insankaynakları.com. içerik ekibi

Ahmet Türkselçi
(Koçbank İnsan Kaynakları Yöneticisi)

Ahmet Türkselçi ile Koçbank’taki performans yönetim sistemindeki yeniden yapılanma, performans değerlendirme sonuçlarının kullanıldığı insan kaynakları süreçleri hakkında konuştuk.

Koçbank’ta Performans Yönetim Sistemindeki Yeniden Yapılanma ihtiyacı nereden doğdu ?
Bankacılık sektöründe gerçekleşen değişim çerçevesinde büyümeyi hedefleyen Koçbank bu stratejisini desteklemek amacıyla insan kaynakları yönetiminde stratejik bir karar almış ve işe alım, kariyer planlama, performans değerlendirme, performans geliştirme, ücretlendirmeye ilişkin tüm insan kaynakları süreçlerini yetkinlik bazlı olarak yeniden yapılandırmıştır.

Bizim Koçbank olarak belirlediğimiz bir vizyon var. Türkiye'nin en büyük ilk üç bankası içinde yer almak. Bu vizyona ulaşmak için gerçekleştirmemiz gereken sonuçlar, belirlediğimiz hedefler var. Bu hedeflere ulaşmak için hangi yetkinliklere sahip bir insan kaynağımız olmalı noktasından hareketle, yetkinlik bazlı bir insan kaynağı modeli oluşturma fikri gelişti.

Öncelikle mevcut durumu açık ve net olarak saptamak ve çalışanlarımızın görüşlerini alarak bu değişim sürecine katılımlarını sağlamak amacıyla çok ciddi bir teşhis sürecine girildi. Bu süreçte bir kurum kültürü anketi yapıldı, anketin sonuçları alındı. Çalışanlarla fokus grup toplantıları yapıldı, yöneticilerle bir araya gelerek görüşler alındı, bunların analizleri gerçekleştirildi. Tüm bu çalışmalar sonucunda insan kaynakları sistemlerinin nasıl görüldüğü, güçlü ve zayıf yönlerin neler olduğu, nerelerde tıkanıklıklar olduğu ve bunların nasıl geliştirebileceği belirlenmiş oldu.

Aşağıdaki karşılaştırma Koçbank’ta performans yönetimi sistemindeki değişimi ifade etmektedir:

Yapılanma Öncesi

1. İşe yönelik kriterlerin bulunmaması ve
2. subjektivite
3. Ölçülebilir sayısal hedeflerin bulunmayışı
4. Düzenli geri bildirimin bulunmaması
5. Etkin sonuçlar vermeyen performans değerlendirme görüşmeleri
6. Değerlendirme sonuçlarının etkin bir şekilde kullanılmaması
7. Kriter ve skalalardaki algılama farklılıkları

Bugünkü Yapı

1. Fonksiyon bazında farklılaştırılmış yetkinlikler ve objektif kriterler
2. Verilen hedeflerin değerlendirilmesi
3. Sadece performans görüşmesinde değil yıl içinde de geri bildirim sağlayacak kültürün yerleştirilmesi
4. Yöneticilerin eğitilmesi ve özendirilmesi ile daha etkin görüşmeler
5. Değerlendirme sonuçlarının ödüllendirme, performans geliştirme ve kariyer yönetimi için kullanılması
6. Anlaşılır ve açık ifadeler, her seviyeye özel ayrı davranışların bulunması

Belirlediğimiz vizyona ulaşmak için gerçekleştirmemiz gereken hedefler var. Bu hedeflere ulaşabilmek için performans standartlarını yükseltmek, başarı için gerekli beklentileri net bir şekilde ortaya koymak, çalışanları yetkilendirmek ve sorumluluk üstlenmelerini sağlamak gerekiyor. Bu da belli yetkinliklere sahip insanları istihdam etmekle mümkün. Bu bakımdan yetkinliklerin ne olacağına, bu yetkinlikleri hangi noktalarda ve nasıl geliştireceğimize karar vermek önem taşıyor.

Yönetici pozisyonunda olanlarda ne gibi yönetsel yetkinliğe gereksinim var?
Yönetici pozisyonundaki çalışanlarımızdan, birlikte olduğu takımı ortak bir hedefe yönlendirerek kendilerinden beklenen sonuçları gerçekleştirmelerini ve bu bağlamda karar verme, planlama, koordinasyon, iletişim ve temsil yetkinliklerine sahip olmalarını ve bu yetkinlikleri geliştirmelerini bekliyoruz. Bu yetkinlikleri yönetsel yetkinlikler olarak adlandırıyoruz.

Bir de her işin yürütülmesi için gereken teknik yetkinlikler var. Bu da her işe özgü ve fonksiyona göre değişen, farklılaşan yetkinlikler.

Ancak Koçbank'ta hangi seviyede olursa olsun kuruma adım atan herkesin sahip olması gereken güvenilirlik, müşteri odaklı olma, takım çalışmasına yatkın olma gibi temel yetkinlikler var. Bu yetkinlikler Koçbanklı olmanın ön koşulu.
Bütün bunlara baktığımızda bu yetkinliklere sahip insan kaynağımız bizim hedeflediğimiz noktalara yürüyebilecek, o hedefleri gerçekleştirip, ulaşmak istediğimiz vizyona ve misyona götürebilecek bir kitle olacaktır. İnsan kaynakları sistemlerini yapılandırırken temel hareket noktamız bu oldu.

Koçbank’taki performans yönetim sistemi hakkında bilgi alabilir miyiz?
Koçbank’ın performans yönetim sistemi Kurumsal ve Kişisel Performans Yönetim Sistemlerinden oluşuyor

Kurumsal Performans Yönetim Sisteminde bankanın ulaşmak istediği ana hedefler ve Stratejik İş Birimleri dediğimiz ve müşteri segmentine göre oluşturulmuş iş kollarının daha alt seviyedeki hedefleri var. Diğer bir deyişle kurumsal, ticari, perakende ve özel bankacılık alanında faaliyet gösteren dört temel iş kolunun hedefleri banka hedeflerini oluşturmuş oluyor.

Kişisel performans yönetim sistemimizin ise iki yönü var; Hedefler ve Yetkinlikler. Hedefler, Takım Hedefleri ve Kişisel Hedeflerden oluşuyor. Yetkinlikleri ise davranış, bilgi ve becerilerin bütünü olarak tanımlayabiliriz.

Çalışanların kişisel hedeflerini gerçekleştirmesi olumlu ancak tek başına yeterli değil. Takımın diğer üyeleri de başarılı olmalı ki takım olarak başarıya ulaşmak mümkün olabilsin.

Diğer taraftan hedeflerin gerçekleştirilmesinde yetkinliklerin geliştirilmesi ve bu gelişimin izlenmesi önemli. Bu nedenle yetkinlikler kişisel performans yönetim sisteminin önemli bir bölümünü oluşturuyor.

Performans değerlendirmesini yılda kaç kez yapıyorsunuz?
Bankada yılda bir kez performans değerlendirmesi yapıyoruz. Ocak ayı içinde, bir önceki yılda yapılan çalışmalar, ulaşılan sonuçlar ve yetkinliklerin nasıl bir gelişim gösterdiği değerlendiriliyor. Bu süreç kişilerle birebir görüşme yapılarak yürütülüyor.

Her bir fonksiyonun farklı bir değerlendirme formu var. Çünkü her görevin farklı teknik yetkinlikleri bulunuyor. Temel yetkinlikler ise herkes için aynı ve herkes aynı formla değerlendiriliyor. Yönetsel sorumluluk üstlenenlerde temel ve teknik yetkinlik değerlendirme formlarına ilave olarak yönetsel yetkinlik değerlendirme formu bulunuyor.

Her çalışanın yöneticisi tarafından yetkinlik bazlı değerlendirme yapıldıktan sonra yetkinliğin hangi seviyede olduğu bir örnekle açıklanıyor ve değerlendirme ile ilgili görüşler çalışanla birebir paylaşılıyor. Çalışan, yetkinliğinin gelişimi ile ilgili olarak yöneticisinin değerlendirmesine isterse katılabilir ya da katılmayabilir. Ayrıca her değerlendirme ile ilgili olarak, bir üst amirin de görüşü alınıyor. Değerlendirme sonuçları not biçiminde rakamsal bir baza indirgeniyor ve bu sonuçları diğer insan kaynakları sistemlerinde girdi olarak kullanıyoruz.

Hedeflerin de yılbaşı itibariyle belirlenmesi ve yıl sonu itibariyle değerlendirilmesi söz konusu. Gerek yetkinlik değerlendirmesi gerek hedef değerlendirme birbirinden bağımsız yürüyor, çünkü etkiledikleri alanlar farklılaşıyor.

Tüm değerlendirme sürecinde çalışanlara geribildirimde bulunuluyor. Bizim yıl ortasında bir kez ara değerlendirmemiz var. Ancak bir form doldurulmuyor. Yöneticinin çalışanını yönlendirmesine, hedeflerini gerçekleştirmede hangi aşamada olduğunu belirtmesine ve beklentilerini ortaya koymasına, geliştirmesi gereken yönlerin neler olduğunu belirtmesine olanak sağlayan bir süreç.

Performans değerlendirmesi hangi insan kaynakları süreçlerine girdi sağlıyor?
Değerlendirme sonuçlarını kullandığımız alanlardan bir tanesi ücret. Hedeflerimiz prim sistemini, yetkinlik bazlı sonuçlar ise kişinin temel ücretini etkiliyor.
Enflasyona göre ve ücret araştırmalarının sonuçlarını dikkate alarak yaptığımız ücret artışlarına ilaveten performansa bağlı ücret artışı söz konusu oluyor.

Biz hedefleri hiçbir zaman ücretlerle ilişkilendirmedik. Çünkü hedeflerin gerçekleşmesinde her yıl farklı sonuçlar elde etmek mümkün. Bu durumda bu yıl hedefine ulaşamayanın ücretini düşürmek, bir sonraki yıl hedefine ulaşanın ücretini arttırmak mümkün değil. Eğer kişi hedefini gerçekleştiremezse primini almaz ya da daha az alır, gerçekleştirirse daha çok alır. Yetkinlikler ise zaman içinde gelişen ve bir yıl içinde gelişen yetkinliğin bir sonraki yıl gerilemesi söz konusu değil. Dolayısıyla yetkinlikler geliştikçe bunun ücrete yansıtılması doğal.

Değerlendirme sonuçlarını kullandığımız alanlardan bir diğeri ise kariyer planlama.
Yetkinlik bazlı performans değerlendirmesi sonucunda belli bir başarı elde etmiş kişileri “Kariyer Havuzu”na alıyoruz. Kariyer havuzuna aldığımız kişiler, yatırım yapmayı planladığımız ve ileriye dönük olarak yararlanacağımız potansiyel yönetici adaylarımız. Kariyer havuzuna aldığımız kişileri daha sonra belli eğitimlerle destekleyerek, ilerde oluşabilecek boş yönetici pozisyonlarına aktarabiliyoruz. Bu, aynı zamanda kişilerin kurum tarafından önemsendiklerini ve bu kurumun bir parçası olduklarını hissedebilecekleri bir uygulama.

Performans değerlendirme sonuçlarımız kariyer gelişim planlarımıza da girdi sağlıyor.

Biz kişinin yetkinliklerinin gelişimine bakarak, ilerleme noktalarını da göz önüne alarak, kişinin yetkinliğinin bir üst seviyeye çıkmasını sağlıyoruz.

Burada seviyeler arası geçiş olarak tanımladığımız kurumsal bir sürecimiz işliyor. Yılda iki kez yükselme dönemimiz var. Performans değerlendirme sonuçları yükselme dönemine girdi sağlıyor. Performans puanlarına ve kıdem süresine göre kişilere bir üst seviyeye geçme olanağını veriyoruz.

Belirli iş kollarında performans değerlendirme sonuçları ve kıdem süresinin yan ısıra yazılı sınav yapıyoruz. Burada amacımız kişilere bilgilerini tazelemeleri, eksiklikleri tamamlamaları için bir fırsat vermek.

Performans değerlendirme sonuçlarımız eğitim planlama konusunda nasıl bir yol izlememiz gerektiği konusunda girdi sağlıyor.

Performans değerlendirme sonuçları, elimizdeki potansiyeli bilmek, potansiyeli değerlendirmek ve bu kurumun geleceği için kişilerden yararlanmak, kişilerin kuruma katma değer yarattığını görebilmek açısından önemli girdi sağlamaktadır.

Koçbank UniCredito birleşmesinin İnsan Kaynakları Sistemlerine yansımaları ne şekilde olacak ?
Koçbank’ın uyguladığı strateji Uni Credito’nun uyguladığı stratejiyle çok örtüşüyor. Bu anlamda ortak bir bakış açımız var. Diğer taraftan Bankacılıkta gelir elde etmenin yanı sıra giderleri de kontrol etmek oldukça önemli. Bu gelir gider dengesi içinde verimliliğin her alanda uygulanması çok önem taşıyor. Uni Credito Avrupa’nın en verimli bankası ve uygulamalarını verimlilik kriterlerine göre yürütüyor. Bu bağlamda bize çok farklı bir bakış açısı getirecekler.

Bu ortaklık ile insan kaynakları uygulamalarında Avrupa ve Dünya standartlarında benchmark yapma olanağı elde edeceğimizi ve uygulamalarımızda verimlilik kriterlerine göre hareket edeceğimizi düşünüyorum. Bu bize piyasada çok farklı bir rekabet avantajı sağlayacak.

Sayın Ahmet Türkselçi verdiğiniz bilgiler için teşekkür ediyoruz.

__________________
Bilgen Hündür
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi