Melih ARAT
Milliyet İş Yaşamı Gazetesi / 29/01/2003
İnsanlar şirketlerde kişi olarak değil de, neredeyse bir makinenin parçası olarak görülmeye başlandı. Yaratıcılık iş hayatında en çok ihtiyaç duyulan özelliktir. Ama bir insanla birlikte iş yerine gelir, gider.
Şirketin telefon operatörü telefonu açtı. Hattın karşısında yönetim kurulu üyelerinden biri vardı. Operatör, iyi niyetle ve nezaketle: "Günaydın efendim, nasılsınız?". Yönetim Kurulu üyesi: "Günaydın yok artık, lüzumsuz sözler yok. Biz Toplam Kalite’ye, Yalın Yönetim’e geçtik."
Bu diyalog gerçekten yaşanmıştır. Sözkonusu şirkette Toplam Kalite ya da Yalın Yönetim’in, insanları sadece bazı kalite tekniklerini kullandırmak olduğu zannediliyordu. 1990’larla birlikte öne çıkan Profesyonelleşme, İnsan Kaynakları Yönetimi, Yetkinliklere Dayalı Yönetim, Toplam Kalite Yönetimi gibi yönetim yaklaşımları, yönetimin sadece tekniklerden ibaret olduğunu izlenimini uyandırdı. Halbuki Toplam Kalite Yönetimi, insanı sayan, takdir eden, onu bir insan olarak kabul eden bir yönetim anlayışıdır.
İnsan Kaynakları Bölümleri, uzun süreden beri insan seçerken giderek adayın istenen nitelikleri, objektif kriterleri taşıyıp taşımadıklarına bakmaya başladılar. "Hangi okulları bitirmiş, hangi dilleri biliyor, hangi yeteneklere sahip, hangi tecrübeleri yaşamış?". İnsanlar şirketlerde kişi olarak değil de, neredeyse tamamen bir makinenin parçası olarak görülmeye başladılar. İşleri elbette yetenekler yapar; yaratıcılık işhayatında en çok ihtiyaç duyulan özelliktir; İngilizce iletişim kurabilmek önemlidir ya da bilgisayar yetenekleri olmadan ofis yaşamı mümkün değildir; ama tüm bu yetenekler bir insanla birlikte iş yerine gelir gider.
Montaj hattının mucidi Henry Ford, bir defasında şöyle demişti: "Üretim yapmak için ne zaman iki ele ihtiyaç duysam, yanında bir de insan geliyor."
Çalışan insanın şirketlerin ihtiyaç duyduğu yetenekleri dışında sosyal özellikleri de vardır. İnsanlar, çalışma arkadaşlarıyla sohbet ederler; eğlenirler; çocukları, eşleri vardır; onların resimlerini masalarında tutmak isterler; kimisi çiçek sever; kimisi bir biblo beğenir, masasına koyar. Bir yetenek işe alındığında, o yetenekle birlikte hem insan, hem de onun sosyal yaşamıyla ilgili unsurlar işyerinin kapısından girerler.
Enformasyon Çağı körleştiriyor
Enformasyon çağı, başta İstanbul’da olmak üzere, birçok büyük şehirde kendini göstermeye başladı. Konsere gitmek için biletler internetten alınıyor; para havale etmek için bankanın sistemine telefon açılıyor; işyerinde toplantılar internetle yapılıyor; otobüse binmek için akıllı bilet alınıyorbiletiniz ne kadar harcadığınızı ve ne kadar paranız kaldığını biliyor; eskiden koridorlarda anlatılan fıkralar e-posta olarak geliyor. Bütün bu olumlu gelişmelerle birlikte, körleşme süreci de hızla ilerliyor. Enformasyon Çağı’na girdikçe, insanlar giderek körleşiyorlar; sadece çevremizdeki enformasyon sağlayıcıların verdiği enformasyona odaklanmak, o enformasyonun çevresindekileri görmemizi engelliyor.
Xerox Palo Alto Research’ün Genel Müdürü John Seely Brown, bunun bir tünel görüşü olduğunu belirtiyor. Her enformasyon, her yetenek, her uzmanlık kendi bağlamında bir anlam taşır. John Seely Brown ile Paul Duguid’in kaleme aldıkları "The Social Life of Information" isimli kitaba göre insanlar, sadece bir bilginin kendisine yöneldiklerinde, onu bulunduğu bağlamdan kopararak farkında olmadan anlamsızlaştırırlar. Herhangi bir bilgi kendi bağlamı içinde anlam ifade eder. Örneğin, telefon rehberindeki her telefon numarası bir enformasyondur; ama o insanları tanımıyorsak hiçbir işe yaramaz. Enformasyon Çağı’nda, farkında olmadan sürekli olarak enformasyonları bağlamından kopararak almaya alışıyoruz. Örneğin, her türlü "nasıl yapılır kitabı" enformasyonu belirli bir bağlamdan koparır. İnternette bulunan enformasyonun çoğunluğu bağlamından koparılmıştır. Bu farkında olmadığımız alışkanlık, işletme yaşamına da taşınmıştır; yeteneklere kendi bağlamları olan insanlardan kopararak bakıyoruz.
1990’ların başından beri Entelektüel Sermaye, insanın yaratıcı tarafı, bilgisi ve yetenekleri şirketlerin en önemli kaynağı olarak kabul ediliyor. Gerçekten de Entelektüel Sermayesi olmayan bir şirketin, makineleri, sermayesi, emeği ve yeri olabilir; ama bu dört kaynağı rekabet üstünlüğünü, müşteri için değere dönüştürecek olan Entelektüel Sermaye’dir.
Birlikte Yaşama Kültürü
Entelektüel Sermaye’nin değer üretebilmesi için, öncelikle çalışma ortamının insanların birlikte yaşayabileceği bir yer olması gereklidir. KalDer öğrenen Organizasyonlar Uzmanlık Grubu’nun kaleme aldığı öğrenen Organizasyonlar II isimli kitapta şirketler için Birlikte Yaşama Kültürü’nün özellikleri sıralanıyor.
• Birlikte Yaşama Kültürü, karşısındakini önkoşulsuz ve önyargısız dinleyebilme, saygı duyma, sorulana ya da söylenene ciddi bir cevap verme gibi eylemleri içermesinin yanı sıra, birlikte yaşamanın rutinleri olan selam verme ve hatır sorma gibi eylemleri de içermektedir.
• Birlikte Yaşama Kültürü, kişinin, etkileşim içinde olduğu insanları ve onların düşüncelerini süratli bir şekilde kafasında daha önce açılmış dosyalara kategorize ve klasifiye etmeden önce, anlamak ve öğrenmek için dinlemeyi ve soru sormayı içermektedir. Gerektiğinde, bu yeni bir şey diyerek, insanın kafasında yeni dosyalar açabilme yetisini de kapsamaktadır.
• Birlikte Yaşama Kültürü’nü paylaşmak, insanların kendimizden farklı düşünebileceklerini ve düşüncelerinin mutlaka yanlış olmak zorunda olmadığını kabul etmektir.
• Birlikte Yaşama Kültürü’nü paylaşmak, aynı geminin (kurumun) içinde giderken birbirimizle kavga etmenin ve birbirimizin kuyusunu kazmanın gemiyi batıracağını bilmektir.
• Birlikte Yaşama Kültürü’nü paylaşmak, ortamı birbirimiz için daha yaşanabilir bir yer kılma çabasının ve işbirliğinin; hedeflerimize daha etkin, daha verimli ve daha hızlı ulaşmamızı sağlayacak araçları geliştirmemize yardımcı olacağını fark etmektir.
• Birlikte Yaşama Kültürü’nü paylaşmak, başkalarının başarılarına birlikte sevinmeyi ve başkalarının başarısızlıklarına birlikte üzülmeyi öğrenmektir. Bu ortak başarı ve başarısızlıklar için de geçerlidir.
• Birlikte Yaşama Kültürü’nü paylaşmak, bütün bu söylenilenleri yapsak da, ortaya çıkan ilk problemde kişileri suçlamak yerine, bir araya gelip problemin sebeplerini araştırmak, probleme ve çözüme benim katkım nedir diye sormaktır.
• Birlikte Yaşama Kültürü, kurumla ilgili paylaşılan hikayelerden, olaylardan, hatalardan, tipik problemlere ilişkin yargılar gibi unsurlardan oluşur.
• Birlikte Yaşama Kültürü’nü paylaşmak, eleştirilere açık olmak, bu eleştirileri gelişme ve değişim için fırsat olarak görmek ve kullanmaktır.
www.isguc.org
İnsanı Unutan İnsan Kaynakları
Düzenli Mod
