insankaynaklari.com içerik ekibi
Performans yönetimi çalışanların en iyi iş performansını gösterebilecekleri bir çalışma çevresi oluşturma sürecidir. Bir organizasyonda 50 çalışan ve 50 görev tanımı varsa ve organizasyon "Benim insan kaynakları yöneticilerim şirkette performans yönetimi sistemi uyguluyorlar," diyorsa, o şirkette 50 tane de performans yönetimi süreci var demektir.
Rekabetçi olmak ve yüksek kar elde etmek isteyen işletmeler bu hedefe ulaşmak için çalışanların performanslarını artırmayı amaçlamaktadırlar. İnsan kaynakları sistemleri içinde performans yönetiminin gelişimi ve diğer insan kaynakları uygulamalarını büyük ölçüde etkilemesi işletmelerin bu yöndeki yaşamsal güdülerine dayanır.
İnsan kaynakları bölümünün şirket için oluşturduğu, ancak yöneticiler ve çalışanların da sahiplendiği bir performans yönetimi sisteminde yönetici ve çalışan başarının önündeki engelleri bir iletişim süreci başlatarak beraberce belirler ve engellerin nasıl ortadan kaldırılacağı konusunda bir çalışma planı hazırlarlar.
Performans yönetimi uygulamaları organizasyonların insan kaynakları sistemlerinde iki önemli role sahiptir. Bunlardan birincisi, çalışanların performanslarının geliştirilmesi ve değerlendirilmesi için performans yönetimi konusunda yapılan sistematik çalışmalardır. İkincisi ise, diğer insan kaynakları uygulamaları için performans yönetiminin sunduğu çıktıların esas girdiler olarak kullanılmasıdır. Eğitim ve yönetici geliştirme programlarında, ödüllendirme ve ücret artışlarında, kariyer gelişim ve işten çıkarma politikalarında performans değerlendirmesinden elde edilen bilgiler kullanılır.
Birçok insan kaynakları işlevlerinde olduğu gibi henüz performans yönetiminde de taşlar yerli yerine oturmamıştır ve uygulamalarda kritik aksaklıklar göze çarpmaktadır. Society for Human Resource Management'ın (SHRM) yakın zamanda gerçekleştirdiği bir ankete göre insan kaynakları çalışanlarının % 32'si organizasyonlarında kullanılan performans yönetimi sisteminden memnun değiller. % 22' lik bir kesim ise performans yönetimi konusunda karşılaştıkları en büyük zorluğu üst yönetimden yeterli destek gelmemesi olarak belirtmektedir.
Performans değerlendirmelerinin çalışanlarca sadece ücret artışları için iyi bir fırsat olarak görülmesi bireysel, takımsal ve kurumsal performansın yükselmesini engellemektedir. Çalışanın iş hedeflerinin ve sorumluluklarının organizasyonun iş hedefleri ile uygunluk göstermemesi, geribildirimin performansı artırıcı bir sonuç getirmemesi performans yönetimi sürecinde şirketlerin çözmesi gereken problemlerin başlıcalarıdır. Bu zorluklar performans yönetiminin doygun bir teorik temele henüz ulaşamaması ve dolayısıyla insan kaynakları uygulamalarında yerinin doğru bir biçimde anlaşılamamasından kaynaklanmaktadır. Yine performans yönetimi kavramının, performans değerlendirme aşamasına indirgenmesi ve potansiyel performansın ortaya çıkarılması amacının unutulması performans yönetiminin verimliliğini azaltır.
Günümüzde en iyi performans geliştirme ve değerlendirme uygulamalarına sahip şirketler de dahil, tüm organizasyonlar bu tür güçlüklerle karşılaşmaktadır. Bunların çözümüne yönelik olarak geliştirilen yaklaşımlardan ikisi iş hedeflerine ulaşmak için gerçekleştirilen davranışlarla ilgilidir. Bunlar, iş hedefine ulaşmak için çalışanın gösterdiği yetkinliklerin değerlendirilmesi ve performans yönetimi sürecindeki geribildirimlerin davranışsal düzeyde yeniden ele alınmasıdır.
Bu iki öneri bir performans yönetimi sistemi içinde düşünüldüğünde daha kolay anlaşılabilir.
Hedeflere ve yetkinliklere dayalı performans yönetimi
Hedeflere dayalı performans yönetimi dört temel aktiviteden oluşur. Bunlar; hedef ve beklentileri belirleme, geribildirim alışverişi, coaching ve performans değerlendirmesidir. Ülkemizde ve dünyada yaygın kullanım alanı bulan bu sistemde çalışanın iş hedefleri, şirketin stratejik ve kısa dönem hedefleri doğrultusunda belirlenir ve değerlendirilir. Ancak hedef odaklı bir performans yönetiminden farklı olarak, yetkinliklerin de belirlendiği ve değerlendirildiği bir performans yönetimi sisteminin Q adını verdiğimiz bir şirkette uygulanma şansına bakalım.
- Hedef belirleme ve beklentileri açıklama
Çalışanın görevini belirli bir sistem içinde yapması için görev hedefleri belirlenmiştir. Şirketin stratejik iş hedefleri doğrultusunda çalışan ve yöneticinin beraber hazırladığı hedefler basit, ölçülebilir, gerçekçi ve ulaşılabilir olarak tasarlanmıştır. Çalışanların iş hedefleri belirlenirken şunlara dikkat edilmiştir.
•Şirketin dönemsel ve stratejik hedefleri açık bir şekilde çalışanlara aktarılmıştır. Bu çerçevede şirketin vizyonu, yani kendisini nasıl görmek istediği ve misyonu çalışanlara açıklanmıştır.
•Çalışandan iş ile ilgili olarak ne beklendiği anlatılmıştır. Çalışana görevi ile ilgili hedefler ayrıntılı bir biçimde açıklanmıştır. Hedeflerin gerçekleştirilme süreleri şirket hedefleri ile uyumlaştırılmıştır.
•Hedefler oluşturulurken iş ile ilgili temel sorumluluklar, genel ekonomik durum göz önünde bulundurulmuştur. Sektörde veya ekonomide değişim yaşandığında hedefler revize edilmiştir.
•Her görev birbirinden farklıdır ve doğal olarak özgün bir hedef içermelidir.
Q şirketi rakiplerinden farklı olarak hedeflere ulaşmada çalışanların kullandığı yetkinlikleri de planlama ve geliştirme amacındadır. Çalışandan beklenen bilgi ve beceriler, hedefe ulaşırken kullandığı yöntemler de performans yönetimi çerçevesinde geliştirilmekte ve değerlendirilmektedir.
Ay sonunda 5'er birim satış yapması istenen iki çalışandan A bu hedefe 3x çabayla ulaşmaktadır. B çalışanı ise 5 birimlik satışı 2x çabayla elde etmiştir. Yöneticiler farklı çaba derecelerinden aynı performansın elde edilmesini geliştirilmesi gereken performans olarak düşünmüşlerdir. Yöneticiler A çalışanının yetkinliklerinin geliştirilmesi gerektiğine karar vermişlerdir. Öte yandan B çalışanının performansının daha da yükseltilebileceğini öğrenerek iş hedeflerini yeniden yapılandırmışlardır.
Performans yönetiminde yetkinliklerin de yönlendirmeye ve değerlendirmeye alınması performansın artırılmasında beklenmedik ölçüde olumlu gelişmeler sağlamıştır. Yukarıdaki örnekte çalışanların kullandığı teknik yetkinlikler geliştirilerek, işe uygun doğru yetkinlikler yeniden tanımlanarak performans önemli düzeyde artırılmıştır.
Q şirketinde çalışanlar işlerini nasıl yaptıklarını bilmek isterler. Kendi öngörüleri dışında iş çevresindeki kişilerin değerlendirmelerini de duymak isterler. Yöneticiler geribildirim alışverişini performans yönetimi sisteminde uygulamak istemektedirler. Bölüm yöneticisi, ay bazında periyodik olarak 10-15 dakikalık kısa görüşmeler halinde çalışanlarla "Nasıl gidiyor?" konuşmaları yaparlar. Bu küçük görüşmelerde yöneticiler çalışanlara " İşini yaparken karşılaştığın en büyük güçlükler nelerdir, bir sonraki dönem daha iyi bir iş performansı için benim yapabileceğim iyileştirmeleri aktarır mısın?" niteliğinde sorular sorarak geribildirimin yıldan yıla yapılan verimsiz bir toplantı olmasına engel olurlar.
Ancak, çalışanlar yöneticilerden iş ile ilgili gözlenebilir davranışları konusunda geribildirim almak istemektedirler. Çalışan hangi özelliğini geliştirmesi gerektiğini yöneticisinin kendisine söylemesine ihtiyaç duymaktadır. Yöneticiler yetkinliklerin ortaya konulması gerektiği gibi değerlendirilmesi ve çalışanlara sonuçların aktarılmasını benimsemişlerdir. Bu noktada şirket halen kullandığı geribildirim yöntemleri yanında yıl içinde belli zamanlarda davranışsal geribildirim görüşmeleri düzenlemiştir.
Davranışsal geribildirim, hedeflere ulaşılırken kullanılan yetkinliklerin performansı ne ölçüde etkilediğini belirleme ve bunu çalışanlara aktarma süreci olarak tanımlanabilir. Çalışanlar kişilik özelliklerine göre değil, iş hedeflerini yerine getirmede kullandığı bilgi ve becerileri açısından değerlendirilmektedir.
Coaching hem geribildirim sürecinin işlerlik kazanması için yönetici ile çalışanın birebir görüşmesidir, hem de çalışanın gelecekteki performansını artıracak bir performans yönetimi aracıdır. Q şirketinde iş ile ilgili bir problemle karşılaşan bir çalışan bölüm yöneticisine giderek bu problemin nasıl ortadan kaldırılacağını görüşmektedir. Yönetici ve çalışan problemi giderici bir gelişim planı ortaya koyarlar. Coaching uygulaması için bir problemin olması da beklenmez. Memnun edici bir performansı yakalayan çalışan yeni yetkinlikler kazanmada yöneticisine danışarak bir eğitim programı isteyebilir.
- Performans değerlendirmesi
Geribildirim ve coaching de olduğu gibi performans değerlendirmesi de sadece hedeflerin gerçekleştirilme zamanlarının bitiminde uygulanan bir program değildir. Değerlendirme dönem boyunca devam eder, ancak "esas görüşme" olarak adlandırabileceğimiz yıl sonu değerlendirmesi, hedeflerin gerçekleştirilme derecesini ortaya koyar. Hedeflerin yanında kullanılan yetkinlikler de ele alınır ve görevler her ne kadar farklı olsa da kullanabilecek ortak yetkinlikler çalışanlara aktarılır.
Sonuç olarak Q şirketinde hedefler belirlenirken, hedeflere ulaşmada kullanılacak yetkinlikler de tanımlanmakta ve değerlendirilmektedir. Yetkinliklerin değerlendirilmesi aşamasında ise davranışsal geribildirim görüşmeleri çalışanların doğru bilgi ve becerilerle görevlerini yapmasını sağlamaktadır.
Referanslar
İsmet Barutçugil (2002). Performans Yönetimi. Kariyer Yayıncılık, 288 Sayfa
Kenneth Phillips, "Performance Management:What Is It, Anyway?",
www.hr.com
"Definition: Performance Management",
http://humanresources.about.com/libr...efperfmgmt.htm
Susan M. Heathfield, "HR Tools: Performance Management Process Checklist,
www.hr.com
Adrian Savage, "Performance Management: Are We Failing the People Who Matter Most?",
www.hr.com
Performans yönetiminde yeni yaklaşımlar
Düzenli Mod
