonlar için de veriler elde edilmiş olur.
3-) PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİNİN ÖNEMİ VE AMAÇLARI
Performans değerlendirmesi yapmanın iki önemli amacı vardır. Bu amaçlardan birincisi, iş performansı hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgi yönetsel kararlar alınırken gerekli olacaktır. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime, disipline, terfilere, kariyer planlamasına ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar genellikle performans değerlendirmesinde elde edilen bilgilere dayanır. Bir organizasyonun yönetim kadrosu, performans değerlendirmesinden elde edilen bilgiler olmadan yönetsel karalar veremez ve vermemelidir. İnsan kaynaklarına ilişkin diğer politikalarda olduğu gibi performans değerlendirmeleri de herhangi bir gruba karşı ayrımcılık yapılmasını engelleyen yasal standartlara uygun olarak düzenlenmiştir.4
Performans değerlemesi yapmanın diğer ana amacı, çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri besleme sağlamaktır. Bu geri besleme çalışanlara olumlu bir yaklaşımla verildiği ve meslki eğitimle desteklendiği takdirde çok yararlı olabilir. Çoğu insan bu türden yapıcı ve özgüvenini artırıcı geri besleme almaktan hoşlanır. Bu geri besleme aynı zamada işgörenlerin organizasyon içindeki kariyerlerinin ne yönde ilerlediğini görebilmelerini sağlar. Örneğin, bir çalışanın daha büyük bir sorumluluk almaya hazır olduğunu ya da mevcut durumunu sürdürebilmesi için eğitime ihtiyacı olduğunu gösterir.5
3.1. Kariyer geliştirme / performans yükseltme planı Önemi ve Amaçları
Çalışanlara performansları hakkında geri besleme sağlamak , performans değerleme sistemlerini başta gelen amaçlarından biridir. Etkili performans değerleme sistemleri performansın güçlü ve zayıf olduğu alanları ortaya çıkarır ve performansın mevcut durumunu kesin biçimde ölçer. Aldıkları bu geri besleme çalışanları kendilerini geliştirmeleri için teşvik eder ve organizasyonu çalışanları eğitim ve gelişme programları yoluyla desteklemek gerektiği konusunda uyarır. <![endif]>
Organizasyonların çalıştırdıkları personelin değerini anlayıp elemanlarının mesleki gelişimlerine yatırım yapmaları akıllıca bir tutum olur. İnsan kaynakalrı ile ilgili diğer araçlar gibi, performans değerlendirme de organizasyonların kariyer geliştirme programlarına yararlı bir başlangıç noktası oluşturabilmesi için dikkatle ve ciddiyetle ele alınmalıdır. 6
Bir işgören, işe kabul edilip yerleştirildikten ve belirli bir iş için eğitildikten sonra; iş başarımının beklenen ölçütlerine nasıl ulaşılacağını bilmek hakkına sahip olur. İşgörenin ilk amiri, ona bu konuda bilgi vermekle sorumludur. İlerleme umudu, çoğu işgören için önemlidir. Onlar, başarılarını iyileştirmek ve kendilerini daha iyi işlere hazırlamak için neler yapabileceklerini bilmek isterler. İşte bu, performans değerlemesi gereğini ortaya koymaktadır.7
Diğer yandan işgörenler, terfi, nakil, ücretlendirme ve cezalandırma gibi konularda nesnel davranıldığı inancının doğmasını ve dolayısıyla kendilerine haklı ve eşit işlem yapılmasını beklerler. Ayrıca, onlar üstlerinin kendileri ve işgörme biçimleri hakkında ne düşündüklerini bilmek ihtiyacını duyarlar. Bu inancın yaratılması ve sözkonusu isteklerinin karşılanması, işgörenlerin çalışmalarının nesnel olarak değerlenmesiyle mümkün olur. 8
Sistemli performans değerlemesi, amirlerin her bir işgörenin değerlemelerine yardımcı bir araç olarak birçok örgüt tarafından benimsenmiş bulunmaktadır. Bu değerlemeler, çok sık olarak, daha üst kademe işlere terfi ettirilecek adayları seçmenin, kariyer planlaması yapılmasının, ücretlerde liyakata gore artış sağlamanın, ve eğitime ihtiyacı olanların saptanmasının bir kriteri olarak kullanılmaktadır. Değerlemeler aynı zamanda, tedarik, seçim ve erleştirme süreçlerinin geçerliliğini belirlemenin bir denetim aracı olarak yararlı olmaktadır.9
Biçimsel değerleme planları, adam kayırma unsurunu ve personel kararlarında öznel yargıyı azaltmak amacıyla geliştirilmiş bulunmaktadır. Bu planlar, yönetimin sadık ve etkili bir işgören grubunu oluşturmayla ilgilenen kamu kuruluşlarında ve özel sektörde yaygın olarak kullanılmaktadır.10
Işletmeyi oluşturan sermaye, işgören, yönetim ve örgüt öğelerinin “büyüme”, “kararlılık” ve “etkileşim” gibi ana amaçların gerçekleşmesine katkıda bulunan performans değerlemesinin tali amaçlarını şu şekilde sıralayabiliriz: 11 <![endif]>
Tedarik, seçim ve yerleştirme işlemlerinin geçerliliğini belirlemek,
Işgörenlerin özelliklerini analitik bir incelemeden geçirip kendilerini en uygun işlere yerleştirmek,
Terfi ve nakillerde nesnel ölçütlere gore seçim yapmak,
Işgörenlerin kendi değerlerini ve başarılarını tartmalarını sağlamak,
Yapılacak ücret artışları, prim ve kara katılma konularındaki uygulamalarda nesnel ölçütler sağlamak,
Eğitime ihtiyacı olanları belirlemek ve hizmet içi eğitimde hangi konularar ağırlık verileceğini açığa kavuşturmak,
Işten çıkarılacak işgörenleri belirlemek,
Yöneticilerin dengeli ve tutarlı kararlar vermelerini kolaylaştırmak,
Gözetimi etkinleştirmek,
Yeni işgörenleri denetlemek,
Işgörenleri iyi olmayan yönleri ve uygun olmayan davranışları konusunda uyarmak,
Dürüst bir yönetim anlayışını yayarak güven yaratmak ve işgören moralini yükseltmek.
referanslar:
(1) İlhami Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, 3.Baskı, İstanbul, 1999, s.297
(2) B.Bruke Trahant, R.Koonce, “12 Principles of Organizational Transformating”, Management Review, vol.86, No:8, September, 1997
(3) a.g.e.; s.299-301
(4) Anthony M.Micolo, “Suggestions for Achieving a Strategic Partnership”, HR Focus, Vol.70,No.9, September,1993, s.22
(5) Margaret J.Palmer, Performans Değerlendirmeleri, Rota Yayınları,1.Baskı, İstanbul,1993, s.9-10
(6) Brian Becker, Barry Gerhart,“The Impact of human resource management on organizational performance: progress and prospects”,Academy of Management Journal, August 1996, v.39,n.4, s.779(23)
(7) Yoder,Dale,Heneman,H.G. Turnbull, John Stone; Handbook of Personnel Management and Labor Relations. N.W., Mc Graw-Hill Book Co.,1998, s.15
(8) a.g.e.; s.15
(9) Randle,Wilson/Monroe Willys H., “Better Ways to Measure Executive Performance”, Management Methods, Vol.19,No.4, 1998, s.64-66
(10) a.g.m.; s.66
Dursun Bingöl, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, 4.bası, İstanbul, 1998, s.228
www.humanresourcesfocus.com
Performans DeĞerlendİrmesİ
Düzenli Mod
