insankaynakları.com. içerik ekibi

Doç. Dr. Nilsen Altıntaş
(Innovative HR Kurucusu, İK ve Yönetim Danışmanı)

Stratejik Planlama ve Yıllık İş Planları

İnsan kaynakları ve yönetim danışmanı Doç. Dr. Nilsen Altıntaş ile performans yönetim sistemleri ve stratejik planlamanın bütünselleştirilmesi üzerine konuştuk.

Gün geçtikçe artan rekabet ortamında kuruluşların sürdürülebilir ve kârlı büyümeyi sağlayabilmeleri için; stratejik değişimlere hızla uyum sağlayabilmeleri, müşteriye sundukları ürün ve hizmetlerde farklılaşmaları ve iş süreçlerinin verimliliğini arttırmaları gerekiyor. Bu çerçevede kuruluşların dinamik organizasyon yapılarına sahip olmaları, yaratıcı, yenilikçi yeteneklerin önünü açan, verimliliğe odaklı bir çalışma ortamı yaratmaları ve katma değer yaratarak bunu ürün ve hizmetlerine yansıtmaları öncelik kazanıyor. Bu doğrultuda kuruluşlardaki bilgi, iletişim ve insan kaynakları yönetimi ile ilgili sistemlerin de değişime uğrayarak, günün gereklerine göre yeniden yapılandırılması zorunluluğu doğuyor.

Bu anlamda bütünsel performans yönetimi; etkin ve etkili bir yönetim ve iletişim aracı olarak ön plana çıkıyor.

Bütünsel performans yönetiminin beklenen başarıyı sağlayabilmesi için kapsamlı ve entegre bir sistem olarak düşünülmesi gerekiyor, şöyle ki :

Öncelikle kuruluşların ortak değerleri, temel amaç, strateji ve uzun vadeli stratejik hedeflerini kapsayan kurumsal stratejik planlama süreci oluşturulmalıdır.

İkinci adımda; stratejik planlama doğrultusunda (yine kurumsal seviyede ) kuruluş yıllık iş planları belirlenerek, o yıl odaklanılacak kritik başarı alanları ve operasyonel hedefler oluşturulmalı ve bunlar kuruluşun yıllık bütçesiyle ilişkilendirilmelidir.

Üçüncü aşamada ise kurumsal seviyedeki bu alan ve hedefler bölüm ve birey düzeyine aynı bütünsellik içinde indirgenmelidir.

Bu sistem geliştirilirken aynı zamanda, kritik iş ve yönetim süreçlerine de odaklanılmalı, kritik ve alt süreçlerin performans göstergeleriyle kurumsal, bölüm ve bireysel hedefler birbirleriyle ilişkilendirilmelidir.

Kurumun uzun vadeli strateji ve hedefleri ile ilişkilendirilen bir performans sistemi, etkin bir iletişim yönetimi ile kuruluşun tüm kadrolarına yaygınlaştırıldığında başarılı sonuçlar alınacağı kuşkusuzdur.

Günümüzde şirketlerin insan kaynakları performans değerlendirme konusuna yaklaşımını değerlendirebilir misiniz?
Günümüzde birçok kuruluş gitgide zorlaşan rekabet ortamında kurumsal performansı arttırmanın yollarını arıyor. Çalışanların performansı buna bağlı olarak süreçlerin verimliliğini yükseltecek insan kaynakları uygulamalarına odaklanıyor. Bu bağlamda performans yönetimi, özellikle kurumsallaşma açısından ileri seviyelere ulaşmış kuruluşlarda, etkin bir şekilde kullanılıyor.

Ancak sistemi birden fazla kez deneyip istediği sonucu alamamış ya da kurumdaki tüm paydaşların (hissedar-yönetici-çalışan) beklentilerini tam olarak karşılayamamış ve bu nedenle kaldırılmış uygulama örneklerinin sayısı da oldukça yüksek görünüyor. Yeri gelmişken; “performans değerlendirme” ile “performans yönetimi” nin aynı anlama gelmediğini vurgulamakta yarar görüyoruz.

Performans Yönetimi: Kuruluş hedefleri ile bireysel hedefleri bütünleştirerek ve bireylerin yarattıkları değeri bu ortak amaçlar ve hedefler doğrultusunda yönlendirerek bireysel ve kurumsal performansın yönetilmesidir.

Performans Yönetimi’nin ana bileşenleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir.
a) Stratejik yön belirleme - planlama (Stratejik planlama buna bağlı yıllık iş planları)
b) Kritik başarı alanı ve yıllık hedeflerin indirgenmesi ve süreç hedefleriyle ilişkilendirme
c) Yetkinlik hedefleri’nin belirlenmesi
d) Performans değerlendirme (Hedef gerçekleşmelerinin değerlendirilmesi ve geri bildirim verilmesi)
e) Rehberlik - İzleme
f) Yönetim ve profesyonel gelişim programları (Yetkinlikleri geliştirerek performansı yükseltecek program ve gelişme planlarının oluşturulması)
g) Ücret yönetimi (Ödüllendirme sistemleriyle ilişkilendirme)
h) Kariyer yönetimi (Kariyer haritalarının ve yedekleme planlarının oluşturulması için alt yapı oluşturma)

Yukarıda açıklandığı gibi performans değerlendirme, performans yönetiminin sadece belli bir bölümünü kapsamakta olup tek başına uygulandığında yetersiz kalmaktadır.

Bu nedenle kuruluşların performans yönetimini layıkıyla uygulayabilmeleri için gerekli alt yapıyı kurmadan, diğer kuruluşlar uyguladığı için sadece yapmış olmak için böyle bir uygulamaya geçmemelerini özellikle vurgulamakta yarar görüyoruz.

Performans yönetim sistemlerinde çıkan aksaklıkların nedenleri ve yapılması gerekenler...
Bu konu ile ilgili olarak ortaya çıkan aksaklıkların nedenleri ya da diğer bir deyimle en sık yapılan yanlışlar ve öneriler aşağıdaki şekilde özetlenebilir:
• Kurumun performans yönetimini hangi amaca ulaşmak için, ne şekilde uygulanmak ve sonunda neye ulaşılmak istendiği açık bir şekilde tanımlanmalıdır.
• Bu beklentilerle ilgili olarak tepe yöneticileriyle alt kademelerde görev alan yönetici ve çalışanların beklentileri arasında da bir paralellik ve dil birliği sağlanmalıdır.
• Performans yönetimi için gerekli alt yapı oluşturulmalıdır. "Kurumun ortak değerleri neler, temel amacı nedir, kurum ne yöne gitmek ve bu yönde hangi sonuçlara ulaşmak istiyor, stratejileri, stratejik hedefleri nelerdir?" gibi soruların yanıtlanması gerekir. Yani önce stratejik planlama çalışmaları yapılmalı, daha sonra yıllık iş planları çerçevesinde kritik başarı alanları, yıllık hedefleri ve operasyonel süreçleri belirlenmeli, bunların ölçüm kriterleri ortaya çıkmalıdır ki, bu hedefler bölüm ve birey düzeyine indirgenebilsin.
• Şirketin organizasyonel yapısı irdelenmelidir. Organizasyon yapısı iş planına uygun olarak yapılanmamışsa, unvanlarda sorunlar varsa, olabildiğince yalın ve iyi işleyen bir yapı oluşturulmamışsa, performans sistemini ve formları oluşturmanın getireceği yarar beklenenin altında olabilir.
• Benzer şekilde kuruluş içinde iyi bir iş değerleme sistemi yoksa; ücret bantları, ücret yönetimi iyi bir şekilde yapılandırılmamışsa, performans yönetim sisteminin farklı performansı ödüllendiren bir sistem olmaktan çıkıp, bir ücret iyileştirme aracı olarak düşünülmesi kaçınılmaz olabilir.
• Performans sistemi içinde yetkinlik hedeflerinin de verilmesi planlanıyorsa bu konuda çok ayrıntılı ve titiz çalışmaların yapılması kuruluşa özgü yetkinlik çatılarının ve her iş profili için ayrı yetkinlik değerlendirmelerinin yapılması gerekir.
• Kuruluşların, iş hedefleriyle ilgili çalışmalarında belli bir düzeye gelmeden yetkinlik hedeflerini de sisteme sokmaları, uygulama zorlukları çıkarabilir. Yetkinlikler için çok yoğun ve ayrıntılı iletişim ve eğitim programlarına gereksinim doğacaktır.
• Performans yönetiminin etkin bir şekilde uygulanabilmesinde kurumda çalışan yönetici ve çalışanların davranış tarzları, kurum kültürü büyük önem taşır.Bu çerçevede kuruluşun yüksek performansa ve sonuç odaklı bir kültüre sahip olması beklenir.
• Performans Yönetimi diğer insan kaynakları sistemleri gibi sürekli öğrenme ve gelişme süreci olarak değerlendirilmeli, en yalın ve kolay uygulanabilir bir yapıyla başlatılıp, mevcut uygulama sonuçlarından çıkarımlar yapılarak ileriye dönük olarak geliştirilmelidir. Aksi taktirde performans değerlendirme süreci için harcanması gereken zaman ve emek şirketleri korkutabilir veya süreci başarıyla tamamlayabilecekleri konusunda kendilerine güvenlerini sarsabilir.

Balanced Scorecard
Performans yönetimi uygulamalarında sıkça gözlenen yaklaşımlardan biri de kuruluş tepe yönetimilerinin sadece finansal iş sonuçlarına odaklanmaları şeklinde oluyor. Oysa Fortune dergisinin bir araştırmasına göre; “Etkin olarak uygulanabilen stratejilerin oranı %10’u bile geçmemektedir.” Bu konuda detaylı bir araştırma yapan R. Kaplan ve D. Norton, stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde dört engel bulunduğunu tespit etmişler:

(i) Vizyon engeli – Kurum hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olması (Çalışanların sadece %5’i kurum stratejisini anlıyor)

(ii) Operasyonel engel – Bütçeleme, yatırım planlaması gibi yönetim sistemlerinin uzun vadeli stratejik yaklaşımlar ve öğrenme odaklı olmaması (şirketlerin %60’ı bütçelerini kurum stratejileri ile ilişkilendirmiyor)

(iii) Yönetim engeli – Üst yönetimin zamanını günlük sorunları çözmek için kullanıp, stratejik düşünceye yeterince eğilmemesi (strateji ile ilgili konulara bir ayda, yöneticilerin %85’i bir saatten az vakit ayırıyorlar)

(iv) İnsan engeli – İnsan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olması.

Balanced Scorecard: Temel Yaklaşım
Kuruluş vizyon ve stratejilerinin;
• Finans
• Müşteri
• İç süreçler (operasyonel)
• Kurumsal öğrenme (insan kaynakları ve bilgi sistemleri ile ilgili süreçler)
Alanlarında tanımlanan hedeflerle tüm bireylere yayılması ve bu çerçevede gerekli uygulama plan ve projelerinin hazırlanması şeklinde olmakta son dönemde uygulanan sistemlerde bu yaklaşım sıkça kullanılmaktadır.

Kurumlar bu dört alana belli bir ağırlıkta odaklanmadıkları taktirde bu alanlardaki zafiyetler uzun solukta ortaya çıkıyor. Örneğin; bir kurumun insan kaynakları yapısının zayıflaması bir anda etkisini göstermeyebiliyor. Bu zayıflık çok büyük bir değişim varsa anlaşılabiliyor ama büyük bir hareketlilik söz konusu değilse insan kaynaklarının iyiye gitmesi de kötüye gitmesi de uzun zamanda anlaşılabiliyor. Dolayısıyla, performans sisteminde hem alttaki birey bazında, hem de en üstteki üst yönetici bazında bu dört alanın dengeli oranlarda dikkate alındığı bir alt yapı oluşturulması daha uygun bir yaklaşım olarak görülüyor.

Şirket içi iletişimin önemli olduğunu söylememiz doğru olur mu?
Performans yönetiminin kendisi ;
• Çalışan ve kuruluş hedeflerini birbiri ile uyumlu hale getirerek kuruluş hedeflerinin ve yetkinlik hedeflerinin çalışanlara bildirilmesini, benimsetilmesini,
• Görev ve sorumlulukları anlaşılır hale getirilmesini, çalışanların yöneticileriyle neye nasıl ulaştıkları konusunda geribildirim almalarını ve gelişmelerini sağlayan etkin bir iletişim aracıdır.

Ancak bunun dışında sistem uygulamaya geçilmeden önce çalışanlara; neyi, ne için yapmak istediğinizi ve sonuçta neye ulaşılmasının planlandığını net ve açık bir biçimde anlatılması zorunludur.

Performans sistemleri şirkete ne gibi faydalar sağlar?
Performans sistemleri iyi kullanıldığında şirketlere önemli bir katma değer sağlar. Şirket çok daha sistematik ve düzenli planlama sürecine girerek, (belirlediği hedefler doğrultusunda geribildirim vereceği ve bu geribildirimlerin de bir ödül bağlantısı olacağı için) stratejik planlama, yıllık iş planı ve bütçe hedeflerini çok daha titizlikle ve katılımcı bir şekilde oluşturur.

Çalışan - yönetici, takım içi, takımlar arası çok daha etkin bir iletişim ortamı yaratılır. Yöneticilerin yönetim becerilerini geliştirme (hedef belirleme, motivasyon, rehberlik / yönlendirme, geribildirim, yetkilendirme gibi) açısından yararı olur. Şirket içinde çok daha etkin gelişme planları ve ödüllendirme yöntemleri geliştirilebilir.

Sayın Nilsen Altıntaş' a verdiği değerli bilgilerden dolayı teşekkür ediyoruz.

__________________
Bilgen Hündür
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Programı
Yüksek Lisans Öğrencisi