Doç. Dr. H. Canan Sümer

Performans değerlendirmesi, kişilerin, birimlerin ya da kurumların performanslarının önceden belirlenmiş bazı standartlara göre ya da "benzer diğerlerinin performansları" temelinde "ölçülmesini" içeren bir süreçtir. İnsan Kaynakları yönetim alanındaki bazı araştırma ve uygulamacıların vurguladığı gibi performans değerlendirmesi en zor, karmaşık ve ilgili herkesi memnun etmesi mümkün olmayan bir insan kaynakları yönetimi faaliyetidir.

Performans Değerlendirmesine Tarihsel Bir Yaklaşım

İş performansının değerlendirilmesi olgusuna tarihsel bir perspektiften bakıldığında değerlendirmelerin kullanım amaçları, değerlendirme teknik ve yöntemleri ve değerlendirme doğruluğu gibi temel performans değerlendirmeleri konularına yaklaşımda bir değişim yaşandığı görülmektedir.
Geleneksel olarak, özellikle Batı Avrupa ve Kuzey Amerika' da performans değerlendirmesi idari/personel kararların alınması amacına hizmet etmiştir. Ücret belirleme, terfi ya da yükseltmeler ve işten çıkarmalar gibi önemli idari kararların alınmasında performans değerlendirmeleri önemli girdileri oluşturmuştur. Ancak değerlendirmelerin, bu tür idari kararların alınmasındaki yegane unsur olduğunu düşünmemek gerekir.

İdari amaçlı kullanımın yanı sıra, performans değerlendirmeleri çalışanlara performanslarına yönelik geribildirim verme ve performanslarını geliştirme amacına yönelik olarak da kullanılmaktadır. Çalışmalar, performansa yönelik geribildirimin gelecekteki performansı olumlu yönde etkilediğini göstermektedir. İdari kararlara yönelik kullanımda amaç, kişinin benzer işlerde çalışan kişilerle karşılaştırıldığındaki performansını değerlendirip sıralamadaki yerini belirlemek iken, geribildirim amaçlı değerlendirmelerde amaç kişinin farklı performans boyutlarındaki durumunu genellikle daha onceden belirlenmiş standartlar temelinde değerlendirmek, kişinin göreceli olarak iyi olduğu alanları/boyutları ve geliştirilmesi gerekli olan alanları belirleyebilmektir.

Performans değerlendirmeleri, özellikle 1960' lı yıllardan başlayarak, insan kaynakları planlaması, seçme teknik ve yöntemlerinin geçerliğinin gösterilmesi ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi diğer kurumsal amaçlara da hizmet etmektedir. Bir çalışmada Cleveland ve arkadaşları, endüstri ve örgüt psikologlarına performans değerlendirmesi bilgisinin en çok kullanıldığı alanları sormuşlar ve belirlenen 20 kullanım alanı üzerine yapılan bir faktör analizi sonunda dört temel kullanım alanı belirlemişlerdir. Bunlar;

• Kişilerarası karşılaştırma gerektiren kararlar (ücret belirleme, terfi ve işten çıkarma gibi)
• Çalışanın kendi içinde karşılaştırmasını gerektiren kararlar (geribildirim, bireysel eğitim ihtiyaçlarının, güçlü ve zayıf olunan performans alanlarının belirlenmesi gibi)
• Sistemin devam ettirilmesine yönelik kararlar (hedef belirleme, insangücü planlaması ve kurum içi hiyerarşik yapının pekiştirilmesi gibi)
• Doküman oluşturma ( personel kararlarının dokumanlaştırılması, yasal yükümlülüklerin karşılanması ve geçerlik araştırmalarında ölçüt oluşturma).

Değerlendirme yöntem ve teknikleri açısından bakıldığında öznel ve anlatımsal değerlendirmelerden, (yine öznel) karakter ve genel beceri değerlendirmelerini hedefleyen psikometrik açıdan göreli sofistike ölçeklere, onlardan daha nesnel ve psikometrik açıdan daha sofistike olma çabasında olan davranışsal değerlendirmelere doğru bir değişimin yaşandığı görülmektedir.

Grafik Değerlendirme Ölçekleri - GDÖ - en eski, en basit ve halen yaygın olarak kullanılan değerlendirme formatlarıdır. GDÖ' de değerlendirici çalışanın performansını genel beceri ve/veya kişilik özelliği (liderlik, dürüstlük, çalışkanlık, duygusal dengelilik ve iletişim gibi) boyutlarında değerlendirir. Bu formatın en büyük avantajı geliştirme ve kullanımın göreli olarak basit olmasıdır. GDÖ' ye yöneltilen önemli bir eleştiri, bu formatlarda, üzerinde değerlendirme yapılan boyutların soyut ve yeterince tanımlanmamış olmasıdır. Bu görüşün altında, performans değerlendirmesinin soyut, doğrudan gözlenemeyen özellikler yerine gözlenebilir davranışlara dayandırılması inancı yatmaktadır.

Tesadüfi olmayan bir şekilde, psikolojide davranışcı akımın yaygın kabul gördüğü dönemde performansın davranışsal düzeyde değerlendirilmesini hedefleyen yöntemler de geliştirilmiş ve uygulamacılar tarafından hızlı bir şekilde benimsenmiştir. Smith ve Kendall' ın geliştirdikleri Davranış Yönelimli Değerlendirme Ölçekleri - DYDÖ (Behaviorally Anchored Rating Scales - BARS) üzerinde en çok araştırma yapılan ölçek ya da değerlendirme tekniği ünvanına sahip bulunmaktadır. DYDÖ ve onun türevlerinde, üzerinde değerlendirme yapılan performans boyutları ve değerlendirme ölçeği üzerindeki dereceler davranışsal olarak tanımlanmış olmasıdır.

DYDÖ ve türevlerinin (Davranış Gözlem Ölçekleri - Behavior Observation Scales, Davranış Beklenti Ölçekleri - Behavior Expectation Scales, Karşılaştırılmış Standartlar Ölçekleri - Mixed Standart Scales) daha nesnel ve dolayısıyla daha doğru performans değerlendirmeleri sağlayacağı beklentisi bulunmaktaydı. Ancak görgül çalışmalar, davranış yönelimli ölçeklerin psikometrik açıdan basit GDÖ' den daha üstün olmadığına işaret etmektedir.
Performans değerlendirme ölçekleri ya da formatlarına yönelik yoğun ilginin nedenlerinden bir tanesi de psikometrik açıdan kaliteli, doğru ya da değerlendirme hatalarından arındırılmış performans değerlendirmeleri elde etme çabasıdır. Bu nedenle de, özellikle değerlendirme hataları üzerinde ciddi bir birikim oluşmuştur. Hale (halo) etkisi, cömertlik (leniency) etkisi, katılık (severity) etkisi, ranj daralması (range restriction) ve merkezde toplanma (central tendency) değerlendirmede yanlılık ya da "hata" olarak yorumlanan etkiler arasında yer almaktadır. Murphy ve Cleveland, performans değerlendirmelerinin problemli (ya da hatalı) olduğunun düşünülmesine neden olan ve oldukça sıklıkla karşılaşılan üç durumdan söz etmektedir. Birinci durum değerlendirilen kişilerin %80 ile %90' ının ortalamanın oldukça üzerinde olarak değerlendirilmesidir. Böyle bir durumda genellikle değerlendiricinin cömertlik "hatası" yaptığı düşünülmektedir. Kavramsal ve işlevsel olarak çok farklı tanımlamaları yapılmış olsa da, cömertlik hatası bir değerlendiricinin yaptığı değerlendirmelerin ortalamasının kullanılan ölçeğin orta noktasının oldukça üzerinde olması şeklinde ya da daha basitçe, bir değerlendiricinin yaptığı değerlendirmelerin, dağılımın olumlu ucunda yığılması şeklinde tanımlanmaktadır. Çok ender de olsa cömertlik etkisinin, tam tersi bir etki olan katılık etkisi de gözlemlenmektedir.

İkinci durum, bir grup içinde beklenen performans farklılıklarının değerlendirmemelere yansımamasıdır. Ranj daralması veya merkezde toplanma etkisi olarak tanımlanan bu durum, genellikle grup içi varyansın çok küçük olmasından kaynaklanmaktadır. Üçüncü durum ise, bir kişi için farklı performans boyutları üzerinde yapılan değerlendirmelerin yüksek korelasyon göstermesi durumudur.

"Türkiye' de Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları" adlı kitaptan alınmıştır.
Aycan, Z. (2000). Türk Psikologlar Derneği.

www.insankaynakları.com

__________________
Bilgen Hündür
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi