insankaynaklari.com içerik ekibi
Son yıllarda, yeniden örgütlenme, yeniden yapılanma, küçülme, birleşme ve diğer değişim stratejileri dünyanın her yanındaki şirketlerde etkilerini hissettirdiler. Bu dalga, günümüzde büyüyerek devam ediyor. Örgütlerin bu değişime adapte olabilmeleri için çalışanların dinamik iş çevrelerinde hızlı hareket etmeleri gerekmekte. Başarılı performans değerlendirme sistemleri, çalışanların verimini bu bağlamda olumlu yönde etkileyebilir.
Performans değerlendirme sistemlerinin, günümüz iş dünyasında başarı ile uygulandığı söylenemez. Yönetim kadroları, her ne kadar bu sistemleri bir gelişim tekniği olarak görse de, sistemler genellikle ücret belirleme ve düşük performanslı çalışanları işten çıkarma gibi basit hedeflere bağlanmıştır.
Çalışanların performanslarına ilişkin bilgi toplama, toplanan bilgileri güncel tutma, bilgilerin amaç dışı kullanılmasını engelleme gibi süreçlerde yaşanabilecek zorluklar da, performans değerlendirme sistemlerini başarısız kılabilmektedir. Hatta, "kalite hareketi"nin öncülerinden W. Edwards Deming'e göre bireylerin performanslarından çok bireylerin kişilikleri üzerine odaklanan performans değerlendirme sistemleri şirketler için yıkıcı bir niteliğe sahiptir.
Performans değerlendirme sistemlerinin hala kullanılmalarının sebebi, şirket için çok önemli amaçlara hizmet edebilme kapasiteleridir. Bu amaçlardan biri, çalışanların davranışlarının şirketin ulaşmak istediği hedeflerle ilişkilendirilebilmesidir. Fakat bu amaçlara ulaşılabilmesi, performans değerlendirme sistemlerinin uygulanma yöntemlerine ve şirket personelinin ihtiyaçlarının karşılanabilmesine bağlıdır. Bu ihtiyaçların karşılanabilmesi için de performans değerlendirme sistemlerinin çok amaçlı ve çok katmanlı olarak tasarlanmaları gerekir. Karmaşık insan ilişkilerinin hüküm sürdüğü iş dünyasında basit sistemlerin başarılı olması beklenemez. Bu makale, liderler ve çalışanların daha esnek bir şekilde hareket edebilecekleri, şirket büyüyüp geliştikçe kendisi de büyüyüp gelişebileceği çok katmanlı bir performans değerlendirme sistemi sunuyor.
İlk katmanın temelinde, MBO yani "Hedeflere Göre Yönetim" yaklaşımı bulunmaktadır. Bu kavramı ortaya atan Peter Drucker, bu yaklaşımın uzun yıllar başarılı bir performans değerlendirme yaklaşımı olacağını öngörmüştü. Bugün bu yaklaşımın etkisini yitirdiğini savunanlar olsa da, MBO dünyada birçok şirket tarafından kullanılan bir yaklaşımdır.
Yaklaşımın temelinde, önceden konulmuş örgütsel hedeflere ulaşılmasına bağlı olarak çalışanların performanslarının kalitesinin belirlenmesi bulunmaktadır. Ortaklaşa kabul edilmiş kişilere yönelik beklentilerin temel alınması ve kişilerin yaptıkları işlere göre ödüllendirilmesi felsefesi, MBO yaklaşımının başarısının altında yatan temel nedenlerdir. MBO, bireylerin ve örgütün hedeflerinin çakışmasına ve yöneticilerin şirketin hedefleriyle ilgisi olmayan işlerde kaybolmasının engellenmesine yardımcı olabilir.
MBO süreci, bir yıl boyunca birbirini takip eden bir dizi aktiviteden oluşur. Süreç boyunca, iş tanımları yapılır, beklenen sonuçlar belirlenir ve bunlara bağlı olarak genel bir bireysel performans değerlendirme şeması oluşturulur. Süreç, yılın ilk çeyreğinde, yönetici ve çalışanın yıl boyunca yakalanacak satış hacmi, yeni iş boyutlarının geliştirilmesi, projelerin tamamlanması gibi belirli hedefler üzerinde anlaşmalarıyla başlar. Sürecin sonunda kolayca ölçüm ve değerlendirme yapılabilmesi için hedeflerin olabildiğince objektif bir biçimde tanımlanması gerekmektedir.
MBO, örgütsel hedeflerin belli bir süre içerisinde örgütün tüm bireylerine yayılacağı varsayımı üzerine kurulmuştur. Her ne kadar ideal olan bu olsa da, iş boyutlarının tamamının çalışanlar tarafından üretime yansıtılması beklenemez. Bunun yanında, değişimin bu kadar hızlı ve ani olduğu iş dünyasında örgütsel hedefler de hızlı bir şekilde değişebilmektedir. Bu sebeplerden, MBO'nun tek başına bir performans değerlendirme sistemi olarak kullanılmasından ziyade bireysel performanslar açısından daha net bir sonuç sunabilmesi için diğer performans değerlendirme yaklaşımlarıyla desteklenmesi daha sağlıklı olacaktır.
İkinci katmanda, çalışanın davranışları üzerine odaklanan davranışsal temelli bir performans değerlendirme sistemi bulunur. Değerlendiriciler, çalışanın belli davranışları gösterip göstermediğini gözlemlemekle yükümlüdür. Bu sistemin, MBO sistemini destekleyecek sistemlerden biri olduğu söylenebilir.
Bir yönetici, altında çalışanları fiziksel ve ruhsal olarak tüketme pahasına, hedeflerine ulaşabilir. Davranışsal performans değerlendirme sistemleri, sadece hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığına değil, bu hedeflere ulaşılırken şirkete katılan değeri de göz önünde bulundurur. Davranışsal yaklaşımların temel avantajı, performans standartlarının daha kesin bir şekilde belirlenebilmesidir. Bu kesinlik, davranışsal yaklaşımları öznel hedeflerin ön plana çıktığı yaklaşımlardan daha değerli kılmaktadır. Yaratılan davranışsal ölçekler, çalışanlara, şirkette başarılı olmaları için göstermeleri gereken davranışlarla ilgili ipuçları verir. Buna ek olarak, yöneticiler de bu ölçekleri kullanarak performans geri dönümlerinde daha kesin kararlar verebilmektedirler. Bu, davranışların performans süresince kaydedilmesi gerektiğinden, yöneticilerin işini zorlaştırmaktadır. Son olarak, hem yöneticiler hem de çalışanlar bu sürecin birer parçası haline geldiği için, davranışsal sistemler zamanla kendilerini 360 derece performans değerlendirme sistemlerine dönüştürebilirler.
Ölçülmesi gereken davranışlar şöyle özetlenebilir: Hareket boyutları (zamanında doğru kararları verebilme, gerektiği yerde risk alabilme), problem çözme, müşteri bilgisi, yeniliğe açıklık, esneklik, iyi iletişim kurabilme, bütünlük (verilen sözlerle gerçekte yapılanların birbirine uyması), diğer insanlarla sağlıklı ilişkiler kurabilme.
Liderler için ekstra bazı davranış kriterleri bulunmaktadır: diğer çalışanları etkileyebilme, resmin tamamını görebilme, hedef koyma, planlama, kişisel gelişim.
Davranışsal sistemlerin de dezavantajları bulunmaktadır. Davranışsal ölçeklerin geliştirilmesi çok uzun zaman alan bir süreçtir, bu süreç kolaylıkla bir kaç ay alabilir. Davranışları detaylı olarak tanımlamak da bir takım zorluklar yaratabilir. Davranışsal ölçeklerde tanımlanan noktalar açık ve kesindir ancak bu noktalar bir çalışanın gösterebileceği davranışların ancak küçük bir kısmını kapsamaktadır. Çalışanlar ölçeklerdeki davranışlardan bazılarını hiç göstermeyebilir, bu da değerlendirme aşamasında sorunlar çıkmasına sebep olacaktır. Ayrıca, işletme içinde yaşanacak büyük değişiklikler ölçeklerin geçerliliğini yok edebilir.
Üçüncü katmanda, MBO ve davranışsal sistemleri destekleyici nitelikteki becerilere dayalı performans değerlendirme sistemleri bulunmaktadır. Çalışanlar belli bir iş alanında daha çok çalıştıkça uzmanlaşmakta ve özel beceriler edinmektedirler.
Belli işler ve görevler üzerinde eğitim alarak yatay beceriler kazanmak, koordine ve liderlik etmek gibi "kendini yönetme" gibi alanlarında çalışarak dikey beceriler kazanmak her çalışan için mümkündür. Bugün sayısız iş sektöründe görülen becerilere dayalı performans değerlendirme sistemleri, şirketlere birçok avantaj getirmektedir. Bunların en önemlilerinden biri, belli iş pozisyonlarındaki kişileri, o pozisyonlar için hazırlanmış belli görev tanımları ve davranış şemalarıyla sınırlamamaktır. Kişiler, becerilerinin üzerine çıkmaya teşvik edileceğinden işe gelmeme ve işten çıkma gibi çalışanlarının verimini olumsuz yönde etkileyen sorunlar azalacaktır. Böyle bir sistemde daha az lider gerekeceğinden bazı yönetim katmanları ortadan kalkabilir ve şirketin organizasyon şeması basıklaşır.
Becerilere dayalı bir performans değerlendirme sistemi, belli bir görev için sahip olunması gereken temel beceriler ve bilgi dağarcığının tanımlanmasıyla başlar. Yetkinliklerin tanımlanması sürecinde, işin gerektirdiği yetkinlikleri birinci elden bildikleri için, çalışanların kendilerinin de görev alması gerekir. Bu yetkinlikler daha sonra belli seviyelere ayrılabilir. Belli bir seviyedeki becerileri edinen çalışan bir sonraki seviyede eğitim almaya hazırdır.
Becerilere dayalı performans sistemleri de işletme için bir takım riskler taşımaktadır. Şirket daha fazla üretim gerçekleştirmeden ya da maliyetler azalmadan, daha yüksek bir eğitim masrafıyla karşı karşıya kalabilir. Başka bir ek masraf ise ek beceriler edinen çalışanların daha fazla ücret talep etmeleridir. Ek becerilere parasal etiket yapıştırmak, eğer şirket dışında karşılaştırılabilecek ölçekler mevcut değilse, uygun olmayan rakamlar ortaya çıkarabilir. Son olarak, bu tip bir sistem çok zaman alan ve yorucu olan bir koordinasyon ve becerileri tespit etme süreci gerektirdiğinden, aslında yok etmeye çalıştığı bürokrasi ve esneklik eksikliği gibi problemlere yol açabilir.
Özetlemek gerekirse, çalışanlar, ne yapmaları gerektiğini, kendilerinden beklenenleri, performans standartlarını, işlerinde başarılı olup olmadıklarını ve bir dahaki sefere daha başarılı olmak için ne yapmaları gerektiğini bilmek isterler. Performans değerlendirme sistemleri, bu açıdan, bir şirket için en önemli araçlardan biridir. Bu sistemi tasarlamak için birçok yöntem bulunur, başarının anahtarı ise belli bir şirket için hangi yaklaşımın ya da yaklaşımların gerekli olduğunu doğru olarak tanımlayabilmektir.
Performans Değerlendirmeye Çok Katmanlı Bir Sistem Yaklaşımı
Düzenli Mod
